Менеджмент. Майкл Альберт Основы менеджмента ДиалектикаВильямс 1988
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
механизация, т. е. использование машин вместо людей, в наше время широко применяется не только в производственной сфере. Например, концепция быстрого ресторанного обслуживания McDonald’s базируется на применении механизирован- ных практических методик для приготовления гамбургеров. Конвейер Когда в начале XX века возникла автомобильная промышленность, стандартизация и механизация были уже повсеместным явлением. В первые годы рабочий проходил с изготавли- ваемой машиной через весь технологический процесс, перемещаясь с одного рабочего места на другое по мере добавления новых компонентов. Но в августе 1913 года Генри Форд предложил идею перемещать собираемый автомобиль по конвейерной ленте, а работников закреплять за конкретными рабочими местами. Рабочие больше не теряли времени на переходы, и время сборки знаменитого фордовского автомобиля Model T резко сократилось. Достаточно сказать, что если до применения конвейерного метода автомобиль продавался оптовикам в среднем за 2100 долл. США, то Model T в 1918 году стоила 290 долл. в розничной продаже. Сегодня конвейеры применяются практически везде, даже для выпуска сложнейшей продукции. Чтобы максимально использовать их преимущества, задачи, выполняемые людьми, становятся все более узкоспециализированными – иногда рабочий конвейера изо дня в день закручивает несколько винтов на одном и том же компоненте или узле. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 71 Стандартизация, механизация и конвейеры оказали огромное влияние не только на характер задач, но и на менеджмент в целом. В результате этих и более поздних инноваций технологии и задачи стали решающими факторами организационной эффективности. Взаи- мозависимость задач и технологий отображают классификации технологий по Дж. Вудворд и Д. Томпсону, описанные в следующих разделах. Категории технологий по Джоан Вудворд Из всех классификаций типов технологий самой известной является система британской исследовательницы менеджмента Джоан Вудворд. Изучая производственные фирмы, она обна- ружила, что их технологии можно разделить на три категории. 1. Индивидуальное или мелкосерийное производство – изготовление изделия в единствен- ном экземпляре или малой партией. Часто такой продукт изготавливается для конкретного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Компьютеры IBM, ком- мерческие и военные самолеты Boeing, уникальное медицинское оборудование или космиче- ские корабли выпускаются именно таким способом, как и товары по индивидуальным заказам, например доски для серфинга, яхты, мебель, одежда. 2. Массовое или крупносерийное производство – изготовление большого количества иден- тичных или очень похожих изделий. Для данного типа производства характерны высокая сте- пень механизации, использование стандартных компонентов и конвейерная сборка; так выпус- каются почти все потребительские товары. 3. Непрерывное производство – производство с использованием автоматизированного оборудования, работающего круглосуточно и непрерывно выпускающего одинаковые по своим характеристикам продукты в очень больших объемах. Примеры такого производства – нефте- переработка, сталелитейное производство, производство электроэнергии. Категории технологий по Томпсону Социолог Джеймс Томпсон разработал свою систему классификации технологий, кото- рая отличается от предыдущей, но не противоречит ей. По Томпсону технологии можно раз- делить на такие категории. 1. Длиннозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичным примером являются сборочные линии мас- сового производства. При сборке автомобиля каждая операция должна выполняться в опреде- ленной последовательности, например мотор нельзя установить прежде, чем собрана рама. 2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, например клиен- тов или потребителей, которые являются взаимозависимыми либо хотят быть таковыми. Яркий пример такого типа технологий представляет собой банковское дело, объединяющее вкладчи- ков и заемщиков. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить, и теми, кто хочет, чтобы им позвонили. 