Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
39 Повышенное внимание — залог повышения эффективности исполнения Изменения происходят естественно и непринужденно, когда есть качественная входящая информация и обратная связь безопасной езды, слушая при этом радио. В любом случае вы получае- те входящую информацию. Хорошему водителю ее достается гораздо больше, причем лучшего качества: получив точную и детальную ин- формацию и обработав ее, он обеспечивает лучшую отдачу, выбирая оптимальные скорость и положение автомобиля на дороге. Независимо от уровня вашей обработки входящей информации, качество вашей отдачи будет зависеть от качества и количества по- ступающих данных. Повышение осознания оттачивает наши рецеп- торы входящей информации, затрагивая не только все пять органов чувств, но и мозг. Несмотря на чрезвычаюную важность повышенного осознания для высокоэффективного исполнения, что-то в нас постоянно сдер- живает уровень собственного осознания на отметке «вполне доста- точно». С одной стороны, это звучит удручающе, но на самом деле помогает избегать перегрузки входящей информацией. С другой стороны, если мы не повышаем осознание — как свое, так и тех, с кем работаем, наша отдача остается на минимальном уровне. Задача коуча заключается в повышении осознания и сохранении его на должном уровне и в необходимых областях. В наших курсах мы определяем осознание как высококачествен- ный значимый входящий материал. Можно было бы еще добавить «производимый нами самими», но, в известном смысле, это всегда подразумевается, поскольку входящая информация не будет высоко- качественной, если мы не сами ее производим. Сам факт вовлечения сказывается на качестве. Сравните, насколько образ, который рисует ваше воображение с моих слов: «Эти цветы красные», бледнее входя- щей информации, вызванной таким вопросом: «Какого цвета эти цветы?», и вы сами должны будете посмотреть. Еще лучше, если я спрошу, какой именно оттенок красного цвета у этих цветов. Первый способ ограничивается лишь стандартным образом цветка, второй же раскрывает во всей красе мириады тончайших оттенков красного цвета, представляя его таким, какой он есть в конкретный момент. Этот оттенок уникален. Через пятнадцать минут он станет дру- гим, потому что переместится солнце, и уже никогда не повторится. По- этому самостоятельно произведенная входящая информация несоиз- меримо богаче, она более непосредственна и реальна. Еще одно понятие, которое характеризует осознание, — это обрат- ная связь. Она может исходить от окружающей среды, от вашего тела, от ваших действий, от используемого вами оборудования как противопоставление обратной связи от других людей. 40 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — еще одна ключевая концепция и цель ко- учинга. В предыдущей главе я затронул тему взаимосвязи изменений в культуре бизнеса и ответственности — как коллективной, так и инди- видуальной. Ответственность также важна для высокоэффективного исполнения. Когда мы искренне и сознательно принимаем ответствен- ность за свои помыслы и поступки, наша преданность им повышается, а вместе с ней и эффективность исполнения. Если же нас вынуждают принять ответственность, ожидают от нас ответственности или про- сто сваливают ее на нас, эффективность исполнения никак не повы- шается. Конечно, мы выполним работу, опасаясь последствий за непо- слушание, но вынужденные действия, предпринимаемые лишь для то- го, чтобы избежать угрозы, не оптимизируют наше исполнение. Что- бы по-настоящему чувствовать себя ответственным, нужно иметь вы- бор. Приведем несколько примеров. Если я дам вам совет, особенно без вашего спроса, который при- ведет вас к неудаче, что вы сделаете? Конечно же, будете обвинять меня, явно считая ответственным за поражение. Причиной неудачи может быть в равной степени как ваша безынициативность, так и мой плохой совет. На рабочем месте, где совет превращается в рас- поряжение, инициатива равна нулю, что приводит к недовольству, скрытому саботажу или к подстрекательству в оказании противо- действия. «Вы мне не оставили выбора; вы задели мое самолюбие; меня не удовлетворяют действия, которые не были мною ини- циированы, поэтому я беру на себя ответственность за аль- тернативные меры, направленные против вас. Конечно, такие действия могут повредить и мне самому, но я хотя бы верну свое!» ЕСЛИ такая (подсознательная) последовательность мыслей кажется вам преувеличением, то позвольте заверить вас, что мил- лионы работников, сталкиваясь с плохими работодателями, призна- ются, что время