Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Глава 17. Обратная связь и оценка Хуже всего, когда на обратной связи сказываются личностные факторы и суждения; субъективная и описательная обратная связь гораздо эффективнее. И так, мы рассмотрели коучинг как метод подхода к решению вопросов планирования и насущных проблем, оценке и раз- витию навыков и так далее. Мы также рассмотрели более ши- рокий контекст смысла и цели в работе. В этой главе речь пойдет о том, как можно проводить коучинг для обратной связи, а также для оценки и развития индивидуумов и групп. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Мы обычно используем пять уровней обратной связи, которые приведены ниже в алфавитном порядке от А — связь наименее по- лезная до Д — связь наиболее эффективная и единственная из пяти, стимулирующая обучение и повышение эффективности исполне- ния. Остальные четыре уровня связи в лучшем случае способству- ют минимальному краткосрочному улучшению, а в худшем — еще больше снижают эффективность и самоуважение. Тем не менее, они весьма распространены в бизнесе и на первый взгляд даже ка- жутся приемлемыми, но только до тех пор, пока внимательно не проверишь. А. Менеджер восклицает: "Ты никчемный работник!" Это персональная критика, которая разрушает самоуваже- ние и уверенность; скорее всего, эффективность от это- го в дальнейшем только снизится. От этого нет никакой пользы. Б. Менеджер восклицает: "Это никчемный отчет!" Такой оценочный комментарий, относящийся к отчету, а не к че- ловеку, также разрушает самоуважение исполнителя, хотя и не столь сильно; он также не несет в себе никакой информации, способной помочь автору отчета исправить недостатки. В. Менеджер говорит: "Твой отчет содержательный и четкий, но форма и подача не дотягивают до уровня тех, для кого он написан". В этом случае критика отсутствует, исполнитель получает руко- водство к действию, но недостаточно подробное и не дающее ини- циативу. 123 Г. Менеджер спрашивает: "Что ты сам можешь сказать о своем отчете?" ЭТО дает исполнителю инициативу, но он, скорее всего, ограни- чится односложным ответом, например «нормальный отчет», или оценочным мнением, например «отличный отчет» или «отврати- тельный отчет», вместо более содержательного описания. Д. Менеджер спрашивает: "В чем главная цепь твоего отчета? В какой мере ей соответствует этот черновой вариант? На какие моменты следует обратить особое внимание? Для кого, по-твоему, он написан?" В ответ на серию таких вопросов исполнитель подробно описы- вает отчет и ход своих мыслей, не давая своей оценки. Почему форма обратной связи на уровне Д ускоряет процесс обучения и повышает эффективность исполнения? Потому что только она отвечает всем критериям коучинга. Чтобы ответить на вопросы менеджера, исполнителю или обучаемому приходится ду- мать и принимать участие в обсуждении. Он должен собраться с мыслями и сформулировать их, прежде чем давать четкие ответы. Это и есть ОСОЗНАНИЕ. Оно помогает человеку научиться оцени- вать собственную работу и, следовательно, становиться увереннее в себе. Таким образом, он сам становится «хозяином» своей эффек- тивности исполнения и своей оценки. Это ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. При оптимизации этих двух факторов происходит обучение. И на- оборот, если менеджер только доводит до исполнителя свое мне- ние, тот не станет много думать, не будучи хозяином положения, по- этому такой руководитель не сможет определить, что же работник усвоил. Использование описательных, а не оценочных оборотов менед- жером (на уровне В) или исполнителем (на уровне Д) помогает из- бежать защитной реакции. А избегать ее необходимо, если она при- сутствует, иначе правда, или реальность, теряется в объяснениях и оправданиях, в которые исполнитель и менеджер могут даже пове- рить, что уж никак не способствует повышению эффективности ис- полнения. В то же время