3. Интенсивные технологии характеризуются применением специальных методик, навы- ков или услуг с целью конкретных изменений конкретных входящих ресурсов. Пример такой технологии – монтаж кинофильма. Следует признать, что категории, предложенные Томпсоном, вполне созвучны катего- риям Вудворд. Длиннозвенные технологии, по сути, являются эквивалентом технологий мас- сового и некоторых форм непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальному производству, поскольку целью обеих является максимальная гибкость про- изводственного процесса. Описывая в качестве примера интенсивной технологии больницу, Томпсон заявляет: «В любой момент времени экстренное поступление больного может потре- бовать его размещения, обеспечения питанием, проведения рентгеноскопии, лабораторных Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 72 обследований или трудотерапии, предоставления социальных, а также духовных иди религиоз- ных услуг. И что именно из всего этого и в какой момент понадобится, станет известно только после выяснения состояния пациента». Посреднические технологии стоят где-то между индивидуальными технологиями и тех- нологиями массового производства. Их, как правило, используют, если применима и эффек- тивна некоторая стандартизация, но полностью стандартизировать производственный процесс невозможно. Такие технологии помогают организациям справляться с многочисленными вари- ациями потребностей сторон, в той или иной мере связанных друг с другом. Например, одни вкладчики банков хотят иметь возможность свободно пользоваться своими вкладами, а другие готовы ждать, рассчитывая на больший процент. И банк справляется с таким разнообразием, предлагая клиентам разные условия вкладов. Различия в терминологии этих классификаций объясняются, прежде всего, професси- ональной ориентацией их авторов. Вудворд занималась, в основном, технологиями промыш- ленных фирм, а Томпсон хотел создать более широкую схему, которая охватывала бы органи- зации всех типов. В итоге категории Вудворд лучше отображают производственные фирмы, а категории Томпсона, судя по всему, больше подходят для описания технологий организаций более широкого диапазона, работающих в других отраслях. В завершение следует сказать, что ни один из типов технологий не может считаться «наи- лучшим»; каждая из них имеет свои преимущества и подходит для выполнения конкретных задач и достижения конкретных целей. Например, вспомним о выпуске автомобилей Ferrari по индивидуальным заказам. С точки зрения механики эта модель, конечно, превосходит любой автомобиль, сошедший с массового конвейера. Однако, хотя технология индивидуаль- ного производства, несомненно, больше всего подходит для создания автомобиля для победы в автогонках, машины, выпущенные с использованием массовых технологий, также не лишены определенных преимуществ. Они, например, намного дешевле и отлично подходят для исполь- зования обычным водителем на обычных дорогах. Следовательно, если необходимо выпускать недорогие машины, удовлетворяющие потребности большого количества людей и доступные им, технологии массового производства превосходят индивидуальные производственные тех- нологии. Насколько хороша та или иная технология, определяют потребители. Они же играют важ- ную роль при определении уместности конкретных характеристик задач и технологий в орга- низации. Никакая технология не принесет пользы и никакая задача не будет выполнена без участия людей, которые являются пятой важной внутренней переменной организации. Люди В этой книге мы часто говорим об организациях, которые занимаются тем-то и тем-то, и об их менеджменте. Но при этом непременно следует помнить, что и организация, и мене- джеры, и подчиненные – это группы людей. Решение о закрытии завода принимает конкрет- ный человек, а не абстрактное руководство. В выпуске низкокачественной продукции следует винить не «рабочих», а нескольких людей, которые недостаточно мотивированы или плохо обучены. Если менеджер не видит в каждом работнике личность с уникальными чувствами и потребностями, шанс организации достичь намеченных целей резко снижается. В конечном итоге менеджер достигает целей организации благодаря работе других людей, следовательно, люди являются центральным фактором любой модели менеджмента, в том числе и ситуатив- ного подхода. При ситуативном подходе к менеджменту выделяют три основных аспекта человече- ской переменной: поведение индивидуумов, групповое поведение и модель поведения лидера. Понимание этой переменной и умение с ней справляться – важнейшее направление деятель- ности менеджера. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 73 Рис. 3.7. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и эффективность работ- ника. То, как ведет себя человек, определяется сложной комбинацией его личных характери- стик и особенностей внешней среды (рис. 3.7), которые мы опишем далее. В потенциале число этих переменных практически бесконечно, и вероятность, что в одной и той же ситуации два человека поведут себя одинаково, равна нулю. Способности Возможно, больше всего люди различаются своими способностями, т. е. качествами, которые нужны для той или иной деятельности. Некоторые способности человек наследует, но подавляющее большинство, особенно если речь идет о рабочей деятельности, можно приобре- сти. Например, читая эту книгу, вы повышаете свой потенциал эффективного менеджера. Принимая решение, какую должность будет занимать, и какую работу будет выполнять тот или иной работник организации, как правило, менеджеры стараются воспользоваться пре- имуществами различий в способностях людей. Отбор человека, наиболее подходящего для