Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Глава 15. Коучинг для поиска смысла Поиск человеком смысла является в его жизни первичной мотивацией, а не вторичной рационализацией инстинктов (Виктор Франкл. «Человек в поиске смысла»). В клад Маслоу не ограничивается иерархией потребностей, он был одним из основателей гуманистической психологии, ко- торую иногда считают третьим направлением наряду с пси- хоанализом и бихевиоризмом. Вместо изучения душевных болезней и патологий, как это делали до него, Маслоу постигал человеческую природу на примере здоровых, полноценных людей. Целью гуманистической психологии было раскрытие потенциала человека через самоосознание, которое некоторые считают пана- цеей от всех бед; большое значение также придавалось эмоциям. В мир бизнеса это учение проникло в 70-е годы прошлого столетия, побудив людей к личностному развитию. Но лишь после появления книги Дэниэла Големана (Daniel Goleman) в 1995 году понятие эмо- ционального интеллекта получило широкую известность, вплоть до признания его необходимости для успешного бизнеса. Каждый че- ловек, прежде всего, в ком-то нуждался. Эмоциональный интеллект можно еще назвать межличностным интеллектом или, попросту говоря, социальными способностями. Они делятся на пять направлений: знание собственных эмоций (са- моосознание), управление собственными эмоциями, самомотива- ция, распознавание эмоций окружающих и управление отношения- ми. Ничего сверхъестественного в этих способностях нет, и каждый из нас в какой-то степени ими обладает. Просто эмоционально ин- теллектуальные люди наделены ими больше других. Только мы успели «переварить» понятие «эмоциональный интел- лект» (называемый EQ), как появились работы, расписывающие до- стоинства интеллекта духовного (SQ). Духовность в данном случае это не религиозная концепция, а по Элизабет Дентон (Elisabeth Denton), «основное желание — обрести конечный смысл жизни и ее цель и жить полной жизнью». Все эти теории убеждают в том, что многие люди в бизнесе стал- киваются сегодня с настоящим кризисом смысла. В своей книге «Ду- ховный интеллект» Дана Зохар (Danah Zohar) приводит слова 36- летнего бизнесмена, описывающего свой личностный кризис: «Я управляю большой и успешной компанией в Швеции. У ме- ня прекрасное здоровье, замечательная семья, определенное по- ЭМОЦИО- НАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ 109 ложение в обществе; можно сказать, есть "власть" Но я все равно не уверен в том, как я проживаю свою жизнь. Я не уверен что иду правильным путем, выполняя свою работу ». Он объяснил, что очень обеспокоен обстановкой в мире, осо- бенно состоянием окружающей среды и расслоением общества. По его мнению, люди не осознают реального масштаба мировых проб- лем, с которыми они сталкиваются. В появлении таких проблем осо- бенно повинны крупные компании, такие как его собственная. «Мне хочется что-то сделать, хочется быть полезным, но я не знаю, как. Знаю только, что хочу участвовать в решении проблем, а не cоздавать их». ОПРЕДЕЛЕНИЕ Мысль о значимости смысла и цели не нова; пожалуй, она возникла СМЫСЛА с появлением большинства древних религий. Возможно, сейчас на- И ЦЕЛИ ступило время ее полного признания миром бизнеса, но это должно происходить изнутри, потому что навязывание извне редко бывает эффективным, что хорошо известно коучам. Коучам, которые помогают решать проблемы бизнеса и общие жизненные проблемы, потребуются дополнительные навыки и тре- нинг для уверенного и эффективного обсуждения таких глубинных вопросов. Много лет назад меня и мою жену привлекли глубина и всесторонний подход психосинтеза, который впоследствии оказал огромное влияние на мою работу коучем. Жена теперь руководит образовательным центром психосинтеза. Психосинтез был разработан доктором Роберто Ассаджоли (Roberto Assagioli) в 1911 году. Он был учеником Фрейда и первым в Италии начал практиковать фрейдовский психоанализ. Как и его друг и соученик Карл Юнг, он выступал против ограниченного пато- логического и анималистского видения Фрейдом человека. Оба счи- тали, что наша природа более возвышенна, а Ассаджоли утвер- ждал, что большинство психологических расстройств в этом мире обусловлено фрустрацией и даже отчаянием, вызванным отсутст- вием смысла и цели в нашей жизни. Ассаджоли намного опередил свое время, а психосинтез оста- вался в тени до 60-х годов прошлого столетия, когда он стал главным компонентом зарождающегося четвертого направления, получив- шего название трансперсональной психологии. Оно не отрицает третьего