Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Подобный подход противоречит корпоративной культуре ком- пании. Конечно, в какой-то степени это так, иначе вы бы не внедря- ли коучинг только сейчас. Философия коучинга — это часть новой культуры, которую пытаются создать просвещенные люди в вашей организации. Остальные предпочитают иллюзорную стабильность установленного порядка вещей. Однако все больше компаний при- ходит к выводу о том, что успех в будущем зависит от изменений в настоящем, а статус-кво на самом деле — более рискованная аль- тернатива. Люди недоверчиво относятся к любому новому подходу. Дей- ствительно, некоторые из них, возможно, именно так и отнесутся, особенно если коммуникация в вашей организации оставляет же- лать лучшего. Очень важно разъяснить им, что вы будете делать по- другому и почему. Они не поймут, что я делаю, и не будут мне доверять. Тот же са- мый комментарий. Они знают, что я был на курсах, и дают мне несколько недель, чтобы я смог «одуматься». Тот же самый комментарий. Они решат, что это новый менеджерский трюк. Объясните, что это не трюк, а необходимое условие для повышения эффективно- сти исполнения и улучшения рабочих отношений. Вскоре они от- 146 кроют, что коучинг — это никакой не трюк, если, конечно, вы сами так к нему не относитесь. На это уходит много времени — мне будет некогда проводить ко- учинг. Только от вас зависит, когда начать и когда закончить. Сегод- ня кажется, что просто дать сотрудникам указание гораздо быст- рее. Но если они моментально его забывают, а вам приходится по- вторять все снова и снова и постоянно заглядывать им через плечо, что тогда быстрее? Приведу высказывание Кэмерона Бернесса (Cameron Burness), управляющего производством на заводе «ICI Pharmaceuticals», кото- рый использует коучинг в своей работе: "Вся моя работа по большому счету связана с повышением эффективности. Я использую коучинг, чтобы поднять персо- нал на такой уровень, который позволит мне передать им свою рутинную работу. Я рассматриваю коучинг как инвести- цию, которая экономит мое время благодаря делегированию полномочий". Если возникнет «пожар», я, не раздумывая, закричу: «Вон отсю- да!» Но если я не буду активно заниматься поиском возможностей РОСТА персонала с помощью коучинга, то так и буду все время «ту- шить пожары». Они ждут указания. Если им все время давали указания в про- шлом, то они и будут ожидать их, но это не значит, что они их пред- почитают. Они хотят получать указания — им не нужна ответственность. Если людям никогда не предлагали взять на себя ответственность — ни родители, ни учителя, ни начальство, то сначала они будут ее бо- яться, как и всего нового. В глубине души большинство из нас жаждет ответственности отчасти потому, что она помогает нам оценить собст- венную значимость. Людям с низкой самооценкой ответственность да- ется тяжело. Это еще один порочный круг, и коучинг — лучший из всех известных мне методов, позволяющих из него вырваться. Приведу не- которые приемлемые в коучинге вопросы. • Что ты хочешь получать от работы помимо денег? • Что для тебя означает ответственность? • Чувствуешь ли ты сейчас, что ответственность на тебя давит? • Так всегда происходит? • Что, по-твоему, людям может нравиться в ответственности? • За что еще ты несешь ответственность в своей жизни? • Чего ты боишься? 147 • Что ты можешь сделать, чтобы избавиться от этого страха? • Ответственность за что ты бы мог взять на себя? • Не хочешь попробовать взять на себя большую ответствен- ность, скажем, в течение недели? Только отвечая на эти вопросы, они уже начинают брать на себя ответственность — по крайней мере, за свои ответы и решения. Ес- ли вы, их руководитель, не поможете им принять ответственность, то кто тогда это сделает? И устраивает ли вас та минимально прием- лемая эффективность исполнения, которую обеспечивают не несу- щие ответственность люди? Они могут подумать, что я «свихнулся». Могут. Ну и что? Сумас- шествие бывает таким вдохновляющим! Просто попробуйте им это объяснить. Я потеряю свой авторитет. Уважение к менеджеру, управляю- щему с помощью коучинга, равно как и его собственное самоуваже- ние, гораздо сильнее иллюзорной власти, на которой держатся ав- тократы до тех пор, пока не происходит их падение. Я