Менеджмент. Майкл Альберт Основы менеджмента ДиалектикаВильямс 1988
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Социокультурные факторы Любая организация функционирует как минимум в одной культурной среде. Это зна- чит, что социокультурные факторы – отношение, ценности и традиции – оказывают на них определенное влияние. Например, американцы имеют вполне определенное представление об этике бизнеса. Взятка ради получения выгодного контракта или политических преимуществ, кумовство, распространение порочащих конкурента слухов считаются в США неэтичными и аморальными поступками, даже если не являются противозаконными. Но есть страны с дру- гой социокультурной средой, в которых все это считается нормальным и широко используется компаниями. Еще один пример влияния социокультурной среды на практику бизнеса – традиционный и совершенно ошибочный стереотип, что женщины не склонны к риску и не бывают хорошими менеджерами. Такое отношение четко отражено в дискриминационной практике найма и про- движения, и, хотя эта практика сегодня практически незаконна, избавиться от нее полностью очень трудно. Последние исследования выявили также изменение в установках и отношениях персо- нала. В общем и целом, сегодня молодым людям не нравятся традиционные «отеческие» вза- имоотношения с работодателем, они стремятся к большей независимости и социальному вза- имодействию с коллегами. Другие исследования показали, что многие (но не все) работники хотят иметь интересную, содержательную работу, обеспечивающую большую гибкость и даю- щую чувство самоуважения. В отличие от «организационного человека», о котором в свое время писал У. Ф. Уайт, многие современные работники не склонны считать какую бы то ни было организацию местом, где они намерены провести всю трудовую жизнь. И это очень сильно сказывается на том, что люди считают честной организационной практикой, и особенно важно для менеджеров при выполнении одной из основных управленческих функций – мотивации персонала. Социокультурные факторы влияют также на товары или услуги, предлагаемые органи- зацией. Взять хотя бы производство готовой одежды. Люди обычно готовы платить намного больше за вещи, на которых указано имя престижного модельера, поскольку, с их точки зре- ния, это повышает их престиж в обществе. Другой пример – всплеск негативного отношения к ядерным электростанциям, который очень серьезно сказался на фирмах, работающих в этой сфере. А всплеск интереса к спорту и здоровому питанию обусловил успех таких товаров и услуг, как спортивная обувь, биодобавки и финтес-центры. Социокультурные факторы влияют также на способы ведения бизнеса. Например, под нажимом общественности многие компании США в свое время отказались от сотрудничества с ЮАР из-за ее политики апартеида. От ожиданий покупателей относительно качества сер- виса во многом зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. В Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 98 результате социокультурного воздействия в последнее время резко выросла значимость соци- альной ответственности бизнеса, о которой мы поговорим далее. Подчеркивая важность социокультурных факторов для менеджмента, бывший предсе- датель совета директоров General Electric Р. Джоунс отмечал, что организации должны уметь «предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем кон- куренты. Это означает, что должна меняться сама корпорация, сознательно превращаясь в институт, приспосабливаемый к новой среде». Политические факторы Для менеджеров особое значение имеют несколько аспектов политической среды. Пер- вый – настрой административных, законодательных и судебных органов по отношению к биз- несу. В демократическом обществе он обусловлен социокультурными тенденциями и сильно влияет на решения правительства в области налогообложения, налоговых льгот и торговых тарифов, стандартов безопасности труда, найма и продвижения представителей национальных меньшинств, защиты потребителей, охраны окружающей среды, контроля цен и т. д. Во время правления Рейгана, например, результатом четкой тенденции к всесторонней поддержке биз- неса стало дерегулирование транспортной, телекоммуникационной и банковской отраслей. Другой важный элемент политической среды – группы по интересам и лоббисты. Все органы госрегулирования, например Комиссия по торговле между штатами, являются объек- тами пристального внимания лоббистских групп, представляющих интересы организаций, на которых сказываются их решения. Некоторые такие группы, например «Матери против пьяных водителей», защищают интересы не организаций, а общества. Для компаний, работающих на международном