направления (психологии гуманистической), принимая его и на нем основываясь. Оно придает большее значение воле, ощуще- нию смысла, цели и устремленности, личной ответственности и спо- собности уступить место другому. В основе всего этого лежит 110 гипотеза о том, что мы обладаем глубочайшей идентичностью, или высшими организационными принципами. Психосинтез предлагает множество планов и моделей, из кото- рых можно сплести очень полезную колыбель для глубинного ко- учинга. Он предлагает простую модель развития человека, которая, как и все модели, является не истиной, а лишь представлением о том, как, возможно, происходит замена наших собственных мыслей другими. Если она хотя бы отчасти верна, то в ближайшие годы ра- боты у коучей будет невпроворот. Коуч, обученный психосинтезу, может предложить подопечному посмотреть на свою жизнь как на долгий путь развития, увидеть творческий потенциал в каждой проблеме, отнестись к препятстви- ям как к ступеням развития и представить, что у нас у всех в жизни есть цель и есть преграды, мешающие ее достижению, которые на- до преодолеть. Вопросы коуча будут направлены на то, чтобы подо- печный распознал позитивный потенциал ситуации и действия, ко- торые он считает необходимыми. Мы можем проследить жизненный ДУХОВНЫЙ путь — как свой собственный, так и дру- ПУТЬ гих людей, по двумерной графической модели, в которой горизонтальная ось представляет материальный успех и пси- хологическую целостность, а вертикаль- ная — духовность, ценность и устрем- ленность. Приведу примеры обоих направлений из одной книги по психо- синтезу. «Деловой человек может сосредоточить усилия на личных до- стижениях и успехах в материальном мире, стать при этом вполне разносторонней личностью, хорошим отцом или мате- рью, уважаемым членом общества, так ни разу и не задумав- шись о смысле жизни. Это общая на Западе тенденция привела к материальному прогрессу и технологическим достижениям. Западный мир может презрительно относиться к загадоч- ным людям, ведущим созерцательный и аскетический образ жизни, но при этом мало приспособленным к столкновению с реальностями и проблемами повседневной жизни. Они ведут монашескую жизнь познания, кротко поддерживая окружаю- щих. При этом их собственный дом, финансовое положение и даже личность могут пребывать в некотором запустении. Тем 111 не менее, они считают устремления деловых людей бессмыс- ленными, эгоистичными и часто разрушительными по отно- шению к ним самим и окружающим. Это восточный путь; хотя, учитывая экономический рост Востока в последнее время, подоб- ные географические разграничения могут сбивать с толку». Бесспорно, западные люди направля- ют энергию на продвижение в горизон- тальном направлении, занимаясь этим ув- леченно и успешно. Западное влияние и экономические императивы сейчас распространились в глобальном масштабе; однако, как на Западе, так и на Востоке встречаются люди, которые сосредоточиваются на продвижении в вертикальном направле- нии. Чем дальше мы движемся в одном на- правлении в ущерб другому, тем больше удаляемся от идеального пути, баланси- рующего между двумя векторами, и тем сильнее становится напряженность. Если эта напряженность, влеку- щая нас обратно к идеальному пу- ти, оказывается бессильной перед социальным давлением, требова- ниями бизнеса или слепой одер- жимостью, мы, в конечном итоге, упираемся в стену. Стена эта на- зывается кризисом смысла. 112 Натолкнувшись на стену кризиса, мы обычно откатываемся назад, вре- менно испытывая шок и смятение, снижая эффективность исполнения, но в то же время начинаем движение вверх к идеалу, чтобы в итоге оказать- ся на более сбалансированном пути. Горизонтальную ось можно также приравнять к знаниям. Кризис смысла происходит тогда, когда наше накопление знаний превосхо- дит умеренное влияние наших ценностей. С наступлением кризиса у нас исчезает ложное чувство безопасности, порожденное иллю- зией власти и определенности, которую нам дают большие знания. Мудрость выше знаний и значительно глубже их. Она обеспечи- вает предвидение, часто бывает парадоксальной и предлагает безо- пасность иного рода выходящему из кризиса человеку. Можно ска- зать, что линия, проходящая на диаграммах под углом 45 , предста- вляет собой мудрость, лежащую между двумя крайностями, кото- рые грубо можно определить как безудержную эксплуатацию зна- ний, с одной стороны, и оторванный от реальности духовный фана- тизм — с другой. Знания часто называют ценной валютой настоящего и будущего. Веками человечество жило в условиях аграрной