на уровне В (как и на уровнях А и Б) ини- циатива оценки и улучшения принадлежит менеджеру, поэтому шансы на то, что исполнитель извлечет уроки на будущее, мини- мальны. Очевидно, что варианты от А до Г далеки от идеала, тем не менее, именно они чаще всего используются в бизнесе. ПРОЦЕСС Обратная связь от себя и от окружающих чрезвычайно важна для И РЕЗУЛЬТАТ обучения и повышения эффективности исполнения. Эта обратная 124 связь должна касаться как результатов, так и самого процесса дейст- вия. Например, то место, где останавливается шарик для гольфа, — это результат, а удар клюшкой — это процесс. Результат легко опре- делить в спорте, но иногда совсем не просто оценить в бизнесе. Даже в спорте мы зачастую даем оценку результату действия, вызывая тем самым слепую защитную реакцию. Нам же нужен совсем иной от- вет — точное и подробное описание результата. Лучше сказать: «Мяч вышел», чем: «Опять ты сплоховал», а еще точнее: «Шесть дюймов за линией». Действия, приводящие нас к неправильному результату, учат так же хорошо, как и те, которые обеспечивают нам успех. Об- ратная связь может исходить как от коуча, так и от подопечного; вто- рой вариант предпочтительнее по вышеупомянутым причинам. Рассмотрим обратную связь для процесса. В теннисе тренер мо- жет следить за ударом подопечного и делать критические, а еще лучше описательные, замечания в результате своих наблюдений. Его обратная связь основывается на том, насколько наблюдаемый процесс далек от известного тренеру идеала исполнения или его собственного опыта. Удар, который можно наблюдать, это всего лишь симптом, или внешнее проявление сложного сплетения физи- ческих и психологических факторов, определяющих причину. Лю- бые изменения в технике удара, вносимые по требованию тренера, сначала происходят на этом уровне симптома. Настоящие долго- срочные изменения должны достигать уровня, причины, а еще луч- ше именно там быть инициированными. Тренер не может видеть уровень причины, сокрытый в самом подопечном. В идеале требу- ется его собственная высококачественная внутренняя обратная связь. Подопечному можно помочь достичь этого уровня, повышая его физиологическое и психологическое самоосознание. Вопросы, позволяющие добиться этого, окажутся эффективными только в том случае, если будут соответствовать принципам обратной связи, идентичным тем, которые используются тогда, когда приходится за- ставлять кого-то смотреть на мяч. Обратная связь относится к прошлому — совсем близкому, напри- мер, во время спортивной тренировки, или далекому, как это часто происходит в бизнесе. Однако в настоящем вы ощущаете предвкуше- ние вопроса, что и является непосредственным осознанием, которое производит психологический эффект. Например, можно сказать подо- печному: «Во время следующего удара я тебя спрошу, какой момент движения для тебя наиболее неудобен». Тогда во время удара он сосредоточит внимание на своем теле, в результате чего неэффек- Шарик для гольфа демонстрирует идеальную обратную связь. Он останавливается именно там, куда его направил игрок ОПЕРЕЖАЮЩАЯ СВЯЗЬ 125 МЕНЯТЬСЯ ТРУДНО тивность может исчезнуть даже с первой попытки. Здесь я приращи- ваю комфорт к биомеханической эффективности; ясно, что любая биомеханическая неэффективность будет ощущаться как диском- форт именно в этой части тела. Это подводит нас вплотную к понятию «опережающая связь или, проще говоря, к планированию. Ранее упоминавшиеся принци- пы обратной связи остаются в силе в том случае, если, скажем, вы проводите коучинг со мной, а я должен подробно описать вам и, со- ответственно, себе то, что собираюсь сделать. Эти принципы не действуют, если вы указываете мне, что я должен сделать, или даже спрашиваете, знаю ли я, что буду делать. Именно качество эффек- тивных вопросов определяет качество связи с будущим, или плани- рования. «Кто этим займется?», «Насколько ты уверен, что успеешь все сделать вовремя?», «В