специалист в своей области, они уважают мои знания и рас- считывают на них. Ваши знания по-прежнему будут цениться; только использовать их вы теперь будете по-другому. Вам жалко что-то отда- вать другим? Вы раздаете свои знания маленькими порциями, чтобы никто не смог, овладев ими, угрожать вашему положению? Или вы хо- тите вырастить себе преемников? Я уже использую коучинг в управлении, мне не надо ничего ме- нять. Один из самых распространенных способов уклонения от из- менений — заявить, что все уже именно так и делается. У таких лю- дей обычно можно обнаружить какой-нибудь неполноценный ва- риант коучинга, завалявшийся на дне ящика конторского стола. Ес- ли хотите выяснить, как этот коучинг используется, спросите под- чиненных. И будьте начеку — это может быть одним из ваших соб- ственных препятствий. Хотите проверить? Переходите к следующе- му разделу. ВНУТРЕННИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ В этом нет ничего нового, я годами так делаю. Если вам свойст- венен такой заносчивый ответ, значит точно не делаете! Боюсь, у меня хорошо не получится. Без практики действитель- но не получится, и проще всего начать с самокоучинга. Попробуйте 148 сначала с детьми или с друзьями, с которыми играете в футбол. На работе всегда встречаются люди и команды, с которыми работать легче, чем с другими. Начните с них, только обязательно объясните им то, что вы делаете. Я собьюсь, не зная, какой вопрос задать. Этого не произойдет, если вы будете соблюдать золотое правило: слушать и следить за подопечным, следуя его интересам или направленности, тогда вы всегда будете знать, что спрашивать. Помните, ваша задача — не да- вать указания, а развивать осознание. И не выдумывайте ничего сверхсложного, весь процесс базируется на четырех простых воп- росах: У меня не будет таких результатов, как сейчас. Не будет. Ре- зультаты окажутся гораздо лучше! Если до сих пор все шло хорошо, зачем менять? Затем, что ус- пех — как ваш личный, так и вашей компании, может зависеть от по- вышения эффективности исполнения и качества жизни на рабочем месте. Я не верю во все эти новые «мягкие» подходы. Жаль. А вы про- бовали хотя бы один из них? Людей мотивируют только деньги. Исследования показывают, что это не так. Но вам так и будет казаться, пока вы не научитесь предлагать что-нибудь более содержательное (об этом шла речь в главе 13). Теперь вы можете добавить свой собственный перечень внеш- них препятствий, только начинайте каждое предложение со слов: «Как мне кажется...» Я не хочу сказать, что ваши внешние препятст- вия вымышленные, но стоит признать, что львиная их доля кроется внутри вас самих. Нам всегда кажется, что проблема заключается в "них", что делает нас правыми во всем, позволяя не меняться. В таком случае мы можем застрять в этой ситуации, ибо изменить "их" нам не под силу. Если же мы сможем признать, что лишь проецируем на "них" собственное сопротивление, то тогда ощутим, что способны что-то изменить, Большинство препятствий, воспринимаемых как внешние, имеет много внутренних факторов ДРУГИЕ ВНУТРЕННИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ 149 поскольку теперь они подконтрольны нам! Это еще один пример того, как самоОСОЗНАНИЕ и принятие ОТВЕТСТВЕННОСТИ повы- шают эффективность управления. Сколь бы привлекательным ни было все новое, отказываться от ста- рых символов стабильности всегда трудно. Но изучение и освоение новых моделей поведения освобождает нас от старых. Система ко- учинга и соответствующие навыки просты, им несложно научиться. Гораздо сложнее избавиться от устоявшихся привычек командной системы, чтобы освободить место для коучинга. По своему опыту могу сказать, что чаще имеет смысл уделить больше времени и внима- ния не обучению новому, а тому, чтобы стимулировать избавление от старого и содействовать ему. Как только старое исчезает, новое за- полняет вакуум. Стоит устранить барьеры, и потенциал себя проявит. В конце концов, коучинг это естественный навык, и ему часто во- обще не нужно учиться. Любящие родители, никогда не обучавшие- ся коучингу, успешно его применяют по отношению к своим детям — от завязывания шнурков до выполнения домашнего задания по мате- матике. Они используют его, потому что им небезразличны дети, их обучение и