экономики, затем промышленная революция привела ей на смену экономику капита- ла. Аристократов-землевладельцев сменили торговцы-нувориши. В новой экономике знаний технофилы, казалось бы, крепко сидят на своих местах, но на самом деле кресла под ними шатаются, а падать им, если что, ой как высоко. Свидетельствует ли это о том, что меж- ду нашими знаниями и мудростью разверзлась огромная пропасть? Может уже промелькнуло зарождение следующей фазы — эконо- мики мудрости? Можем ли мы рассчитывать на то, что лидеры буду- щего — политики и бизнесмены — окажутся и вправду мудрыми, или нам стоит поискать мудрость внутри себя, находя своего внут- реннего лидера? На приведенных выше диаграммах я не отметил один элемент — точку озарения, которая лежит выше линии стрелки, расположен- ной под углом 45°. Она представляет наше высшее «Я», или душу — то, что осторожно наставляет нас на «путь истинный». Но это наста- вление легко отвергается нашими более заземленными желаниями ЗНАНИЯ ОТ ПРИНЦИПА "ТОЛКАЙ" К ПРИНЦИПУ "ТЯНИ" 113 КОУЧИНГ ДЛЯ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСА СМЫСЛА и амбициями. В прошлом такая идея была бы просто отклонена ра- циональными научными умами как надуманная спекуляция. Однако последние исследования в нейробиологии открыли в височных до- лях мозга то, что называется «божьей точкой», которая, по словам Даны Зохар, может быть «главным компонентом нашего общего ду- ховного интеллекта». Бизнес справедливо признает, что многие системы в мире пере- ходят от принципа «толкай» к принципу «тяни», от предписания — к выбору. Например, мы «вытягиваем» из Интернета то, что нам нуж- но, а не то, что нам «подталкивают». Другой пример — замена авто- ритарного стиля управления коучингом. Глубинный коучинг — это неоценимый источник помощи людям в избавлении от защитных барьеров и самоограничений, который об- легчает им переход к собственному внутреннему руководству. Ус- лышав этот «пока еще слабый голос изнутри» и последовав ему на раннем этапе, можно предотвратить кризис, и коучинг, безусловно, вносит в это свою лепту. Я не стану вдаваться в подробности описания методик и потенци- альных ловушек коучинга для людей, переживающих большой кри- зис смысла. Этот кризис — глубокое переживание, которое выбива- ет из колеи тех, кто уже далеко продвинулся в горизонтальном на- правлении, прежде чем это случилось. Я настоятельно рекомендую независимым коучам, которые хотят ступить на это поле, какой-ли- бо тренинг по психосинтезу или подобному направлению психоло- гии. Это та область, для освоения которой у нормального коуча / ме- неджера обычно не хватает отведенного на коучинг времени, опыта или способностей. Безусловно, кризис не является необходимым условием духовно- психического развития. Некоторые люди обходятся на своем пути без кризисов и коучей. Другие преодолевают мини-кризисы без ка- ких-либо драматических последствий. Чтобы проводить коучинг для таких людей, достаточно нормального высококачественного тренинга. На самом деле, если коуч отказывается от указаний, стро- го придерживаясь этого принципа и следуя интересам подопечного, то мало что может помешать успешному проведению коучинга при любых обстоятельствах. Проблемы могут возникнуть только тогда, когда коуч, не привыкший к бурному проявлению эмоций и резким перепадам в настроении, запаникует и начнет вмешиваться во вну- тренние психологические процессы подопечного, пытаясь помочь ему контролировать себя. Подопечный сам должен проникнуться 114 этим и определить, как самостоятельно пережить осадок подавлен- ных эмоций на своем месте, хотя и под руководством и при под- держке коуча. Проведение коучинга для кого-то, кто переживает кризис смыс- ла, редко ограничивается одним занятием; обычно требуется серия встреч в течение нескольких месяцев. Кроме того, может так слу- читься, что после проведения глубинного коучинга человек, на ко- торого организация потратила деньги и время, в итоге может ре- шить оставить свою работу и найти ей альтернативу, более соответ- ствующую его только что определенным и уточненным целям. Некоторым компаниям, возможно, проще зарыть голову в корпо- ративный песок, чем комплексовать из-за поиска смысла и цели. В дальнейшем, однако, я надеюсь, что тем компаниям, которые смогут постоять за своих сотрудников в трудный час, воздастся сторицей. 