от времени думают именно так. Вот еще один пример различий между обычной, навязанной от- ветственностью и ответственностью повышенной, то есть добро- вольной. Представьте разговор группы строительных рабочих: «Фред, пойди принеси лестницу. Она в сарае». Что делает Фред, не найдя там лестницы? Он возвращается и го- ворит: «Там нет лестницы». А если я попрошу по-другому: «Нам нужна лестница. Она в са- рае. Кто принесет?» Если я дам вам совет, и вы потерпите неудачу, то будете винить меня. Я как бы обменял свой совет на вашу ответственность — такая сделка редко бывает хорошей НАКАЗАНИЕ ВЫБОР 41 Фред отвечает: «Я», но обнаруживает, что в сарае нет лестннцы. Что он будет делать в этом случае? Искать в другом месте. Почему? Потому что чувствует себя ответственным. Он хочет добиться успе- ха. Он найдет лестницу для самого себя, ради собственного само- уважения. Отличие в моей просьбе заключалось в том, что я предос- тавил ему выбор, на который он откликнулся. У одного из наших клиентов долго не складывались отношения с рабочими. В поисках путей улучшения ситуации мы провели серию курсов для руководителей низшего звена. Несмотря на известную популярность этих курсов, слушатели поначалу отнеслись к ним на- стороженно и даже противились их проведению. Вскоре я понял, что паттерны их поведения вынуждают этих слушателей противить- ся любым распоряжениям высшего руководства. Им было велено посещать курс, что тоже вызвало у них протест. Чтобы разрядить эту непродуктивную обстановку, я спросил, ка- кой выбор у них был относительно посещения курса. «Никакого», — хором ответили они. «Хорошо. У вас есть выбор сейчас. Вы выполнили обязательства перед компанией — пришли. Поздравляю! Теперь можете выбирать. Как вы хотите провести эти два дня? Хотите — учитесь, сколь воз- можно, хотите — продолжайте противиться, не обращать внимания или просто валять дурака. Напишите на бумажке, что вы выбираете. Если хотите, можете показать ее соседям, если нет — и не надо. Мне сообщать не нужно, и я сам не скажу вашему начальству, чем вы здесь занимались. Выбор за вами». Атмосфера в комнате сразу изменилась. Последовало что-то вроде коллективного вздоха облегчения, но в то же время произо- шел определенный всплеск энергии, и подавляющее большинство приняло самое активное участие в занятиях. Выбор и ответствен- ность поистине способны творить чудеса. Эти простые примеры ясно показывают, сколь выжен выбор для повышения эффективности исполнения, который делается с пол- ной ответственностью. Все усилия будут тщетными, пока человек не почувствует себя ответственным. То, что человек может сказать кому-то, что он за что-то ответственен, еще не значит почувство- вать эту ответственность. Он может бояться неудачи, чувстовать себя виноватым, если неудача случается, но это не то же самое, что чувство ответственности. Оно приходит с выбором, который, в свою очередь, требует вопроса. В следующей главе мы рассмотрим формулирование вопросов в коучинге. 42 Результаты коучинга: вера в себя, самомотивация, выбор, ясность, целеустремленность, осознание, ответственность и действие ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, несомненно, два решаю- щих качества для достижения эффективности исполнения в любой деятельности. Мой коллега Дэвид Хемери (David Hamery), бегун на 400 метров с барьерами, чемпион Олимпиады 1968 года, изучал 63 ведущих атлетов мира, представляющих более 20 спортивных дис- циплин, во время работы над своей книгой "Победы в спорте". Нес- мотря на значительные различия в их ответах на другие вопросы, все они называли ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ двумя важ- нейшими факторами вообще во всем — в отношении, или образе мышления, а отношение исполнителя имеет ключевое значение в выступлении любого рода. ОСОЗНАНИЕ И ОТВЕТСТВЕН- НОСТЬ ГЛАВНОЕ - РАЗУМ В своем исследовании Дэвид Хемери спрашивал каждого спорт- смена о том, насколько, по его мнению, в выступлениях использу- ется мышление. Ответы были по большей части единодушными — «полностью», «на этом все и построено», «мы играем умом», «ум управляет движениями». Как минимум — «в той же степени, что и тело». Того же требует и исполнение на высоком уровне в бизнесе. Главное — разум. Понятия «знания» и «опыт» в бизнесе аналогичны понятиям «тех- ничность»и «физическая форма» в спорте. Однако ни идеальная техника, ни отличная форма не гарантируют спортсмену места на пьедестале, и многие с успехом доказывали, что обойтись можно и без них. Главное — разум, настроенный на победу. Разум играет ключевую роль, но