рост. Будь менеджеры не столь безразличны к рядовым сотрудникам, они бы тоже использовали коучинг самым естествен- ным образом. А если бы высшее руководство было бы так же небез- различно к менеджерам, как к своим доходам, то и оно могло бы про- водить коучинг, а прибыли позаботились бы о себе сами. ОТКАЗ ОТ СТАРОГО Когда мы освобождаемся от потребности в контроле, мы приобретаем контроль 150 Глава 21. Многочисленные достоинства коучинга Итак, каковы преимущества коучинга для руководителей и сотруд- ников по сравнению с командной системой? Какие преимущества дает культура коучинга компаниям? Это самое главное преимущество, без которого коучинг не имел бы смысла. Коучинг развивает самые лучшие качества людей и команд, а командная система даже не стремится к этому, так сколько же это будет продолжаться? ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ Как я у ж е говорил, развивать сотрудников значит не просто отпра- влять их пару раз в году на краткосрочные к у р с ы . Только от ваших методов управления зависит, будут о н и развиваться или нет. Выбор за вами. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА К о у ч и н г — это о б у ч е н и е на ходу без потери времени на сидение УЛУЧШЕНИЕ за партами. П р и этом улучшается запоминание и повышается удо- ОБУЧЕНИЯ вольствие. Сам вопрос придает значимость и тому, кого спрашивают, и его от- вету. Если только давать указания, то изменений не дождаться. Хоро- шо указывать, как класть кирпичи. Как-то раз я подробно расспраши- вал подающего надежды, но очень молчаливого юного теннисиста о том, чем, по его мнению, х о р о ш его удар справа. Он улыбнулся и ска- зал: «Не знаю. Никто никогда не спрашивал моего мнения». Все сразу стало понятно. Присущие коучингу уважение личности, улучшение отношений и стремление к успеху меняют к лучшему о б щ у ю рабочую атмосферу. Сотрудники, с которыми проводится коучинг, готовы брать на се- бя ответственность, их не надо подгонять или следить за ними, поэ- тому у менеджера появляется время на исполнение более сложных функций, которым раньше не уделялось должного внимания. Сам коучинг и создаваемый им рабочий климат поощряют сот- рудников вносить креативные предложения, не опасаясь, что они УЛУЧШЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА ЖИЗНИ ЛЮДЕЙ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ У МЕНЕДЖЕРА БОЛЬШАЯ КРЕАТИВНОСТЬ 151 б у д у т о с м е я н ы и л и б е з д у м н о о т в е р г н у т ы . А о д н а т в о р ч е с к а я идея ч а с т о р о ж д а е т н о в ы е . БОЛЕЕ М е н е д ж е р о ч е н ь ч а с т о не имеет представления о том, к а к и е с к р ы - ЭФФЕКТИВНОЕ т ы е р е с у р с ы и м е ю т с я в е г о р а с п о р я ж е н и и до тех п о р , п о к а не начнет ИСПОЛЬЗОВАНИЕ п р о в о д и т ь к о у ч и н г . В с к о р е ему о т к р о ю т с я м н о г и е ранее с к р ы т ы е та- ЛЮДЕЙ, НАВЫКОВ л а н т ы в е г о к о м а н д е , а т а к ж е р е ш е н и я п р а к т и ч е с к и х проблем, обнару- И РЕСУРСОВ ж и т ь к о т о р ы е м о г у т т о л ь к о те, к т о р е г у л я р н о с н и м и сталкивается. БЫСТРАЯ И БОЛЕЕ Там, где ц а р и т а т м о с ф е р а у в а ж е н и я и п р и з н а н и я л ю д е й , о н и всегда ЭФФЕКТИВНАЯ г о т о в ы р и н у т ь с я в б о й по п е р в о м у з о в у , а иногда д а ж е и не д о ж и д а я с ь РЕАКЦИЯ е г о . Но во м н о г и х к о м п а н и я х , где л ю д е й не ценят, о н и т о л ь к о выполня- Н А КРИТИЧЕСКУЮ ю т у к а з а н и я , делая л и ш ь т о , ч т о о т н и х т р е б у е т с я , н о н е больше. СИТУАЦИЮ С у т ь к о у ч и н г а з а к л ю ч а е т с я в о всецелом и з м е н е н и и , отзывчивости ТВОРЧЕСКАЯ и о т в е т с т в е н н о с т и . В б у д у щ е м с п о с о б н о с т ь к а д а п т а ц и и будет ГИБКОСТЬ в о с т р е б о в а н а в с е б о л ь ш е и б о л ь ш е . Р о с т к о н к у р е н ц и и н а р ы н к е , И АДАПТАЦИЯ и н н о в а ц и о н н ы е т е х н о л о г и и , м г н о в е н н а я г л о б а л ь н а я с в я з ь , э к о н о м и - К ИЗМЕНЕНИЯМ ч е с к а я н е о п р е д е л е н н о с т ь и с о ц и а л ь н а я н е с т а б и л ь н о с т ь б у д у т с о п р о в о ж д а т ь н а с в с ю н а ш у к о р о т к у ю ж и з н ь ! В ы ж и в у т т о л ь к о с а м ы е п р о в о р н ы е и г и б к и е . БОЛЕЕ П о в т о р ю с ь е щ е р