115 Глава 16. Коучинг для корпораций Эта книга была бы неполной, если бы мы не уделили внимания обширной сфере бизнеса и социальному устройству, которые дела- ют коучинг таким ценным навыком. Как мы будем управлять в буду- щем? Вернемся ли к командным методам контроля, когда маятник качнется в обратную сторону? Существует ли вообще этот самый маятник? Куда движется бизнес? Возможно, он неуклонно движет- ся по эволюционному пути, а его направленность, если не сроки, вполне предсказуема. Джордж Оруэлл, Стэнли Кубрик и даже Элвин Тоффлер замети- ли бы, что предсказания — занятие рискованное, но когда сигналов больше, чем достаточно, не мешало бы познакомиться с существу- ющими возможностями. Поскольку процесс изменения культуры управления в крупных международных компаниях происходит года- ми, их руководителям жизненно важно смотреть в будущее. Один из подходов заключается в том, чтобы определить, может ли процесс психологического развития индивидуума поведать нам что-либо о направленности движения компаний. Так, например, Ари де Рейс в своей нашумевшей книге «Живая компания» (Arie de Geus «The living Company») настаивает на том, что компании похо- жи на живые существа и ведут себя идентично. Могут ли компании переживать некое подобие кризиса смысла, в который впадают многие индивидуумы? Я полагаю, что могут и, более того, переживают. А вдруг это явление еще более масштабное? Может быть, все глобальное деловое сообщество приближается к коллектив- ному кризису смысла? Свидетельства тому имеются. Экономические показатели больше не дают четкого представления о происходящем на самом деле. Бизнес сталкивается с беспрецедентными проблемами корпоративной этики и окружающей среды. Выступления антиглоба- листов и антикапиталистов сопровождают все встречи мировых лиде- ров. Богатые продолжают богатеть, а бедные — беднеть. Великобритания одной из первых попыталась найти решение по- следней проблемы, списав странам третьего мира часть долга. А ведь еще десять лет назад, когда с подобным предложением вы- ступил Фидель Кастро, это казалось просто немыслимым. Билл Гейтс, ключевая фигура в бизнесе, понял, что компьютеры не про- длевают жизнь, и теперь щедро спонсирует глобальную программу иммунизации. 116 Журнал «Newsweek» в 2001 году назвал главным фактором, оп- ределяющим сегодня мировое развитие, глобализацию, а также ука- зал на две смежные проблемы: во-первых, частному бизнесу при- дется брать на себя задачи государственных органов по решению социальных проблем, а во-вторых, рыночная экономика не дает от- вета на все вопросы. Клод Смаджа (Claude Smadja), участник Все- мирного экономического форума, писал: «Частные компании должны в большей мере ощущать корпо- ративную социальную ответственность. Мы должны прислу- шиваться к голосам нового «гражданского общества»... Рост числа неправительственных организаций свидетельствует о разочаровании во всех институтах — правительствах, корпо- рациях, международных организациях, средствах массовой ин- формации». В своем комментарии Майкл Херш (Michael Hirsh) из журнала «Newsweek» отметил, что предметом споров становится уже не при- ватизация государственного сектора, а «национализация» сектора частного. Мэнни Армади (Manny Armadi), генеральный директор британской компании «Cause & Effect Marketing» высказался следу- ющим образом: «Экономические реалии сейчас таковы, что правительство само по себе не в состоянии выполнять свои социальные обяза- тельства. В то же время власть и влияние корпораций в эконо- мике огромны». На вопрос о том, могут ли люди привлекать руководителей таких ор- ганизаций к ответственности за их действия, он сказал: «Безусловно!» Глобализация и возможности мгновенного общения с остальным миром приводят к разрушению временных и пространственных барь- еров между понятиями «мы» и «они». Одновременно с этим постоянно растущее самосознание (что, по мнению некоторых, происходит слишком медленно) расширяет сферу наших интересов, позволяя включать к категорию «мы» те народы, страны и культуры, которые лет десять назад бесспорно относились бы к категории «они». Таким обра- зом, внешние силы и наше внутреннее развитие совместно разрушают барьеры, заставляя нас признавать, что у всех людей — одна судьба, и принимать ответственность за эту судьбу. Если общественность требует большей социальной ответствен- ности корпораций и вдохновляет на это ведущих лидеров бизнеса, то почему тогда мало что происходит? В чем загвоздка? Слова Деборы Холмс (Deborah Holmes) из компании «Ernst & Young» подтвердили ГЛОБАЛИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТ- ВЕННОСТЬ КОРПОРАЦИЙ 117 некоторые мои наблюдения во время многочисленных занятий коучингом: «Высшее руководство может размышлять о просвещенных