уровне, большое значение имеет такой фактор, как политическая стабильность. Изменение политической обстановки может приве- сти к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Платежный баланс или проблемы с обслуживанием долгов усложняют задачу вывоза прибыли в долларовой массе. Но политика может измениться и в благоприятную для инвесторов сторону, например, когда в стране возникает потребность в притоке иностранного капитала. Установление дипломати- ческих отношений позволяет открыть двери к принципиально новым рынкам, как, например, случилось в Китае, но обычно бизнес-деятельность продолжается даже несмотря на официаль- ную дипломатическую конфронтацию разных стран. Отношения с местным сообществом Для большинства организаций отношение местного сообщества, в котором они функци- онируют, является вторым по важности косвенным фактором внешней среды после влияния федеральных органов. Практически в любой общине по отношению к бизнесу действуют свои законы и нормы, определяющие суть и содержание деятельности организаций. Одни города делают все возможное, чтобы привлечь бизнес; другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить строительства нового завода или фабрики. В одних городах политический кли- мат благоприятствует бизнесу, который является основным источником поступления средств в местный бюджет; в других бизнесменам приходится отдавать значительную долю средств, чтобы уговорить местное сообщество разрешить их деятельность или выполнить все его тре- бования, например, касающиеся защиты окружающей среды, и решить другие проблемы, кото- рые могут породить бизнес и созданные им новые рабочие места. Многие организации целенаправленно стараются поддерживать хорошие взаимоотноше- ния с сообществами, в которых они функционируют: финансируют местные школы, занима- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 99 ются благотворительной деятельностью, поддерживают молодые таланты и т. д. Например, руководители высшего уровня разных фирм ежегодно принимают участие в программах бла- готворительной организации «Единый путь», занимающейся сбором средств на оказание гума- нитарной помощи. Местные театры и оркестры также часто зависят от пожертвований корпо- раций, что указывается в программках. Международное окружение Описанные выше факторы внешней среды в определенной мере влияют на все организа- ции, но организации, работающие на международном уровне, оказываются в еще более слож- ной ситуации, поскольку для каждой страны характерен свой уникальный набор факторов. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, госу- дарственные органы, политическая стабильность и т. д. в каждой стране разные. И менеджеры, осуществляя четыре основные управленческие функции, обязаны учитывать все эти различия. Выйдя на международный рынок, организация должна изменить свои практические методы с учетом конкретных факторов внешней среды. По мнению одной группы авторов, «фирма должна определить, чем новая среда отличается от привычной внутренней среды ее страны, и решить, как следует изменить свою философию и практику менеджмента». Но сле- дует признать, что анализ факторов международной среды – весьма сложная задача. Довольно часто менеджеры основываются на неверной предпосылке, что бизнес-прак- тика в своей стране ничем не отличается от бизнес-практики за границей. Например, Max Factor, Revlon и Avon так и не смогли выйти на японский рынок косметики, что было обуслов- лено целым рядом факторов: японки очень мало пользуются духами, средства для искусствен- ного загара у них совершенно не популярны, соли и пены для ванн не используются. С похо- жими проблемами столкнулась и Campbell Soup Company, которая инвестировала более 8 млн. долл, рассчитывая вывести на бразильский рынок растворимые супы. Когда оказалось, что сбыт никак не достигает прогнозируемого уровня, компания провела дальнейшее исследова- ние, показавшее, что бразильские домохозяйки не хотят использовать этот продукт, поскольку, когда для приготовления супа требуется лишь залить пакетик кипятком, утрачивается ощуще- ние, что ты являешься хозяйкой, хранительницей очага. Развитие менеджмента на международном уровне Менеджмент на международном уровне сегодня охватывает самые разные виды деятель- ности, включая перемещение ресурсов, товаров, услуг и квалифицированной рабочей силы из одной страны в другую. Перемещаться могут такие ресурсы, как сырье, капитал, люди и техно- логии. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые продукты, их компоненты и полу- фабрикаты. К перемещаемым услугам относятся бухучет, юридические и банковские услуги, а к перемещаемой рабочей силе – технические специалисты и управленцы. С 1960-х годов сектор международного бизнеса приобретает для организаций все боль- шее значение. Американские зарубежные инвестиции выросли с 3,8 млрд. долл. в 1960 году до 168 млрд. в 1978 году. В 1970-х и 1980-х годах объем сбыта продукции США за рубежом увеличивался в среднем на 10 % в год, что было обусловлено рядом причин. 1. Более низкие производственные издержки. Наличие источника дешевой рабочей силы за рубежом позволяет организации снижать издержки, благодаря чему она может производить товары и услуги с меньшими затратами и повышать свою ценовую конкурентоспособность. Например, в 1983 году Atari Corporation объявила об увольнении 1700 рабочих на севере Кали- форнии и об открытии заводов на Тайване и в Гонконге. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 100 2. Торговые ограничения. Ограничения на экспорт в форме налогов и лимитов часто воз- никают по политическим причинам (скажем, в США в свое время был запрещен экспорт в СССР наукоемких технологий). К средствам ограничения импорта относятся тарифы, квоты, стандарты и бюрократические задержки. Работая на иностранном рынке, компания может избегать этих препятствий. 3. Антимонопольные законы, действующие в США. Эти законы ограничивают степень доминирования компании на внутреннем рынке, что заставляет их выходить на международ- ный рынок. 4. Преимущества деятельности за рубежом. Фирмы США в свое время воспользова- лись преимуществами ситуации, занявшись восстановлением Европы после второй мировой войны. Это позволило им выйти на новые рынки. В то время как на внутреннем рынке им приходилось работать в условиях жесткой конкуренции и быстрого технического прогресса, на других рынках меньшая продолжительность жизненного цикла продукта привела к увели- чению спроса на американские товары. В развивающихся странах высокие темпы развития и потребность в инвестициях означали более высокие показатели прибыли на инвестиции. Сер- висные организации – банки и аудиторские фирмы – вышли на международные рынки вслед за своими клиентами. Разновидности международного бизнеса Компании выходят на международный рынок разными способами. Экспорт Простейший путь выхода на международный рынок – экспорт продуктов. Организация продолжает выпускать всю продукцию на родине, но для координации экспортных операций создает независимую торговую фирму или нанимает агента, который ведет все дела с иностран- ными покупателями. Когда объем экспорта увеличивается, организация может создать специ- альный экспортный отдел. Лицензирование Компания может выдать лицензию на право выпуска своей продукции иностранной фирме или государству. При этом организация предоставляет им право использовать ее патенты, технологии и ноу-хау, а также оказывает им технологическую и управленческую помощь. Иностранная компания или государство, в свою очередь, платит ей роялти или про- изводит платежи в другой форме. Совместные предприятия Совместное предприятие создается путем инвестиции средств двумя или более част- ными компаниями или государствами в одни и те же новые производственные мощности. Они становятся партнерами и получают прибыль, размер которой зависит от их доли в пакете акций созданного предприятия. В 1983 году крупнейшие автомобилестроительные фирмы США и Японии General Motors и Toyota подписали соглашение о создании совместного предприятия в районе залива Сан- Франциско для выпуска 200 000 небольших автомобилей модели T в год в течение 12 лет. Каж- дая компания инвестировала 150 млн. долл., но фактически General Motors вложила только 20 млн. долл.; 128 млн. долл. были внесены ею в качестве кредита за завод в Фремонте, штат Калифорния. Toyota оплачивала все инженерные разработки, тем самым экономя партнеру около 1 млрд. долл. В свою очередь, японская сторона сэкономила 1,25 млрд. долл., поскольку ей не пришлось приобретать землю в США и строить свой завод. Совет директоров совмест- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 101 ного предприятия в равной степени представлен представителями двух фирм, но президентом по операциям был назначен сотрудник японской стороны. Прямые инвестиции Наибольшая степень вовлечения в международный бизнес имеет место, когда фирма принимает решение выпускать свою продукцию за рубежом, полностью сохраняя контроль над производством, маркетингом, финансами и другими основными функциями. Такие многонациональные корпорации и владеют предприятием в другой стране, и управляют им. Сто крупнейших многонациональных фирм мира имеют филиалы более чем в 20 странах. Большинство из них работают в производственном секторе, в