где находится ключ к нему? 43 ПОБЕЖДАЮЩИЙ РАЗУМ Устранение внутренних препятствий часто облегчает преодоление внешних Формирование осознания и ответственности с помощью коучинга способствует выполнению краткосрочного задания и получению удовольствия от жизни в долгосрочной перспективе Лет десять тому назад спортивные коучи (тренеры) работали над усовершенствованием техники и физической формы в спорте. Ра- зуму вообще не придавалось большого значения, поскольку это то, что дается от рождения и с чем коучи уже ничего не смогут поде- лать. Неправда! Могли и делали, воздействуя на разум своих подо- печных, в основном неосознанно и зачастую негативно, своими ав- тократическими методами и одержимостью техникой. Эти коучи уводили своих подопечных от ответственности, указы- вая им, что делать, и лишали их осознания, навязывая свое видение. Они сдерживали ОТВЕТСТВЕННОСТЬ и уничтожали ОСОЗНАНИЕ. Некоторые так называемые коучи по-прежнему поступают таким же образом, как, впрочем, и многие менеджеры. Их заслугой стали не только достигнутые исполнителями и работниками успехи, но и те ограничения, которые они создали для своих подопечных. Дело в том, что они и так могут добиваться значительных результатов, по- этому и не заинтересованы в использовании каких-то иных спосо- бов, не зная, чего можно достичь с их помощью, и не доверяя им. В последние годы многое изменилось в спорте, и большинство лучших команд приглашает спортивных психологов для проведения тренингов, формирующих позиционирование исполнителей. Одна- ко если тренеры продолжают использовать прежние методы ко- учинга, то невольно сводят на нет все усилия психологов. Лучшим способом развития разума и поддержания его в идельном состоя- нии для эффективной отдачи является постоянное формирование ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ в ежедневной практике и в процессе выработки навыков. Это требует изменения методики — перехода от инструктирования к настоящему коучингу. Коуч не занимается решением проблем и не является учителем, советником, инструктором либо экспертом; он являет собой «здра- вый совет», помогая, консультируя и повышая осознание, — вот, примерно, в чем заключается его роль. КАЧЕСТВА КОУЧА На наших курсах мы просим слушателей перечислить качества идеального коуча. Обычно приводится следующий перечень, с ко- торым я полностью согласен. • Терпеливый. • Беспристрастный и непредвзятый. 44 • Оказывающий поддержку. • Проявляющий интерес. • Умеющий слушать. • Понимающий. • Осознающий. • Внимательный. • Запоминающий. Часто этот перечень дополняет следующее. • Специалист. • Грамотный. • Опытный. • Заслуживающий доверия. • Авторитетный. С этим дополнением я не вполне согласен. Должен ли коуч иметь опыт или быть специалистом в той области, в которой проводит ко- учинг? Нет, не должен, если коуч искренне действует как беспри- страстный созидатель осознания. Однако, если коуч не верит до конца в то, что поддерживает, то есть в потенциал исполнителя и ценность самоответственности, то он будет считать необходимым знание специфики предмета для проведения коучинга. Я не хочу сказать, что специалистам в какой-либо области вход в коучинг за- крыт, но не очень хорошие коучи могут злоупотреблять этим, тем самым уменьшая ценность коучинга, поскольку предлагаемые ими собственные решения каждый раз будут снижать ответственность подопечного. Коуч-специалист, обладающий профессиональными знаниями, может показаться идеальным. Однако таким специалистам очень тя- жело абстрагироваться от своей профессиональной самодостаточ- ности, чтобы успешно провести коучинг. Несколько лет назад спрос на наши курсы «Внутренний теннис» был настолько большим, что нам не хватало коучей. Мы пригласили двух коучей из курса «Внут- ренний лыжный спорт», одели в теннисную форму, дали им в руки ракетки и отправили на занятия, взяв с них обещание ни в коем слу- чае не пытаться этой ракеткой пользоваться. Мы не слишком удивились тому, что они справились с работой не хуже своих коллег-теннисистов. Примечательно, что в некото- рых случаях у них получалось даже лучше. Поразмышляв над этим, мы поняли, в чем причина. Коучи-теннисисты отмечали у слушате- лей курса недостатки в технике игры, а коучи-лыжники, которые не могли их увидеть, оценивали, насколько эффективно те исполь- КОУЧ КАК СПЕЦИАЛИСТ ОПАСНОСТЬ, ТАЯЩАЯСЯ В ПРОФЕССИО- НАЛЬНЫХ ЗНАНИЯХ 45 НА СТУПЕНЬ НИЖЕ МЕНЕДЖЕР - СПЕЦИАЛИСТ ИЛИ КОУЧ? Наш потенциал реализуется благодаря оптимизации нашей собственной индивидуальности и уникальности, а не подавлению их чужим