методах. Сотрудники могут о них мечтать. Но в итоге менед- жеры действуют так, как действовали всегда, не понимая, что ответственны не только за хороший отчет о прибыли». Конечно же, эти вопросы витали в воздухе задолго до террористи- ческих актов в Мировом торговом центре в Нью-Йорке 11 сентября 2001 года. Однако для многих людей, компаний и стран именно эти со- бытия послужили поводом для нового и более глубокого подхода к персональной и коллективной ответственности и, возможно, стали ка- тализаторами перемен, о которых раньше говорили комментаторы. Приведу выдержки из статьи в газете «Financial Times» от 20 сен- тября 2001 года (написана она была до террактов): «Восстановле- ние главных ценностей; жадности не место в новой эре бизне- са; рабочие — это не просто толпа людей; духовность в бизне- се; Стивен Оверелл (Stephen Ouerell) в поисках главного конку- рентного преимущества заявляет, что некоторые компании пытаются предложить своим сотрудникам мысль и цель». В статье приводится цитата Джима Макниша (Jim McNish), руково- дителя отдела по развитию высшего персонала розничной сети «Kingfisher»: «Люди хотят любить свои компании, они не желают работать на сборище негодяев. Люди ищут смысл в своей работе и постепенно расползаются, если не находят его». Кен Коста (Ken Costa), вице-президент банковской группы «UBS Warburg», делает по- добное замечание: «Отчаяние становится все более явным. Оно выражается в неуверенности и низких показателях и, в конечном итоге, приводит к тому, что люди уходят из компании. Многие уходят в добровольческие организации... Во время последнего на- бора выпускников нас очень часто спрашивали о том, какую по- литику проводит компания в отношении социальной ответст- венности. Никогда раньше такого не было». Многие считают, что кардинальные изменения в положении и ро- ли бизнеса неизбежны и уже происходят под давлением общест- венного мнения. Люди открыто заявляют, что не желают больше терпеливо служить экономике, требуя, чтобы она служила их инте- ресам. Будет ли найдено решение, позволяющее управлять сменой курса, пока компании учатся брать на себя ответственность, или же продолжится слепая погоня за прибылью любой ценой, доведя до баррикад, которые возведут обычные люди с более высокими тре- 118 бованиями и устремлениями? Изменения, затронувшие этику и ценности общества и бизнеса, оказывают влияние на целый ряд аспектов, имеющих отношение как к людям, так и к товарам и услугам: • отношение к персоналу и стиль управления; • отношение к окружающей среде, в частности, утилизация и пе- реработка отходов; • гибкая политика в отношениях, особенно в развивающихся странах; • справедливая оплата труда для всех, контролирование непо- мерных доходов должностных лиц; • осуждение агрессивного стиля продаж и недоброкачествен- ной рекламы; • внутренняя и внешняя открытость и честность; • здоровье и благополучие сотрудников, включая стресс, роди- тельские обязанности и так далее; • равенство полов, рас и национальностей, искоренение случаев ущемления прав; • обязанность должностных лиц служить образцом примерного поведения; • производство товаров и услуг, имеющих настоящую ценность; • производство социально полезных или, по крайней мере, нейт- ральных, товаров и услуг; • прозводство товаров и услуг, в котором люди важнее прибыли; • осуждение использования опасных и вредных для окружающей среды химических веществ; • отношение компании к широкой общественности. Компании, пренебрегающие каким-либо из этих требований, рис- куют навлечь на себя критику, поскольку нельзя забывать о том, что допустимое сегодня завтра может стать неприемлемым. В то же время компании, обладающие видением, будут не только идти в ногу с общественным мнением, но и стараться опережать его на шаг, осознавая свою ответственность перед обществом. КОУЧИНГ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ Лавировать по бурным волнам изменений компаниям может по- мочь культура, основанная на обучении, коучинге и умении слу- шать. Компании могут усвоить эту поддерживающую, ориентриро- 119 ванную на человека культуру, предусматривающую и обобщающий коучинг, и коучинг, проводимый руководителями для подчиненных коллегами — между собой, и даже подчиненными для руководите- лей. Таким образом выявляются потребности сотрудников, которым коучинг помогает определить, в каком направлении им двигаться, а коуч / менеджер при этом гораздо больше узнает об их желаниях и чаяниях. С одной стороны, если менеджеры будут выслушивать со- трудников и поступать в соответствии