чем ты не уверен?», «Какие могут возникнуть препятствия?», «Когда ты сможешь закончить?» Все эта вопросы по- рождают ответственность и инициативу, а также осознание других факторов. Почему же мы так упорно продолжаем использовать самые не- эффективные средства обратной связи? Потому что мы на все смо- трим со своей точки зрения, а не с позиции исполнителя; потому что говорим то, что хотим, не задумываясь о последствиях сказанного. Это происходит либо в силу разных привычек, плохих примеров для подражания, заносчивости, либо неумения смотреть глубже — у каждого менеджера по-разному. Если мы действительно хотим получать наибольшую отдачу — от себя самих, своих сотрудников, даже своих детей, — надо основательно менять образ мышления и объекты внимания. Нашей главной целью должно стать понимание того, что требуется исполнителю, или подопечному, для качествен- ного выполнения задания; мы должны спрашивать, говорить и де- лать все, что нужно, способствуя удовлетворению этих потребно- стей. Если мы хотим добиться от них эффективности, то должны преодолеть собственное желание контролировать или демонстри- ровать интеллектуальное превосходство, да и просто лень, которая мешает избавиться от старых привычек и измениться. Разрушить существующую модель поведения трудно, но мы должны это сде- лать. Вернемся к простейшему примеру с теннисным мячом. Тенниси- сту очень важно смотреть на мяч, ничего удивительного в этом нет. Однако, получив такое указание, он может его и не выполнить. Но 126 если попросить его считать, сколько оборотов мяч сделает на лету (самое парадоксальное, что это абсолютно неважно), он станет на него смотреть. Подсчет оборотов — лишь один из многих приемов постановки вопросов; выбор нужного обусловливается желаемым эффектом. Рассмотрим другой пример. В теннисе у игрока возможны два промаха — либо мяч уходит за пределы площадки, либо попадает в сетку. Игрок может оценивать свои усилия только как хорошие или плохие, успешные или неудачные. Он судит себя строго. В резуль- тате страдают самоуважение, уверенность и уровень игры (испол- нения), а также качество его обратной связи (в данном случае ана- лиза результата), особенно если он в порыве отчаяния отворачива- ется от корта всякий раз, когда чувствует, что снова сделал ошибку. Он изо всех сил старается исправиться, что приводит к стрессу, пе- регрузкам и, в конечном итоге, новым неудачам. Многие тренеры пытаются решать проблему технической «кор- рекцией», но не достигают цели. Они исправляют симптомы, а не причину. Наиболее распространенной причиной неудачных ударов является плохая обратная связь — откуда и куда летит мяч. Возьмем второй случай. Мудрый тренер может уточнить у игрока: «Насколь- ко выше сетки пролетел сейчас мяч?» и даже попросить его каждый раз после удара указывать расстояние в сантиметрах. Получение подопечным точной обратной связи, оценивающей результат его действий, приводит к автоматической коррекции без каких-либо сверхусилий и напряжения с его стороны. Отсутствие форсирова- ния (теперь внимание концентрируется на точности наблюдения) обеспечивает коррекцию на подсознательном уровне с наименьши- ми усилиями. Игрок сам полностью ее инициирует. Естественно, точное расстояние над сеткой не имеет абсолютно никакого значе- ния, главное — концентрация игрока на фиксировании результата. Создание соответственной высококачественной обратной свя- зи, по возможности, самостоятельно инициированной самим исполнителем, а не экспертом, является залогом постоянного улучшения в работе, в спорте, во всех других аспектах жизни. Похвала — еще одна форма обратной связи, которая так редко ПОХВАЛА звучит и с таким энтузиазмом воспринимается на работе, где обыч- но преобладает критика. Поэтому желательно в обратной связи да- вать больше позитива и меньше негатива. Сомневаться в ценности того, чего так не хватает, кажется ко- щунством, но предостережение