мнением на самых лучших тренировках зовали движения тела. Неэффективность обусловлена неуверенно- стью в себе и недостаточным пониманием, или осознанием, собст- венного тела. Таким образом, коучи-лыжники исследовали перво- причины проблем, ориентируясь на самодиагностику слушателей, тогда как коучи-теннисисты боролись с симптомами — недостатка- ми игровой техники. Нам пришлось провести дополнительный тре- нинг для коучей-теннисистов, чтобы они смогли быстрее отделать- ся от влияния своего профессионализма. Теперь рассмотрим этот вопрос на простом примере в контексте бизнеса. Менеджер замечает, что один из подчиненных — Джордж — мало общается с коллегами из другого отдела. Он полагает, что раз- решить эту проблему поможет еженедельный отчет, который будет содержать неадекватную информацию до тех пор, пока Джордж будет упорно противиться общению. Менеджер, вместо того чтобы удовлетвориться согласием Джорджа направлять ему отчет, прово- дит для подчиненного коучинг, чтобы тот смог обнаружить собст- венное сопротивление и избавиться от него. Недостаточное обще- ние — симптом, внутреннее сопротивление — причина. Проблемы могут быть решены не на том уровне, на котором они проявляются, а на ступень ниже. Стать хорошим коучем специалисту тяжело, но можно. Конечно, профессиональное мнение чрезвычайно важно для многих других аспектов деятельности менеджера, поскольку на самом деле он в своей области является экспертом. Например, если старший менед- жер, в чьей организации проводится компьютеризация рабочих процессов, — хороший коуч, он без труда сможет помочь персона- лу освоить новые компьютерные навыки независимо от того, знает он эту систему или нет. В этом случае любое недоверие, или скеп- тицизм, который может завладеть умами некоторых его сотрудни- ков, вскоре исчезнет, а менеджер сохранит контроль над своим от- делом. По мере усложнения навыков, которые становятся все более узкоспециализированными, коучинг может стать абсолютно необ- ходимым условием для менеджеров. 46 Глава 5. Эффективные вопросы Сказать или задать закрытый вопрос — значит избавить человека от необходимости думать. Задать открытый вопрос —значит заставить его думать самостоятельно. П редыдущая глава наглядно продемонстрировала, что вопро- сы лучше всего помогают добиться ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТ- СТВЕННОСТИ. И все оказалось бы просто, если бы для это- го подходил любой вопрос. Но это не так. Давайте рассмотрим эф- фективность вопросов различных типов. Для этого я воспользуюсь простой аналогией из спорта. Спросите любого, какое указание ча- ще всего встречается в спортивных играх с мячом, и вам ответят: «Смотри на мяч!» Во всех подобных играх это действительно важно, но разве вы на самом деле следите за ним, получая команду «Следи за мячом!»? Нет. Если бы это было так, многие из нас добились бы гораздо большего в спорте. Известно, что шарик в гольфе летит дальше и прямее то- гда, когда игрок расслаблен, но поможет ли ему добиться этого ко- манда «Расслабься»? Нет, скорее, она заставит его напрячься еше больше. Если команды, указывающие человеку, что делать, не производят желаемого эффекта, что тогда производит? Попробуем вопрос. • «Ты смотришь на мяч?» Как мы на это ответим? Вероятно, бу- дем защищаться и, скорее всего, соврем, как в школе, когда учитель спрашивал, внимательно ли мы его слушаем. • «Ты почему не смотришь на мяч?» Защитная реакция при таком вопросе еще больше усилится, или возможен некоторый анализ, ес- ли вы склоняетесь к этому пути: «Я смотрю», «Не знаю», «Потому что я думал о том, как держу клюшку». Или более откровенно: «Потому что вы меня отвлекаете, заставляя нервничать». Такие вопросы не очень эффективны, поэтому рассмотрим воз- действие следующих. • «В какую сторону закручен мяч, когда летит на тебя?» • «На каком расстоянии он сейчас пролетел над сеткой?» • «После отскока он крутится быстрее или медленнее?» • «Насколько далеко мяч находится от соперника, когда ты уже видишь, в какую сторону он закручен?» Это вопросы совершено другого порядка. Они производят четыре важных эффекта, чего не скажешь о других вопросах или командах. 47 • Такие вопросы вынуждают игрока следить за мячом. Без этого на них нельзя ответить. • Правильный ответ на заданный вопрос потребует от игрока максимальной концентрации, обеспечивая высшее качество входя- щей информации. • Подобные вопросы требуют ответов, содержащих описание, а не осуждение, поэтому риск впасть в самокритику или нанести ущерб своему самолюбию отсутствует. • Появляется преимущество |