а з , ч т о «кнут» и «пряник» у ж е н е а к т у а л ь н ы . Л ю - МОТИВИРОВАННЫЙ д и р а б о т а ю т п о ж е л а н и ю , а н е п о п р и н у ж д е н и ю . К о у ч и н г п о м о г а е т ПЕРСОНАЛ и м р а с к р ы т ь с в о ю с а м о м о т и в а ц и ю . ИЗМЕНЕНИЕ П р и н ц и п ы к о у ч и н г а п о д к р е п л я ю т у п р а в л е н ч е с к и й стиль к у л ь т у - КУЛЬТУРЫ р ы в ы с о к о э ф ф е к т и в н о г о и с п о л н е н и я , к к о т о р о й с т р е м я т с я м н о г и е л и д е р ы в б и з н е с е . Л ю б а я п р о г р а м м а к о у ч и н г а б у д е т с о д е й с т в о в а т ь о с у щ е с т в л е н и ю к у л ь т у р н о й т р а н с ф о р м а ц и и . ЖИЗНЕННЫЙ НАВЫК К о у ч и н г к а к п о з и ц и я и м о д е л ь п о в е д е н и я и м е е т м н о ж е с т в о п р и - м е н е н и й и на р а б о т е , и в н е е е . В о с т р е б о в а н н о с т ь к о у ч и н г а б у д е т в с е б о л е е н а р а с т а т ь . Он б у д е т в с е б о л е е и более в о с т р е б о в а н н ы м и о к а ж е т с я в е с ь м а ц е н н ы м н а в ы к о м д а ж е для т е х , к т о с т р е м и т с я б ы - с т р е е с м е н и т ь м е с т о р а б о т ы , к у д а б ы о н и н и п о ш л и . КОУЧИНГ, КОТОРЫЙ УЧИТ ПОБЕЖДАТЬ Вернемся к спорту, а точнее, к одному необычному и опасному состязанию. Оно знаменито своими традициями автократического 152 лидерства, которое в прошлом приводило к выдающимся результа- там, будучи при этом диаметрально противоположным философии коучинга. Кульминацией военного шоу под названием «Королевский тур- нир», которое устраивалось каждое лето в Лондоне, всегда был так называемый «пушечный» забег, проводимый в память о героических подвигах солдат времен Бурской войны, когда артиллерии приходи- лось преодолевать горные массивы. Участникам состязания пред- стояло разобрать старинное орудие и протащить его по маршруту со множеством специально устроенных препятствий, преодолеть которые большинству из нас было бы едва по силам и налегке. В со- ревновании принимали участие три подразделения британского флота. На отбор и подготовку команды из 16 человек давалось всего девять недель. В 1990 году главным тренером команды военно-морской авиа- ции был Джо Гоу (Joe Gough). Перед началом тренировок он прошел двухдневный курс коучинга, который я проводил со своим коллегой Дэвидом Хемери (David Hemery). Позднее Дэвид также встречался со всей командой на первой стадии подготовки. В результате Джо принял мужественное решение радикально изменить свой подход. После по- беды в состязании он сказал: «В этом году мы все делали по-другому, и если бы проиграли, я бы не избежал позорного столба. Но в итоге я те- перь — главная знаменитость военно-морской авиации». Впервые за всю историю состязаний одно подразделение завое- вало все пять главных трофеев. Военно-морская авиация показала лучшее время в беге и в общем зачете, набрала больше очков и до- пустила меньше нарушений, чем остальные; кроме того, победу праздновала и команда дублеров. Причем, по сравнению с состяза- ниями прошлых лет снизилось число травм, а общее время трениро- вок сократилось на 30 процентов. Приведу высказывания некоторых членов той команды. • «Нас впервые слушали, интересуясь нашим мнением». • «Джо спрашивал нас, хотим ли мы сделать еще один забег, а ко- гда мы отказывались, то чувствовали себя должниками, поэто- му сильнее выкладывались на следующий день». • «С Джо можно было поговорить. Он обращался с нами, как с людьми». • «Однажды Джо приказал нам готовиться к новому забегу. Мы уже еле держались на ногах, поэтому Эрик, наш капитан, передал Джо, что команда возражает. Джо вышел и велел нам убираться 153 восвояси! Я не поверил своим ушам. Только сильный человек может признать, что был неправ. После этого мы все стали анали- зировать свои ошибки, сделанные во время упражнений, вместо того чтобы искать оправдания. Мы стали честнее по отношению друг к другу». Сам Джо Гоу выразил свою убежденность в том, что коучинг по могает добиться высоких результатов гораздо лучше, чем приказы и угрозы, следующими словами: "Можно заставить человека бежать, но нельзя заставить его бежать быстро!" Для меня лично преимущества коучинга перевешивают все пре- пятствия. А для вас? 154 Заключение Коучинг — э т о более приятный путь улучшения