частности в фарма- цевтической промышленности, химической, электронной, нефтеперерабатывающей отраслях, производстве синтетических волокон и электрооборудования. Благодаря деятельности на международном уровне многонациональные корпорации, базирующиеся в США, получают доступ на новые рынки и могут с выгодой использовать благоприятные условия налогообложения и использования труда и капитала. С 1970-х годов многонациональные корпорации Западной Европы и Японии энергично оспаривают первен- ство США на международном рынке. Из-за ужесточения конкуренции американские компа- нии вынуждены постоянно адаптировать свои продукты и практические методики бизнеса к уникальной международной среде и среде других стран. Факторы международной среды Чтобы приспособить товары и услуги к той или иной международной среде, менеджерам необходимо разбираться в действующих в ней факторах. Исходя из того, что зарубежная среда аналогична их собственной, они становятся на путь ошибочных предпосылок и решений. Про- иллюстрируем это утверждение такой притчей: «Как-то раз мощный поток подхватил обезьяну и рыбу. Обезьяна, создание проворное и сообразительное, сумела вскарабкаться на дерево и выбраться из бурлящей воды. Взгля- нув вниз, она увидела, как несчастная рыба изо всех сил борется со стремительным потоком. Исполненная наилучших намерений, она наклонилась и подняла рыбу из воды. Результат вам, конечно, известен. При обсуждении факторов международного бизнеса мы подробно остановимся на куль- туре, экономике, государственном и юридическом регулировании и политической обстановке. Культура Культура – это доминирующая в обществе система общих ценностей, убеждений, тради- ций и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, сильно влияющую на жизнь его членов. Культура США считается индивидуалистической, неформальной и материалистической. В Японии и Китае в центре внимания находится не индивидуум, а группа. Подчинение и сотрудничество в них важнее индивидуализма. В американской культуре традициям и фор- мальностям особого значения не придают, но в культуре Латинской Америки и Ближнего и Дальнего Востока они чрезвычайно важны. Американцы не будут «ходить вокруг да около», предпочитая сразу «брать быка за рога», а в Латинской Америке или Саудовской Аравии с вами сначала побеседуют на отвлеченные темы и только потому перейдут к делу. Американцы стремятся к символам статуса, а многие не Западные общества более ори- ентированы на эстетический и духовный аспект человеческой жизни. Далее, американцы с огромным уважением относятся ко времени, что не находит понимания в восточной культуре, которая рассматривает время как нечто, не имеющее ни начала, ни конца. Так, восточные биз- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 102 несмены часто весьма небрежно относятся к назначенным срокам или встречам, что для аме- риканца, немца и швейцарца просто недопустимо. Во многих странах совещания начинаются с неформальной беседы за чашкой кофе или чая. Американцу, которому не нравится «терять время», следует знать, что во время таких, на первый взгляд, ненужных разговоров происхо- дят сдвиги, необходимые для налаживания взаимопонимания, что принципиально важно для будущего бизнеса. Учитывая все эти различия культур, люди, которые «вламываются» в биз- нес-среду других стран, вряд ли могут рассчитывать на большой успех. Еще один аспект культуры, создающий трудности для организации, работающей за рубе- жом, – это язык. Из-за расхождений в значениях практически одинаковых слов и трудностей перевода нередко возникают барьеры в общении. Еще больше проблема усугубляется разли- чиями в языке жестов разных культур. Некоторые аспекты межличностного общения мы обсу- дим в следующей главе. Различия между культурами проявляются также в разном отношении к проблемам вла- сти, важности работы, роли женщины в обществе, готовности к риску и даже в цветовых пре- ференциях. Исследователи установили, что именно проблемы, с которыми человек сталкива- ется в новой для себя культуре, являются главной причиной неудач. Следовательно, чтобы добиться успеха, менеджерам необходимо выявлять культурные различия и соответствующим образом адаптировать в ходе межличностного общения свое поведение, а также стиль лидер- ства и методы ведения бизнеса. Вот что по этому поводу говорят профессора Р. Паскаль и Э. Этос: Реальность управленческой деятельности не абсолютна, она обусловлена социально и культурно. В любой культуре и в любом обществе люди, которые объединяются для выполнения определенных коллективных действий по преодолению общих проблем, нуждаются в нужном направлении, координации