с их высказываниями, те бу- дут испытывать большее удовлетворение, эффективность их ис- полнения повысится, а текучесть кадров снизится. С другой сторо- ны, если менеджеры будут пропускать услышанное мимо ушей или давать пустые обещания, возросшие ожидания сотрудников будут обмануты, а ситуация станет еще хуже прежней. Кроме смены стиля руководства компаниям, возможно, придется действовать в соответствии с теми ценностями и этическими прин- ципами, которые они так смело утверждали, заявляя о своей мис- сии. Если они не будут этого делать, то вызовут негодование персо- нала и клиентов, которые просто «проголосуют ногами». Компании, которые производят товары и услуги, имеющие реальную общест- венную пользу, уже по своей природе предлагают осмысленную ра- боту. Те же компании, чьи товары и услуги обладают сомнительной ценностью, а то и вовсе наносят вред, обязательно окажутся в кон- фликте с сотрудниками, ищущими смысл и цель в работе. На этой чаше весов не так много абсолютно «черных» и абсолют- но «белых» компаний. Подавляющее большинство из них — «серые». Более мудрые стараются различными способами компенсировать недостатки: например, финансируя местные программы или напра- вляя персонал на социальные проекты. Почему в этой ситуации так важен коучинг? Строить будущее, основываясь на ценностях, невозможно по чьей-то чужой указке. Эффективность исполнения будет самой высокой только тогда, ко- гда работники, акционеры, руководители и даже клиенты будут раз- делять одни и те же ценности, но прежде чем это произойдет, надо помочь сотрудникам определить их собственные. Согласившись с необходимостью изменить культуру своей ком- пании, сформировав ее в духе коучинга, с чего следует начать? С людей или с компании? Начинать надо сразу и с того, и с друго- го. Насаждать демократию и требовать сотрудничества невозмож- но. Приведу некоторые советы. 120 • Если перестраивать структуру компании слишком радикально или слишком быстро, персонал обязательно останется далеко позади. • Если насаждать такую перестройку, работники обязатель- но воспротивятся ей, даже несмотря на очевидную поль- зу для них этого мероприятия. • Сначала нужно помочь сотрудникам в развитии и с помо- щью коучинга испытать некоторые модели мышления и поведе- ния, которые будут приняты в новой организации. • Управляющие компании и другое высшее руководство долж- ны с самого начала искренне подавать верный пример необхо- димого мышления и поведения. • Персонал нельзя заставить измениться, ему надо дать возмож- ность самостоятельно сделать выбор в пользу изменений. • Без коллективного видения изменения обречены на про- вал, но без видения на высшем уровне они даже не начнутся. При проведении коучинга для членов совета директоров компа- ПОДХОД ний, меняющих культуру, сначала следует помочь им четко опреде- КОУЧИНГА лить цели предполагаемых изменений и то, что для этого требуется, а также убедиться в намерении этих руководителей довести дело до конца. Часто на это уходит много времени, что вызывает недоволь- ство членов совета, поскольку на них давят текущие задачи. Однако долгосрочные и эффективные изменения превращаются в пустые мечты без полноценной поддержки совета или хотя бы одного из его членов, который курирует эти изменения. Желание увидеть про- цесс изменений от начала и до конца имеет огромное значение, в противном случае сотрудников постигнет глубокое разочарование, если грандиозные планы сойдут на нет. Мы в компании «Performance Consultants», используя усовершен- ствованную программу, стараемся с первого же дня поддержать ме- неджеров в их первом опыте коучинга и соответствующего измене- ния стиля управления, которое от них требуется. Каждый член кол- лектива, исполняющий какую-либо контрольную функцию, должен пройти базовый курс развития навыков коучинга, для того чтобы все могли говорить на одном языке как можно быстрее. Рядовым ра- ботникам также следует объяснить и продемонстрировать принци- пы коучинга, чтобы их не смущали или не настораживали измене- ния в поведении их менеджеров. К другим компонентам, обеспечивающим проведение изменений в культуре, относятся регулярное информирование, наблюдение, об- 121 мен мнениями, обратная связь, оценка и всевозможная поддержка. Чем больше все это инициируется и выполняется самими сотрудника- ми, тем лучше. Вместо того чтобы делать все самим, мы предпочитаем готовить «высококвалифицированных коучей» в самой компании, по- скольку в этом случае инициатива остается там, где ей и положено быть — внутри организации. 122 |