бизнеса. В этой книге о коучинге рассказывается кратко; будь она больше по объему, вы, вероятно, не купили бы ее или не дочитали до этой страницы. Возможно, я включил в нее что-то не нужное вам или упустил то, что вам могло бы понравиться. Возможно, какие-то воп- росы осветил поверхностно, а какие-то — слишком подробно. Я стремился убедить вас в том, что каждому, кто обучает или уп- равляет людьми, стоит овладеть навыками коучинга. В обозримом будущем умение работать с людьми будет востребовано еще боль- ше и в бизнесе, и в сфере услуг, и в школах, и в спорте. Коучинг, как вы уже могли убедиться, гораздо больше, чем толь- ко инструмент, которым менеджеры могут воспользоваться в раз- ных ситуациях, таких, например, как планирование, делегирование полномочий или решение проблем. Это другой взгляд на человека, более оптимистичный, нежели привычный нам. Он заставляет по- другому относиться к людям, отказываясь от ограниченных пред- ставлений о них и о себе тоже, забывая былые привычки и освобо- ждаясь от устаревшего образа мышления. Для овладения коучингом, как и любым другим новым навыком, отношением, стилем или убеждением, требуются целеустремлен- ность, практика и время, прежде чем он начнет проходить естест- венно и давать оптимальные результаты. Кому-то это будет давать- ся легче, кому-то тяжелее. Если вы восприняли стиль коучинга, то, надеюсь, эта книга поможет вам достичь величайших высот в повсе- дневных делах или понять логику своих интуитивных действий. Ес- ли же вы придерживаетесь иного стиля руководства, то, надеюсь, она позволит вам по-новому взглянуть на управление, эффектив- ность исполнения и людей. Кроме того, книга также откроет вам не- которые направления коучинга, в которых вы можете опробовать это новое мышление на практике. Единственно правильного способа проведения коучинга не су- ществует. Эта книга — всего лишь схематичная карта, которая по- могает решить, куда двигаться, и открывает пути достижения цели. Осваивать же ее пространство вам придется самостоятельно, ибо ни одна карта не может передать всего ландшафтного разнообра- зия человеческих отношений. Насыщенность этого ландшафта спо- ПРАКТИКА НЕ СУЩЕСТВУЕТ ОДНОГО ПРАВИЛЬНОГО СПОСОБА 155 собна превратить управление людьми в уникальное личное искус- ство, позволяющее скрашивать свое существование на рабочем ме- сте, ценить свою работу и получать от этого удовольствие. ПОВОД На будущее коучинга я смотрю с большим оптимизмом. Бесспорно, ДЛЯ коучинг, или его основополагающие принципы, получают все более ОПТИМИЗМА широкое признание и применение. Можно опустить слово "коучинг" или добавить новое к уже используемым на практике определениям, таким как консультирование, фасилитация, наделение полномочиями, менторство, поддержка, наставление, психотерапия. Эти определе- ния, которые часто используются в разных контекстах, объединяет то, что они подчеркивают принцип осознания, ответственности и веры в себя. Эти принципы составляют суть человеческого развития и эф- фективности исполнения. Мой оптимизм базируется на позитивных устремлениях непре- клонного человеческого духа. Бизнес, на мой взгляд, несколько сбился с пути, хотя еще не сошел с рельсов: как я уже давал понять в главах 14-16, он может подпитывать низменные стороны нашего естества — властность и жадность — и взывать к ним, но в то же время способствовать нашей креативности, целеустремленности и добрым намерениям. Бизнес обладает самой мощной организую- щей силой на земле; в союзе с образованием он способен стать эф- фективным проводником трансформации, инициированной челове- ческим духом. Но прежде бизнесу настоятельно требуется вновь обрести свой путь, ориентируясь на более высокие человеческие ценности и заботу о людях. Для поддержания такого альянса потребуются, прежде всего, высококлассные навыки работы с людьми. Коучинг — один из самых приемлемых для бизнеса методов человеческого развития. Я надеюсь, что эта книга будет способствовать дальнейшему распространению коучинга, а ее расширенное, третье, издание дополнит вышедшие ранее. Если же все это покажется фантастичным, путаным или просто явно бредовым живущему в вас прагматику, надеюсь, вы согласи- тесь хотя бы с тем, что коучинг — это приятный способ ведения успешного бизнеса. 156 |