и мотивации. И то, как эти проблемы воспринимаются и разрешаются, зависит от культуры и от социального обучения, определяющего границы восприятия. Экономика Обсуждая экономические условия, мы говорили, что менеджеры должны оценивать, как изменение общей экономической ситуации скажется на его организации. Фирмы, действую- щие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции всех стран, в которых они ведут бизнес или планируют его начать, что помогает вырабатывать более обоснованные решения и планы. Среди основных экономических факторов, способных повлиять на деятельность орга- низации за границей, следует назвать уровень зарплаты, транспортные расходы, курс обмена валют, инфляцию, процентные ставки, ВНП, налоги и общий уровень экономического разви- тия. Существуют и другие важные факторы, которые, строго говоря, нельзя отнести к эконо- мическим, но которые имеют отношение к международной экономической среде: состав насе- ления, уровень грамотности и квалификации, качество и количество природных ресурсов, уровень технологического развития и характер конкурентной борьбы. Юридическое и государственное регулирование Любая организация, работающая на международном рынке, вынуждена считаться не только с законами своей страны, но и с множеством законов и регулирующих актов дру- гих стран. Они касаются налогообложения, патентной деятельности, трудовых отношений, стандартов продуктов, ценообразования и представления информации государственным орга- нам. Например, немецкий закон о нечестной конкуренции запрещает предприятиям пользо- ваться купонами и бесплатными товарами в рекламных целях. Эти рекламные приемы широко Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 103 используются американскими компаниями дома, но для немецкого рынка им приходится раз- рабатывать другие способы привлечения потребителей. Цены, например, весьма жестко регулируются соответствующим положением антидем- пингового кодекса ГАТТ. Согласно этому положению, страны могут устанавливать нижний предел цен на ввозимые продукты, если цены на них ниже преобладающих на внутреннем рынке. В 1987 году, например, в ответ на демпинговые цены японцев на полупроводники США ввели стопроцентную ввозную пошлину на некоторые виды электронной японской продукции. Для регулирования деятельности фирм, ведущих бизнес на международном уровне, в 1977 году был принят закон, запрещающий всем гражданам, компаниям и представитель- ствам США предлагать взятки любым государственным чиновникам иностранных государств. Он стал реакцией на обвинения в адрес фирм Lockheed и Northrop, которые давали крупные взятки высокопоставленным чиновникам в обмен на содействие в закупке продукции прави- тельствами их стран. Согласно этому закону, все открытые акционерные компании обязуются создать внутренние органы бухгалтерского контроля, гарантирующие, что все сделки заклю- чаются с разрешения руководства и соответствующим образом документируются. Политические условия Политические события и решения влияют не только на внутренний рынок, но и на меж- дународные бизнес-операции. Социальная напряженность может нарушить производственный процесс или снизить объемы сбыта, особенно если возмущение народа направлено против находящегося в иностранном владении завода или продукта. Политические волнения или вне- запная смена режима в стране как минимум повышает степень неопределенности для экспор- тера или иностранного инвестора. Следует признать, что революция или национализация – события исключительные. В большинстве стран текущий политический процесс выражается в незначительных изменениях государственной политики, а не в резких «революционных» явлениях, но и они сказываются на бизнесе. Например, победа на выборах в 1980 году в Канаде либеральной партии, возглавля- емой Пьером Трюдо, привела к отказу государства от программ поддержки бизнеса и к пере- ходу к программам, нацеленным на вывод части инвестиций американских фирм из канадской экономики. А французские социалисты во главе с Франсуа Миттераном не начали национали- зации, как ожидали большинство аналитиков. При определенных условиях политические предпочтения подавляют требования рынка. Так, возможность заработать иностранную валюту для организации часто важнее, чем жела- ние подчиниться давлению внутренних групп, старающихся повлиять на политику страны. Недавно в США и в ряде других стран рассматривались законы для «внутреннего пользова- ния», согласно которым определенная часть конечного продукта должна быть произведена на внутреннем рынке. Существует также вероятность, что центральный банк другой страны отка- жется обменивать свою валюту