все же не помешает. Неискренняя 127 СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ОЦЕНКА или незаслуженная похвала — пустой звук, от которого больше вреда, чем пользы, поскольку притворство и манипуляция на удив- ление легко распознаются. От этого страдают имидж, рабочие отношения и доверие. Даже искренняя похвала, бывает, вредит. Тот, кого хвалят, может больше не захотеть заниматься самооцен- кой, довольствуясь мнением хвалящего, из-за чего попадает в зави- симость от мнения окружающих. Наша же цель обратная: развивать у персонала автономность и стремление полагаться на себя. Похвала должна быть одновременно щедрой, искренней и ра- зумной. В бизнесе часто говорят об определении сильных и слабых сто- рон людей, процессов и товаров (услуг). Это можно отнести и к се- бе самому. Можно перечислить и другие характеристики, напри- мер, качества, которые требуются от потенциального сотрудника или от командной работы; либо те, которые мы бы хотели развить в себе. Можно перечислить функции организации, отдела или одного человека, а также необходимые технические навыки или навыки об- щения. Такая детализация — один из уровней развития осознания. Подобные перечни можно использовать для того, чтобы еще на шаг продвинуть осознание — оценить эти сильные и слабые стороны, качества, функции или навыки по хорошо знакомой нам десяти- балльной шкале, при этом определив, где мы на этой шкале нахо- димся сейчас и где хотели бы оказаться. Системы оценки бывают общеизвестными, непопулярными, непра- вильно применяемыми, ограниченными и даже вынужденными, но они необходимы. В обучении, не приемлющем осуждения, они могут быть полезны для всех, кого интересуют. Но когда они категоризируют только прошлые результаты, а не будущий потенциал, или же основы- ваются на суждениях, а не на описании, пользы от них нет никому. У компаний обычно бывают столь разные обстоятельства, цели и исто- рия, что я и не пытаюсь предлагать некую универсальную систему оценки. Замечу лишь, что такая система не может быть совершенно ошибочной, если она созвучна упоминавшимся ранее принципам об- ратной связи и рассматриваемым далее принципам самооценки. САМООЦЕНКА В бизнесе большое значение придается оценке других — коллег, подчиненных, даже начальства, — но наиболее продуктивной, 128 на мой взгляд, является самооценка. С одной стороны, рейтинги ка- честв и способностей, составляемые другими людьми для нас или нами для них, могут рассматриваться как обратная связь — ценная информация, которую можно принять к сведению, но не как резуль- тат суждений или истину, что может нас обескуражить. С другой стороны, видеозапись, например, реально отображает действи- тельность, но использовать ее нужно лишь как источник информа- ции, а не как основание для критики. Самооценка устраняет нега- тивное воздействие критики и поддерживает ответственность на уровне, необходимом для эффективной работы и самосовершенст- вования. Приведу пример. Предположим, я считаю, что мне необходимы некоторые качест- КАЧЕСТВА ва и навыки для добросовестного выполнения работы, перечислен- ные ниже в случайной последовательности независимо от их значи- мости. В первой колонке приведены мои оценки самого себя, во второй — те, до которых я, в разумных пределах, мог бы дорасти. Составив такую таблицу, я, безусловно, повысил свое самоосозна- ние, а с точки зрения процесса коучинга, сделал даже нечто большее. Первая колонка отражает результаты ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей си- туации (РЕАЛЬНОСТИ), а вторая РАССТАНОВКУ ЦЕЛЕЙ - реали- стичных, конкретных, измеримых, позитивно сформулированных и достаточно сложных. Мне остается только выбрать ту, над выполне- нием которой я буду работать, установить сроки — и вот уже пройде- ны первые две стадии упрощенного процесса самокоучинга. Какое-то время мне понадобится на рассмотрение СПИСКА всех ВОЗМОЖНОСТЕЙ, которые у меня есть