выполнения конкретного рабочего задания, – это логичный способ повысить потенциальную выгоду от специализации. Хотя и можно было бы предположить, что наиболее способный в той или иной области человек непременно выполнит данную работу лучше других, опыт сви- детельствует, что на практике на поведение человека сильно влияют и другие факторы, вынуж- дающие его действовать не так, как предполагалось при оценке его способностей. Это одна из причин, по которой организации стараются по возможности расширять способности своих работников путем тренингов, ведь способности, – это, по всей вероятности, характеристика, которую изменить легче всего. Предрасположенность Эта характеристика тесно связана со способностями. Предрасположенность – это потен- циальная способность индивидуума что-то делать. Данная характеристика обусловлена соче- танием врожденных качеств человека и накопленного им опыта; ее можно считать скрытым Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 74 талантом в той или иной области. Влияние предрасположенности наиболее очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Например, выдающийся спортсмен, занявшись новым для себя видом спорта, вполне может сразу добиться отличных результатов. Имея предрасположенность к тому или иному делу, человеку легче приобрести соответствующие способности. Эта харак- теристика очень важна при отборе кандидатов на обучение. Если менеджер не может пра- вильно оценить, насколько предрасположен работник к данному виду деятельности, время и средства на его обучение будут потрачены зря. Потребности Потребность – это внутреннее состояние психологической или физиологической нехватки чего-либо. Базисные потребности человека мы подробно обсудим далее в этой книге, исследуя тему мотивации. Это потребности физиологические (в пище, питье, крове) и психо- логические (в причастности, в принадлежности к обществу). Многие люди ощущают также потребность во власти и влиянии, но она часто не проявляется до тех пор, пока не будут пол- ностью удовлетворены базисные потребности. Человек, порой не осознавая этого, всегда стре- мится к удовлетворению базисных потребностей. Всем знакомый пример поведения, мотивированного стремлением удовлетворить потребность, – поведение классного шута. Все его ужимки и выходки четко нацелены на при- знание и одобрение соучеников. И хотя его действия явно противоречат цели школьной орга- низации, т. е. обучению, и не могут считаться продуктивными, они удовлетворяют личные потребности самого шута. Не менее яркий пример – поведение секретаря фирмы, разглашаю- щего конфиденциальную информацию с целью повысить свою значимость среди друзей. Для менеджеров все это означает, что организация должна неизменно стремиться созда- вать ситуации, в которых удовлетворение персональных потребностей работников способство- вало бы достижению организационных целей. Ожидания Основываясь на прошлом опыте и оценке нынешней ситуации, люди формируют ожи- дания относительно вероятных последствий своего поведения, и эти ожидания сильно влияют на их поступки. Например, если продавец ожидает, что, заключив 9 дополнительных сделок и увеличив объем сбыта на 15 %, он в конце месяца получит премию, то он наверняка сде- лает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Но если, по его мнению, продукт настолько хорош или плох, что его звонки вряд ли изменят показатели сбыта, или если пре- мия не связана с объемом продаж, то, вернее всего, он не станет прилагать особых усилий. Даже такой простой пример ясно демонстрирует, что если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желательных для них целей или удовлетворению их личных потребностей, они, по всей вероятности, не будут стараться рабо- тать эффективно. Восприятие Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Мы определяем восприятие как ментальное осознание стимулов, получаемых органами чувств. Восприятие очень важно потому, что оно определяет «реальность» каждого индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит вокруг, а на то, как они это воспринимают. Вы не найдете двух людей, которые воспримут что-либо совершенно одинаково; порой же разница в восприятии просто поражает. Например, для большинства людей обычные пауки совсем не страшны, но некоторые их панически боятся. Восприятие определяет ожидания человека в конкретной ситуации. Реально происходя- щее влияет на поведение людей лишь в той мере, в какой оно ими воспринимается. Следова- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 75 тельно, если менеджеры хотят, чтобы люди стремились к достижению организационных целей, они не должны ограничиваться созданием соответствующих условий. Им необходимо также четко донести до персонала, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индиви- дуальных потребностей. И пока люди не поверят в «реальность», созданную менеджерами, они не начнут вести себя так, как надо. Негативное восприятие менеджмента – одна из основных причин серьезных проблем управленческого персонала при внедрении перемен, даже объек- тивно полезных для работников. Отношение Люди отличаются также своим отношением к окружающему. Выдающийся специалист в области социальной психологии Дэрил Бем определил отношение как «предпочтения и антипа- тии… нашу неприязнь или тяготение к предметам, людям, группам или к любым другим опо- знаваемым аспектам окружающей среды». Отношение способствует необъективности воспри- ятия и, следовательно, влияет на поведение людей. Ярким примером может служить расизм. Человек, считающий, что чернокожие работники не могут работать, как белые, как правило, преувеличивает их ошибки; он просто не способен признать четкие факты, свидетельствую- щие о том, что в среднем такие работники не менее компетентны, чем остальные. Отношения формируются, в основном, под влиянием людей, с которыми мы чаще всего общаемся. Отношение человека к работе – важнейший фактор, определяющий его реакцию на такие вещи, как изменение условий труда, продолжительность рабочего дня и материальные сти- мулы. В конце этой главы описана интересная ситуация в британской угледобывающей про- мышленности, подтверждающая эту мысль. Ценности Если отношение – это конкретное убеждение или чувство относительно того или иного аспекта окружающей среды, то ценности – это более широкие убеждения человека относи- тельно того, что для него хорошо, плохо или безразлично. «Ненавижу ручной труд» – это отно- шение. «Делать что-то своими руками – самое благородное дело» – это ценность. Ценность всегда предполагает субъективность. Вот еще примеры ценностей: «Трудолюбие – отличное качество», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Богатство лучше бедности». Подобно многим другим индивидуальным характеристикам, ценности формируются путем обучения. Им обучают в школах и в церкви, их формируют родители, они укрепляются в ходе разных социальных контактов и даже средствами развлечения, например телевидением. Понятно, что организации и менеджеры имеют ценности, соответствующие куль- туре окружающего их общества. Преобладание частных фирм в США и нежелание мене- джера-японца уволить рабочего – это модели, четко отражающие социальные ценности соответствующих обществ. Ценности менеджеров, особенно высшего уровня, очень сильно сказываются на всей организации, на ее целях и политике (см. врезку 3.2). Большинство мене- джеров высшего звена, убежденных в желательности высоких этических стандартов, докумен- тально формулируют свои этические ценности и четко придерживаются этических норм. В каждой организации формируется своя система ценностей, которая со временем ста- новится организационной культурой и определяет общий дух фирмы. Любая организация, как правило, имеет свой моральный кодекс, свои обычаи и запреты. Со временем во многих орга- низациях появляются личности, как бы индивидуализирующие способ ведения бизнеса в них. В некоторых социальных группах США, например, в последнее время наблюдается повышение ценности такого аспекта, как качество жизни, и отказ от такой ценности, как лояльность фирме. Люди все чаще отказываются от повышений по службе с переводом, потому что стоимость жизни в новом месте негативно повлияет на их уровень жизни. И менеджеры высшего звена стараются либо принять и поддержать новые ценности, либо сохранить прежние стандарты. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 76 Врезка 3.2 Ценности высшего менеджмента Опрос по проблемам этики, проведенный Институтом общественного мнения Gallup для Wall Street Journal, показал, что менеджеры высшего звена и простые граждане часто смотрят на них по-разному. Во многих случаях руководители были более требовательны к себе и окружающим. Например, 95 % руководителей ответили, что не указать в декларации сумму в 2500 долл., полученную как процент на вклады, недопустимо, и с ними согласись лишь 75 % обычных граждан. Просьбу к начальнику оплатить проезд на такси по служебным делам, если вы машиной не пользовались, назвали аморальным поступком 76 % руководителей, а в другой группе респондентов ее осудили только 52 %. Но по некоторым проблемам обе группы были практически единодушны. Приблизительно половина каждой из них не одобряла «несунов»; только 25 % руководителей и 16 % обычных людей ответили, что агент по закупкам не должен принимать бутылку спиртного на Рождество от компании-поставщика. Выбор самого дорогого блюда, если обед оплачивает компания, показался предосудительным 23 % руководителей и 29 % других респондентов. Только 20 и 25 % из этих групп соответственно осудили использование офисного ксерокса для личных нужд. Оказалось также, что руководители реже других людей применяют двойной стандарт. Например, «стащить» красивую пепельницу у соседа считали недопустимым 99 % руководителей, а унести ее с работы – 90 %. А в другой группе первый поступок осудили 84 % опрошенных, а второй – 62 %. Опрос