на доллары, в результате чего американская компания не смо- жет вывезти прибыль. Во врезке 4.2 описаны основные причины, по которым компании США несмотря на все эти угрозы базируют операции в других странах. Компания должна оценить политические факторы до того, как инвестировать средства в экономику другой страны или принять на себя определенные обязательства по сбыту. Впо- следствии, по мере поступления новой информации и изменения условий, эти прогнозы надо будет корректировать. Например, можно постараться исключить любой риск. Но в других ситу- ациях, например, если нужный продукт доступен только из одного источника, она будет просто вынуждена остаться на зарубежном рынке, постоянно контролируя уровень риска и используя все возможные управленческие приемы для его снижения. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 104 Резюме 1. Менеджер должен учитывать условия внешней глобальной среды, поскольку органи- зация является открытой системой, зависящей от постоянного взаимного обмена вводимыми ресурсами и выходом ее деятельности между ней и внешним миром. 2. Важность внешних факторов для организаций и даже для их подразделений сильно варьируется. Факторы, оказывающие непосредственное влияние на организацию, – это прямые факторы среды; остальные факторы считаются косвенными факторами внешней среды. 3. Все факторы внешней среды взаимозависимы и связаны между собой. Сложность внешней среды определяется количеством и разнообразием внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Изменчивость внешней среды характеризуется скоро- стью и резкой сменой происходящих в ней изменений. Неопределенность внешней среды зави- сит от объема имеющейся информации о том или ином факторе и от ее достоверности. 4. Основные прямые факторы среды – поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законодательные и государственные органы, потребители и конкуренты. 5. Основными переменными косвенной среды являются технологии, экономические и политические условия и социокультурные факторы. 6. Чтобы выживать и достигать намеченных целей, организации должны уметь эффек- тивно реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к ним. 7. К факторам, обусловившим развитие международного бизнеса, следует отнести мень- шие производственные издержки в других странах, стремление обойти торговые барьеры и антимонопольное законодательство США, а также производственные и инвестиционные воз- можности, открывающиеся при выходе на зарубежные рынки. 8. Компании, работающие на международном рынке, экспортируют либо импортируют готовые продукты или комплектующие, продают лицензии либо создают совместные пред- приятия, либо непосредственно ведут производственную деятельность на территории другой страны. 9. Чтобы добиться успеха в международной среде, менеджер должен знать и учитывать культурные, экономические, юридические и политические особенности разных стран. Врезка 4.2 Бизнес на международном уровне Еще двадцать лет назад для ирландского сельскохозяйственного рабочего работа в компании «из Штатов» была настоящим подарком судьбы. Сегодня, когда в таких фирмах занято больше 22 % всей промышленной рабочей силы, на смену ощущению новизны пришло осознание ценности и важности американских компаний для ирландцев. И американские компании не зря инвестировали в ирландскую экономику миллиарды долларов; они убедились и продолжают убеждаться, что Ирландия действительно является одним из самых выгодных промышленных регионов в Европе. Причиной тому стали стимулы, предложенные Управлением промышленного развития Ирландии. Дело в том, что все компании, основанные до 1981 года, освобождались от выплат налога на прибыль. После 1981 года положение немного изменилось. Сегодня максимальный корпоративный налог промышленных компаний составляет 10 % и останется таким до 2000 года. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 105 Управление промышленного развития также берет на себя все расходы на тренинги и переподготовку кадров, субсидирует до 50 % расходов на исследования и разработки, предоставляет безвозвратные ссуды для покрытия стоимости основного капитала, предлагает кредиты под малый процент и современные заводы. «Главной причиной, по которой Four Phase перебралась сюда, были большие трудности с квалифицированной рабочей силой в районе залива Сан-Франциско», – говорит Харрингтон, управляющий директор фирмы по разработке программного обеспечения, расположенной в Корке (Ирландия). Штаб-квартира Four Phase находится в Купертино (США). «Конечно, нельзя сказать, что работников совершенно невозможно было найти, но конкуренция была очень высока, – сказал