для развития выбранного качества или навыка. Если я выбрал качество, то перечислил бы все 129 положительные черты тех людей, которые в избытке обладают этим качеством. Дело в том, что мои действия, скорее, будут направлены на принятие новых моделей поведения, чем на воспитание новых качеств, что гораздо дольше. Со временем именно успех этих новых моделей поведения позволит мне выше оценить себя с точки зрения качества, эти модели определяющего. Наконец, я задам себе вопросы НАМЕРЕНИЙ (ТО, что надо сде- лать) и составлю план. ОЦЕНКА Подобное упражнение можно испробовать на себе, на других и КОМАНДЫ на группе людей. Особенно любопытно было бы составить пере- чень желаемых качеств команды с учетом мнения всех членов груп- пы, а затем оценить, насколько она им соответствует. Расхождения в оценках дают повод для обсуждения различных критериев, по ко- торым люди составляют свои суждения, и различных ощущений тех, кто работает в одной группе. Например, членов группы из пяти человек попросили перечис- лить четыре главных, по их мнению, качества команды. Результаты оказались следующими: Из всего перечисленного был составлен единый список. Коопе- рирование и слаженность были объединены, равно как адаптация и гибкость. После этого каждый член команды должен был оценить всю группу по каждому качеству. Оценки выставлялись индивиду- ально на отдельных листах и лишь затем были вывешены вместе на доске так, чтобы оценки одного не оказывали никакого влияния на оценки другого. Результат оказался следующим: ДЖО МАИК СЬЮЗЕН ВЭЛЕРИ ДЭВИД Срелниибад» 130 В данном случае от членов группы не требовалось добавить к этому рейтингу одну очень личную цифру — оценку собственного вклада в каждое качество. Также не нужно было оценивать индиви- дуальный вклад других. Подобные рейтинги становятся причиной жарких споров, ссор, любовных романов и появления сложнейших проблем, но если бы я работал с командой, отправлявшейся добы- вать золото, и от нее зависела бы моя жизнь, тогда, конечно, мне бы хотелось составить такой рейтинг, и не один! Приведенные цифры показывают, что вопросу доверия явно сле- дует уделить больше внимания, что фирменный юмор Джо не поль- зуется успехом, особенно у женщин, что Сьюзен иногда достается, а Дэвид чувствует себя в изоляции. Здесь просто непаханое поле и для индивидуального коучинга — друг для друга или с помощью при- глашенного специалиста, и для группового обсуждения СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ, и для совместного определения, какие дейст- венные шаги входят в их НАМЕРЕНИЯ (ТО, что надо сделать), что- бы улучшить показатели некоторых качеств. Коучинг для развития качеств отдельных людей и групп является методом позитивного восприятия слабых сторон — более созида- тельным и имеющим большие шансы на успех, нежели обычные по- пытки искоренения недостатков. Это еще одно подтверждение то- го, что в последовательности коучинга желательно РАССТАНОВКУ ЦЕЛЕЙ осуществить до ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей ситуации (РЕ- АЛЬНОСТИ). На основании этой базовой модели можно составлять бесконечное количество упражнений применительно к любой ситу- ации. Предоставляю эту возможность вам. ВОСПРИЯТИЕ СЛАБЫХ СТОРОН Коучинг дает персоналу контроль. Главной причиной стресса на рабочих местах является отсутствие персонального контроля 131 Глава 18. Развитие команды Небольшая группа людей, обладающих взаимодополняющими способностями, имеет общие цели, стандарты и методы работы, за соблюдение которых они несут взаимную ответственность (Каценбах и Смит. "Мудрость команды" (Katzenbach & Smith. The Wisdom of Teams). М ы приступили к рассмотрению методов коучинга для повы- шения эффективности исполнения команды и должны по- нять динамику развития этой группы, если хотим добиться наибольшей отдачи от ее членов. Я использую простую и доступ- ную для понимания трехступенчатую модель, элементы которой можно легко определить в любой команде. Существуют более сложные модели, но я на своем опыте убедился, что они не имеют большого практического значения. В рамках данной модели количество членов команды может варь- ироваться от нескольких человек до населения целой страны. Груп- пы больше 15-20 человек обычно подразделяются на подгруппы, но при этом определенные характеристики основной команды сохра- няются в самой мельчайшей ее части. ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЕ НОМАНДЫ Используемая мною модель перекликается с упражнением, раз- бирающим групповые качества команды, о которых говорилось в предыдущей главе. Учитывая мнение каждого, можно, например сказать, что высокоэффективная команда будет обладать такими качествами: поддержка сплоченность доверие адаптация терпение дружба целеустремленность решительность чувство юмора энтузиазм совместимость альтруизм Команда, у которой каждое качество оценивается десятью бал- лами, будет действительно высокоэффективной и образцово-пока- зательной. Как вывести команду на такой уровень? Кто-то скажет, что главное — нужный климат и большое везение. Другие могут усомниться в том, что это будет отличная команда, полагая, что вну- 132 тренние трения и конкуренция только повышают эффективность исполнения. Они убеждены в этом, так как никогда не видели ниче- го лучше. Однако подобные команды все же существуют, хотя и очень редко, и в бизнесе, и в спорте. В прошлом высококлассные команды действительно часто появ- лялись благодаря определенному элементу везения, но некоторые из них собственным развитием были обязаны именно пониманию и усилиям своих членов и их лидеров. Одной из таких команд была сборная Великобритании по хоккею на траве, завоевавшая в 1988 году золотые медали на Олимпиаде в Сеуле. Заслуга развития этой команды во многом принадлежит ее тренеру, Дэвиду Уайтекеру, с которым я сейчас тесно сотрудничаю. О той команде он сказал: «Они стали единым целым — гармоничным и динамичным, — лишен- ным негативных особенностей каждого отдельного игрока». ВЕЗЕНИЕ ИЛИ ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ Лидеру, прежде всего, необходимо хорошо понимать стадии раз- вития команды, для того чтобы он мог стимулировать и ускорять процесс. Если называть идеальное состояние команды стадией СПЛОЧЕННОСТИ, то как тогда охарактеризовать две предыдущие стадии, через которые команда проходит либо застревает на них? Первая стадия называется ВХОЖДЕНИЕМ; именно на этой стадии люди определяют, ощущают ли они себя членами команды и являют- ся ли таковыми. Для этой стадии характерны беспокойство и сосре- доточенность на себе, но некоторые маскируют это вызывающим по- ведением. Желание быть принятым и боязнь отказа обостряются. Ес- ли в детстве вам приходилось вместе с родителями куда-либо переез- жать, и вы вдруг посреди учебного года оказывались в новой школе, рядом с незнакомыми детьми, то вам знакомы эти чувства: изоляция и отчаянное желание найти друга — хотя бы одного, чтобы почувство- вать себя принятым, чтобы стать «своим» и понравиться остальным. Мыслительная продуктивность членов группы на этом этапе может оказаться невысокой, поскольку они будут концентрироваться на эмоциональных потребностях и заботах. Если в группе уже определился лидер, остальные будут искать его расположения и ждать от него распоряжений. Они хотят приспосо- биться и подчиниться. Задаваемый лидером тон и его пример на этой стадии имеют большое значение, поскольку быстро становятся ВХОЖДЕНИЕ 133 нормой для группы. Например, если лидер открыт и искренен, не скрывает свои чувства и даже недостатки, то остальные последуют за ним, способствуя установлению хорошей взаимосвязи. Это предва- рительный этап, на котором хороший лидер будет стараться решить все индивидуальные проблемы, чтобы вся группа могла двигаться вперед. К счастью, для многих людей эта фаза оказывается не слиш- ком