Менеджмент. Майкл Альберт Основы менеджмента ДиалектикаВильямс 1988
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникации – достичь понимания обмениваемой информации, т. е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуника- ций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит. Элементы и этапы процесса коммуникации Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента. 1. Отправитель – лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для пере- дачи. 2. Сообщение – собственно информация, закодированная в символы. 3. Канал – средство передачи информации. 4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпрети- рует. В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы. 1. Генерирование идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование. Все эти этапы наглядно представлены на рис. 6.1. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 134 Рис. 6.1. Простая модель процесса коммуникации. Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, следова- тельно, выделить в нем этапы довольно трудно, мы проанализируем каждый из них и расска- жем о проблемах, возникающих на каждом из этапов. Этот анализ похож на исследование кад- ров очень короткого эпизода кинофильма. Генерирование идеи Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправи- тель решает, какую важную идею или сообщение надо донести. К сожалению, многие такие попытки дают сбой уже на первом этапе, поскольку отправитель не уделяет достаточного вре- мени обдумыванию идеи. Важность данного этапа подчеркивает К. Дэвис: «Неудачно состав- ленное сообщение не улучшат ни глянцевая бумага, ни громкоговоритель. Девиз данного этапа – «Не начинай говорить, не начав думать»». Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в словах или в другой форме, в которой она будет передаваться. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести. Чтобы сделать это эффективно, надо учесть множество факторов. Например, менеджер, желающий сообщить людям о результатах оценки их деятельности, должен четко понимать, что ему необходимо донести до подчиненных конкретную информацию об их силь- ных и слабых сторонах и о способах улучшения результатов. Его сообщение не должно состо- ять их смутных похвал общего характера или огульной критики. Этот пример также отражает взаимосвязь между восприятием и коммуникацией. Если менеджер считает, что его подчиненные способны развиваться и совершенствоваться и, следо- вательно, информация об оценке результатов их деятельности им будет полезна, то он, по всей вероятности, найдет позитивные конструктивные идеи. Если же менеджер воспринимает под- чиненных, как детей, которым нужно, чтобы им точно сказали, в чем они не правы, и указали им верный путь, то, скорее всего, доносимые им сообщения будут основываться на негативной критике, что свойственно такому образу мышления. Вот еще пример потенциальных проблем на этапе генерирования идеи: директор завода, только что получивший от руководства фирмы сообщение, что он должен на 6 % увеличить выпуск видеоигр, не повышая при этом выплат работникам за сверхурочный труд. Если дирек- тор не обдумает, как следует донести эту информацию до подчиненных, и просто передаст им полученное сверху сообщение, вполне может возникнуть непонимание, поскольку рабочие в лучшем случае поймут только то, какие изменения необходимы. Если же директор завода тщательно продумает идеи, которые ему необходимо донести, он, вернее всего, сделает следу- ющие выводы. 1. Важно, чтобы рабочие поняли, какие именно изменения необходимы: увеличение объ- ема производства на 6 % без дополнительных сверхурочных выплат. 2. Важно, чтобы рабочие поняли, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания просто хочет, чтобы они работали больше и столько же получали, что вызовет их негодование. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 135 3. Важно, чтобы рабочие поняли, как осуществить изменения; что нельзя жертвовать качеством продукции во имя увеличения объема производства, иначе продуктивность пони- зится, а не увеличится, как это подразумевалось в исходном сообщении руководства. Менеджеры, недостаточно эффективно действующие в процессе коммуникации, часто действуют так потому, что именно так поступают по отношению к ним их начальники, поскольку менеджеры высшего звена часто служат для подчиненных ролевой моделью. Если наш начальник действует по методу принуждения или неоткровенен с нами, мы, вполне веро- ятно, поведем себя так же в процессе коммуникации со своими подчиненными. Но следует помнить, что ваше положение отличается от положения вашего начальства, и совсем необяза- тельно копировать его стиль, даже если он эффективен. Но что действительно необходимо, так это понять, какую идею вы хотите донести до того, как вы отправите сообщение, и быть уверенными в адекватности и уместности этой идеи для вашей конкретной ситуации и цели. Кодирование и выбор канала Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные сим- волы: слова, интонацию и жесты (язык тела). Именно такое кодирование превращает идею в сообщение. Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Самыми известными из них являются устная речь, письмо и электронные сред- ства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи и видеоконференции. Если канал не под- ходит для физической формы выбранных символов, передача невозможна. Нецелесообразно, например, одновременно беседовать со всеми работниками. В данном случае можно разослать служебную записку, а затем провести собрание. Если канал не слишком соответствует идее, выработанной на первом этапе, эффектив- ность коммуникации также снизится. Например, менеджер, желающий поговорить с подчи- ненным о недозволенности серьезных нарушений им мер безопасности, конечно, может сде- лать это в ходе непринужденной беседы за чашкой кофе или направить ему неофициальную записку. Но по этим каналам вряд ли можно донести идею, насколько серьезна данная про- блема, так же эффективно, как путем формальной встречи или записки. Выбор средства передачи сообщения не должен ограничиваться выбором одного канала. Часто бывает желательно использовать комбинацию двух или более средств коммуникации. Это усложняет процесс, поскольку отправителю надо установить последовательность использо- вания этих средств и определить, какое время будет их разделять. Однако исследования пока- зывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации, как правило, эффективнее, чем, использование одного из этих средств. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Т. Митчел отмечает: «Общий вывод этой работы – устное сообщение в комбинации с письменным, как правило, в большинстве случаев повышает эффективность коммуникации». Используя оба канала, можно найти более сложные подходы и при этом пись- менно зарегистрировать ситуацию. Но это не означает, что любой коммуникационный процесс должен включать письменный элемент, это приводит к неуправляемому бумажному потоку в организации. Второй этап сразу станет понятнее, если представить его как операцию упаковки. Очень часто отличные товары не продаются до тех пор, пока не будут упакованы способом, который будет понятным и привлекательным для потребителя. Точно так люди, имеющие отличные идеи, часто не умеют «упаковать» их с помощью символов и передать через каналы, значимые и привлекательные для получателя. В этом случае даже самая лучшая идея может «залежаться на полке». Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 136 Передача На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодирован- ной идеи или ряда идей). Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие оши- бочно принимают за процесс коммуникаций как таковой. Но, как мы видели, передача явля- ется лишь одним из важных этапов, через которые необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого. Декодирование Получив сообщение, получатель декодирует его. Декодирование – это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, фор- мулируя идею. Если реакции на идею не требуется, процесс коммуникации на этом можно считать завершенным. Но по ряду причин, о которых мы поговорим далее, получатель может придать сообще- нию не такой смысл, какой вкладывал в него отправитель. В менеджменте процесс коммуника- ции можно считать эффективным, если получатель подтвердил, что идея им понята правильно, реальными действиями, которых ожидал от него отправитель. Обратная связь и помехи Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути эффективных коммуникаций, необходимо разобраться в двух важных концепциях – обратная связь и помехи. Обратная связь Обеспечивая обратную связь, отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем – он проходит через все этапы процесса комму- никации и доносит свою реакцию до отправителя, который в данном случае играет роль полу- чателя. Профессор бизнес-коммуникаций Ф. Льюис утверждает: Обратная связь – это базовая реакция на услышанное, прочитанное или увиденное; информация (в вербальной либо невербальной форме) направляется обратно отправителю, указывая на то, в какой мере сообщение было понято, поверил ли ему получатель, усвоил ли он его и согласен ли с ним. Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понято… Менеджер не может полагаться на то, что все сказанное или написанное им будет понято точно так, как он хотел. Менеджер, основывающийся на таком ошибочном предположении, изолирует себя от реальности. Не наладив обратной связи с получателем информации, он резко ограничивает эффективность своей управленческой деятельности. Обратная связь в значительной мере способствует повышению эффективности управлен- ческих коммуникаций. Несколько исследований, в ходе которых двусторонние коммуникации (т. е. включающие обратную связь) сравнивались с односторонним (без обратной связи), пока- зали, что хотя первые медленнее, они реже приводят к непониманию, являются более точными и ведут к большей уверенности в правильности интерпретации сообщений. Причем это отно- сится к самым разным культурам. Далее в этой главе мы дадим рекомендации, как можно уси- лить свои способности использования обратной