он. – Услуги агентств по найму обходятся очень дорого. Жилье в районе залива и особенно в самом Сан-Франциско тоже очень дорогое, и людям трудно найти нормальную квартиру. У нас все получается быстрее на удаленных от США заводах, чем дома. Я бы сказал, что мы работаем на 50 % продуктивнее, чем в Купертино, а наши издержки на 10–15 % ниже несмотря на продолжительные ежедневные телефонные разговоры и частые поездки в штаб-квартиру», – рассказывает Харрингтон и добавляет: «Один из главных источников экономии – очень низкая арендная плата за помещение. Стоимость рабочей силы тоже несколько ниже, но не настолько. Здесь основное преимущество – более высокая производительность труда. Это часто случается по мере удаления офисов от центральной штаб-квартиры. В Купертино работает 3000 человек. Если кто-то хочет остаться поработать после окончания рабочего дня, ему нужно получить разрешение на пребывание в здании в вечерние часы. А здесь нас всего 12 человек, и, если кому-то надо провести компьютерное тестирование новой программы, он просто садится за компьютер и работает, сколько хочет. У нас практически нет бюрократической волокиты. Я считаю, что здесь более свободно. Бизнес у нас менее скован формальностями, чем в США. В США вы один из многих клиентов, а здесь вы существуете в небольшом сообществе, и это дает хорошие результаты». Мистер Харрингтон понимает, что благожелательное отношение к американским компаниям в Ирландии обусловлено давними ирландско- американскими связями, но оно является также результатом того, что компании США повышают уровень занятости в стране с высоким уровнем безработицы и инфляции. Когда нужен тот или иной компонент для создания продукта, компания старается найти его в Ирландии, что также способствует созданию новых рабочих мест. В результате появляются производственные компании с полным циклом, а не просто сборочные предприятия. «У нас бывали трудности с получением ресурсов из местных источников, поскольку поставляемые детали не всегда были нужного качества. Кое-что и сейчас является довольно болезненной проблемой, но качество непременно повысится, поскольку именно от этого зависит будущее Ирландии – ей надо выпускать детали и компоненты и тем самым создавать рабочие места для стабильных отраслей промышленности.» Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 106 Такое вспомогательное производство создать просто необходимо; благодаря ему Ирландия станет местом, привлекательным для компаний, которые решат обосноваться в этой стране. «Великобритания, например, обладает двумя необходимыми для этого вещами, которых нет в Ирландии, – большим рынком и развитой инфраструктурой. Но компании обосновываются именно в Ирландии, и Управление промышленного развития за последние 10 лет создало очень много новых рабочих мест», – говорит мистер Джираси, глава ирландского подразделения Four Phase. «Для нас здесь все складывается хорошо, иначе мы не расширяли бы бизнес в этой стране. Американские компании могут зарабатывать в Ирландии деньги, сохраняя конкурентоспособность, поэтому мы здесь. Здесь можно работать не менее эффективно, чем в США или на континенте, но прибыль не облагается налогом», – рассказывает Джираси. Отправляясь в Ирландию, он отлично знал, что, чтобы добиться успеха в конкуренции с американскими, европейскими и японскими компаниями, завод в Дублине должен работать не менее эффективно, чем аналогичный завод в США. Джираси также говорит, что, как и ожидал, нашел в Ирландии «целый набор» выгодных и приятных вещей: дотации, благоприятное налогообложение, финансы и работников, отлично поддающихся обучению (половина населения Ирландии – люди моложе 25 лет). Вскоре после приезда в Дублин Джираси организовал собрание сбытовиков из 15 стран. «Беседуя с людьми из нашей отрасли, узнаешь, что они, как правило, стремятся покупать американскую, немецкую или японскую контрольно- измерительную аппаратуру, – продолжает он. – Никому не приходит в голову, что за этим товаром можно приехать в Ирландию. И нам было очень важно, особенно в самом начале, убедить этих людей, что мы можем предложить им все, что нужно. Важно было показать им завод, продемонстрировать, какое внимание уделяется каждой комплектующей, познакомить их с планами тренингов для квалифицированного персонала. И мы сумели убедить их, что можем работать в соответствии с самыми высокими требованиями и что мы их не подведем.» Источник. «The Grass is Greener in Ireland for U.S. Firms», San Francisco Chronicle, Мау 5, 1983, р. D1, D12, D13. Обзорные вопросы 1. В чем различие между прямыми и косвенными факторами внешней среды? 