продолжительной, но некоторым может потребоваться не одна неделя, а то и не один месяц, чтобы почувствовать себя частью команды. Те, у кого еще с детства развилось устойчивое чувство личной безопасности (а они-то как раз и выходят в лидеры), должны терпеливо поддерживать тех, кому в свое время не так повезло. УТВЕРЖДЕНИЕ После того как большинство группы освоилось, наступает следу- ющая стадия — индивидуальное УТВЕРЖДЕНИЕ. Это период де- монстрации силы и расширения границ. Так делают животные: они метят свою территорию (самцы, конечно), и горе тому сопернику, который осмелится на нее зайти. На этой стадии своего добиваются по старшинству. В бизнесе это принято называть определением ро- лей и функций; на самом деле слова часто оказываются деликатнее, чем действия. Острая конкуренция внутри команды может даже привести к чьей-то исключительной эффективности, иногда за счет других. На этом этапе люди открывают и пробуют свои сильные стороны, поэтому команда может компенсировать своей произво- дительностью недостаток слаженности. Эта важная и ценная стадия развития бывает тяжелой для лиде- ра. Под угрозой может оказаться само его лидерство. Члены коман- ды должны убедиться в том, что имеют право возразить лидеру, пре- жде чем согласиться с ним. Им необходимо внутренне оттачивать свою волю, прежде чем проявлять ее внешне в команде. Хороший лидер предложит членам группы взять на себя ответственность и убедит их принять ее, удовлетворив тем самым их потребности в са- моутверждении. Важно, чтобы лидер допускал возражения, но, к сожалению, многих это страшит, а какой-нибудь ретроград и вовсе опускается до утверждения своей собственной власти. Тут требу- ется сбалансированный подход. Те, кому приходиться проводить групповые тренинги, шутливо именуют эту стадию «днем убийства тренера». Чаще всего она начи- нается в конце второго дня, но у хорошего лидера обычно получает- ся «воскреснуть» на третий день. Если во время этой фазы проходит презентация приглашенного со стороны консультанта, то ему мо- жет быть оказан необъяснимо резкий прием без видимых причин 134 Это неизбежная, даже необходимая, часть динамики группы, хотя зачастую, особенно среди сдержанных британцев, подобные тре- ния скрываются ради соблюдения приличий, поэтому на их преодо- ление уходит больше времени. Как я уже сказал, на этой стадии работа команды бывает весьма продуктивной, что может затруднить определение еще большего потенциала. В действительности большинство команд в бизнесе и спорте редко продвигается дальше этой стадии, прежде всего, по- тому, что все наше западное общество в целом не продвинулось дальше. Пойти дальше — значит превзойти норму, но с помощью ко- учинга этого не так трудно достичь, как принято считать. В начале этой главы мы рассмотрели самые позитивные характе- ристики, присущие стадии СПЛОЧЕННОСТИ в развитии команды. Я ни в коем случае не хочу сказать, что в такой команде царит тишь да благодать. На самом деле на стадии СПЛОЧЕННОСТИ существу- ет опасность переоценки развития группы, которое становится слишком комфортным и подавляет любые разногласия. Наиболее продуктивные и очень сплоченные команды, тем не менее, сохраня- ют некоторое динамическое трение. Лучшие лидеры команд стара- тельно поддерживают такую ситуацию. СПЛОЧЕННОСТЬ В скобках указаны другие определения той же последовательно- сти развития, а также некоторые отличительные характеристики команды. Существуют и другие. Например, на стадии СПЛОЧЕННОСТИ все члены команды бу- дут помогать тому из них, у кого выдастся плохой день: на стадии 135 УТВЕРЖДЕНИЯ все тихо порадуются его провалу, а на стадии ВХОЖДЕНИЯ этого вообще почти никто не заметит. И наоборот, если один из членов группы добьется личного успе- ха, то на стадии СПЛОЧЕННОСТИ остальные разделят с ним ра- дость, на стадии УТВЕРЖДЕНИЯ — только позавидуют, а на стадии ВХОЖДЕНИЯ могут воспринять это как угрозу. |