связи. Помехи Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 137 Обратная связь заметно повышает эффективность коммуникаций, поскольку позволяет обеим сторонам преодолевать такой барьер, как помехи. На языке теории коммуникации помехами называют все, что искажает смысл. Источниками помех, могут стать язык (вербаль- ный либо невербальный), различия в восприятии, изменяющие смысл во время кодирования и декодирования, различия в статусе менеджеров и подчиненных и т. д. Определенные помехи есть всегда, и некоторое искажение смысла происходит на каждом этапе процесса коммуникации. Обычно нам удается преодолеть помехи и передать сообще- ние. Но если помехи очень сильны, это непременно приведет к сильному искажению смысла и может полностью блокировать попытку информационного обмена. С точки зрения менедж- мента это приводит к снижению степени вероятности достижения целей, зависящих от этих коммуникаций. На рис. 6.2 наглядно представлен коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи. Межличностные коммуникации Хотя эффективный обмен письменной информацией имеет для организации огромное значение, по нашему мнению, всесторонняя дискуссия на эту тему выходит за рамки данной книги. То же самое относится к использованию компьютера как средства коммуникации. Как уже говорилось, менеджеры 50–90 % своего времени затрачивают на устные коммуникации, поэтому мы решили уделить основное внимание прямым межличностным коммуникациям. Рис. 6.2. Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи. Наше обсуждение барьеров на пути эффективных межличностных коммуникаций сосре- доточено на следующих моментах: 1) восприятие, 2) семантика, 3) невербальные коммуника- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 138 ции, 4) неэффективная обратная связь и 5) неэффективное слушание. Обсудив их, мы дадим рекомендации по повышению эффективности межличностных коммуникаций. Барьеры на пути межличностных коммуникаций Преграды, обусловленные восприятием В главе 3 мы говорили, что менеджер обязан понимать суть восприятия, поскольку именно оно определяет «реальность для индивидуума». Люди реагируют не на то, что действи- тельно происходит в их среде, а на то, как они это воспринимают. Разобравшись в факторах, влияющих на восприятие, и учитывая их в процессе коммуникации, вы сможете преодолеть многие барьеры, обусловленные восприятием и препятствующие эффективным коммуника- циям. Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между сферами деятельности отпра- вителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного ими опыта. Например, в компании розничной торговли мене- джеры и торговый персонал, как правило, по-разному смотрят на проблему освобождения торговых площадей от товаров. В производственной организации специалисты по маркетингу обычно считают, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем сни- жение издержек производства в результате повышенной стандартизации; а производственный персонал при этом может высказывать противоположную точку зрения. Расхождения, обусловленные сферой деятельности, часто приводят к тому, что люди вос- принимают информацию избирательно, с учетом своих интересов, потребностей, эмоциональ- ного состояния и условий среды. Эта характеристика человеческого существа очень важна для коммуникаций. Она означает, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть физиче- ски полученного ими сообщения. Проблемы организационных коммуникаций в значительной мере обусловлены различием интерпретации людьми получаемых ими сообщений, в резуль- тате чего идеи, закодированные отправителем, искажаются и понимаются получателем не в полной мере. Информация, противоречащая нашему опыту или ранее установившимся понятиям, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается с учетом этих знаний. Исследования в этой области подтвердили тенденцию к восприятию людьми проблем организации с учетом базовых суждений, сформировавшихся в их конкретных сферах деятельности. Еще одна причина проблем восприятия в процессе коммуникаций заключается в нали- чии барьеров, обусловленных отношением (установками). В главе 3 мы говорили, что отноше- ние сильно влияет на восприятие и поведение людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимо- действия с теми или иными работниками или отделами, то, по всей вероятности, это повлияет на эффективность наших дальнейших коммуникаций с ними. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с предложением об улучшении сервиса потребите- лей. Представим также, что во время вашего последнего общения с ним вы критиковали его за склонность превышать лимиты представительских расходов. Вполне вероятно, что из-за нега- тивного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас в ходе предыдущего обще- ния, его идея вами не будет услышана полностью. Возможно также, что свои представитель- ские расходы он превысил, пригласив перспективного клиента в дорогой ресторан, поскольку считал, что так ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Но если вы убеждены, что «превышение лимита представительских расходов неизменно свидетельствует о недостаточном контроле над бюджетными средствами», то, по всей вероятности, вы вряд ли поймете его точку зрения. А эти два контакта могут положить начало плохим взаимоотноше- ниям между вами и этим подчиненным. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 139 Этот пример четко показывает, какое влияние может оказывать коммуникационный кли- мат на взаимоотношения между менеджерами и подчиненными. Эти взаимоотношения фор- мируются на основе ваших прошлых контактов. Позитивные или негативное чувства друг к другу определяют, насколько частыми будут ваши будущие контакты и стиль общения. Мене- джер, не формирующий позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток будущих коммуникаций, и со временем в его подразделении может сложиться атмосфера недоверия, антагонизма и самозащиты. Исследования показали, что в позитивной атмосфере этот поток увеличивается и точность информации, которой обмениваются люди в организа- ции, повышается. Если менеджер открыто и честно общается со своими подчиненными, они отвечают ему тем же. Чем более открыто и честно ведет себя один или оба участника процесса коммуникации, тем большее удовлетворение они испытывают. Семантические барьеры Как мы уже говорили, целью коммуникаций является достижение понимания сообще- ния. Общаясь с другими, мы пытаемся обменяться информацией и добиться ее понимания путем использования символов: слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обме- ниваемся именно символами: вербальными и невербальными. Здесь мы обсуждаем проблемы, связанные с использованием вербальных символов – слов. Семантика – это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. В большом словаре английского языка приводится около четырнадцати тысяч толкований пяти- сот наиболее употребительных слов; такое простое слово, как round, имеет семьдесят девять значений. Семантические вариации часто приводят к недопониманию, поскольку во многих слу- чаях довольно сложно понять, какое именно значение было присвоено символу отправителем. Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет «адекватен», может иметь в виду, что он полон и достигает намеченной цели, но подчиненный может декодировать это слово в том смысле, что его отчет не более чем зауряден, и его необходимо доработать. Символы не имеют исходного фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно варьируется в зависимости от контекста, т. е. ситуации, в кото- рой использован символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый комму- никационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверен- ным, что получатель присвоит символу то же значение, что и вы. Семантические проблемы нередко возникают также из-за способов, которыми люди при- сваивают значение группам символов. Например, что вы имеете в виду, говоря подчиненному: «Сделайте это, как только вам представится удобная возможность», – выполнить задание как можно скорее или когда у него появится время? А если вы скажете подчиненному: «Обяза- тельно обратитесь ко мне, если у вас возникнут проблемы», то поймет ли он, что вы име- ете в виду, говоря о «проблемах»? В данном примере дело осложняется тем, что у подчинен- ного может возникнуть ощущение, что признание им наличия проблемы ничего хорошего ему не сулит. В результате он может не сообщить вам о возникновении проблемы, хотя вы как раз хотели донести до него идею, насколько вам важно получить эту информацию как можно раньше. Исследования показали, что работники и менеджеры разных уровней приписывают совершенно разные значения таким словам, как материальные стимулы, нормы, сотрудниче- ство и бюджет. Как видите, чтобы эффективно общаться с людьми в организации, необходимо понимать истинное значение используемых ими слов и добиться того, чтобы и они понимали, какое зна- чение в слова вкладываете вы. Вот что написал по этому поводу Ф. Льюис: Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 140 К сожалению, менеджер часто забывает, что работнику, чтобы понять принятую инфор- мацию (инструкции, приказы, распоряжения, т. д.), необходимо знать, с какой целью исполь- зует данные слова начальник. Только тогда он сможет интерпретировать слова отправителя в его, а не в своем значении. Ситуация осложняется тем, что каждая бизнес-организация, и даже каждое ее подразделение имеет свой жаргон. И все же организации необходимо добиться, чтобы все ее подразделения понимали друг друга. Если один из отделов забывает о существо- вании профессиональных вариаций в значениях слов или игнорирует этот факт, очень скоро возникают «дорожные пробки», препятствующие взаимопониманию. Семантические барьеры часто становятся проблемой для компаний, работающих в мно- гонациональной среде. Например, General Motors, выведя на латиноамериканский рынок модель Chevi Nova, так и не дождалась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova» на испанском означает «не едет» (no va)! Как вы, конечно, понимаете, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время деловых переговоров. |