2. От чего зависит неопределенность внешней среды? 3. Опишите основные прямые факторы внешней среды. 4. Опишите основные косвенные факторы внешней среды. 5. Почему важно знать и понимать различия разных организаций? 6. Почему менеджеры должны постоянно оценивать влияние изменений общих эконо- мических условий на деятельность своей организации? 7. В какой ситуации менеджерам следует придерживаться принципов организационного дарвинизма? 8. Каковы особенности менеджмента на международном уровне? 9. Обсудите аспекты политической среды, наиболее важные для менеджмента организа- ций. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 107 Вопросы_для_обсуждения_1.'>Вопросы для обсуждения 1. Кратко опишите основные взаимосвязи между организацией и внешней средой. 2. Приведите пример влияния социокультурных факторов на организацию из своего опыта. Случай из практики Прекращение регулирования в сфере авиаперевозок Последние годы стали для сферы авиаперевозок периодом огромных потрясений (прежде всего, из-за прекращения государственного регулирования в этой отрасли). По словам быв- шего председателя Управления гражданского воздухоплавания А. Кана, который в свое время руководил этим процессом, «до дерегулирования основным фактором успеха или неудачи авиакомпании была ее способность выбить льготы из правительства… Правительство распре- деляло очень ценные льготы, и компании, их получавшие, были очень неплохо защищены от жизненных невзгод». Кан считает, что новая политика скажется на отрасли позитивно: «После дерегулирования этой сферы основной упор делается на эффективность, контроль затрат, про- изводство, маркетинг и управление персоналом». Следует отметить, что с Каном согласны не все аналитики отрасли. Его оппоненты утвер- ждают, что ценовые войны, давление на профсоюзы с целью получить их согласие на снижение зарплат, активная деятельность по скупке фирм-конкурентов дестабилизируют положение в сфере авиаперевозок. Р. Джедике из Shearson Lehman говорит: «Низкие тарифы похожи на рак. Они имеют тенденцию к распространению подобно метастазам». Поскольку низкие тарифы снижают прибыль, менеджмент старается снизить издержки, требуя от профсоюзов согласия на снижение зарплаты. Авиакомпании, оказавшиеся в трудной экономической ситуации, стано- вятся объектами для перекупщиков, которых, прежде всего, интересуют их маршруты и само- леты. Одни авиакомпании, в том числе People Express и Eastern, в результате дерегулирования отрасли сильно пострадали, другие же значительно расширились и начали процветать. Одной из фирм, которой дерегулирование не нанесло ущерба, является Piedmont Airlines, специали- зирующаяся на авиаперевозках на базе аэропортов небольших городов. Предоставляя услуги по сообщению реактивными самолетами с небольшими городами, она сумела избежать «лобо- вой» конкуренции с более мощными перевозчиками. В 1982 году Piedmont начала летать в Дейтон. Аналитики отрасли считали это нецеле- сообразным, поскольку штат Огайо тогда переживал экономический спад, но авиакомпания ввела постоянные беспосадочные перелеты между Дейтоном и Лос-Анджелесом, а затем – новые маршруты, связав Дейтон с Лэсингом и Гранд-Рапидсом. Всего через несколько месяцев маршруты начали приносить прибыль. Генеральный директор Piedmont Уильям Ховард убежден, что компанию ждет успех. В 1986 году ее доходы были самыми высокими в отрасли. Ховард считает, что конкуренция с крупными компаниями им не грозит: «Если другие авиакомпании не считают, что на перелеты между Дейтоном и Лос-Анджелесом существует достаточный спрос, вряд ли они изменят свое мнение сейчас, когда мы уже ввели этот маршрут». Кроме того, Piedmont знаменита очень низ- кими производственными издержками, а недавно Ховард договорился с тремя профсоюзами о снижении зарплаты и введении шкалы льгот для новых сотрудников. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 108 Источник. Minda Zetin, «The Deregulated Arelines», Management Review, November 1986, р. 36–43. Вопросы 1. Обсудите концепцию «выживания самых приспособленных» применительно к рас- смотренной ситуации. 2. Опишите среду, в которой функционируют авиакомпании, с точки зрения ее сложно- сти, изменчивости и неопределенности. 3. На основе представленной выше информации определите, какие прямые факторы среды стали причиной бурных событий в сфере авиаперевозок? 4. Сконцентрировав внимание на обслуживании небольших городов, компания Piedmont Airlines привлекла потребителей, которыми крупные авиакомпании не интересовались, и тем самым сильно укрепила свои позиции в конкурентной борьбе. Что вы думаете об этой страте- гии? Будет ли она эффективной долгое время? |