также показал, что более пожилые и менее образованные респонденты, проживающие в сельской местности, придерживаются более строгих взглядов на этические проблемы, чем более молодые и образованные жители крупных городов. Оказалось также, что религиозные люди, посещающие церковь, были в своих суждениях не более строги, чем те, кто церковь не посещают. Однако люди, заявившие, что они религиозны независимо от того, ходят ли они церковь, оказались более строгими в этических вопросах, чем атеисты. Например, вынос офисных принадлежностей с фирмы осудили 49 % атеистов и 54 % религиозно настроенных респондентов. Для сбора этих данных Gallup провел летом 1989 года два опроса, в ходе которых было опрошено 1558 взрослых респондентов. Источник. Roger Ricklefs, «On Many Ethical Issues, Executives Apply Stiff er Standard Than Public», Wall Street Journal, November 1,1983, p. 33. Влияние среды на личность и поведение Все описанные выше характеристики определяют нашу индивидуальность. Но хотя каж- дый индивидуум в разных ситуациях будет вести себя иначе, чем другие, все же существует некий поведенческий шаблон, устойчивый набор относительно последовательных и согласо- ванных характеристик. Он и определяет нашу личность, т. е. «характеристики индивидуума и его поведение, организация которых отображает уникальность методов, которыми он пользу- ется, чтобы приспособиться к окружающей среде». Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 77 Психологи традиционно описывали поведение индивидуума с точки зрения личност- ных характеристик, таких как агрессивность, честность, уверенность в себе, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 1970-х годов большинство психологов считали, что эти черты неизменно сохраняются во всех ситуациях, т. е. уверенный человек все- гда будет уверен в себе, а робкий всегда будет робок. Но сегодня многие специалисты, напри- мер У. Мишель, утверждают, что поведение человека варьируется в зависимости от ситуации. Исследования Мишеля подтвердили ситуативную обусловленность даже такой базовой харак- теристики, как честность. Оказалось, что практически все люди бывают честными в одних ситуациях и нечестными в других. Другие исследования показали, что, хотя черты характера и внешняя среда действительно в совокупности определяют поведение индивидуума, ситуация оказывает на него еще большее влияние. Эти выводы очень важны, поскольку указывают на необходимость формирования рабо- чей атмосферы, поддерживающий желательный для организации тип поведения. Но это отнюдь не значит, что личностные характеристики не важны. Ряд исследований Т. Харрелла из Стан- фордского университета показал, что эти характеристики являются мощным фактором успеш- ной трудовой деятельности. Харрелл сравнил зарплату выпускников курса делового админи- стрирования своего университета через 5, 10 и 15 лет после окончания учебы. Оказалось, что больше других зарабатывают те, кто энергичны, уверены в себе, способны идти на контакт с окружающими и рисковать. Следовательно, менеджеры должны неизменно стремиться расширять свои способности направлять поведение работников так, чтобы оно способствовало достижению целей органи- зации, и создавать рабочую среду, поддерживающую желаемые поведенческие шаблоны. Оче- видно, что амбициозный, самоуверенный и решительный человек, по всей вероятности, вряд ли многого добьется в рабочей среде, в которой не поощряется инициатива и существует мно- жество разных ограничений. Рабочая среда – это совокупность всех внутренних переменных, в процессе управления модифицированных и приспособленных к потребностям организации. Огромное количество факторов, бесконечное число потенциальных вариаций каждой переменной и тот факт, что все эти факторы взаимосвязаны между собой и постоянно меняются, чрезвычайно повышают сложность организационной рабочей среды. На сегодняшний день исследователи пока совсем не готовы объяснить и научно спрогнозировать влияние рабочей среды на поведение работни- ков. Поскольку это действительно очень сложный вопрос, а мы с вами еще не обсудили все факторы рабочей среды, мы вернемся к этой теме в других главах. Но есть два аспекта рабочей среды, которые настолько сильно влияют на индивидуальное поведение, что мы не можем не упомянуть о них в этом разделе. Это группы и лидерство. Группы Все мы отлично знаем, что группы способны оказывать на поведение индивидуума огром- ное влияние. Эффект воздействия группы на поведение человека на рабочем месте был открыт профессором Гарвардского университета Элтоном Мэйо. Многие исследователи считают его начальной точкой бихевиористской научной школы. Группы формируются спонтанно в любой формальной организации в результате многочисленных возможностей для социального взаи- модействия людей. Сама организация и ее подразделения также являются группами уже по определению. Члены групп имеют общие ценности, отношение и ожидания относительно норм поведе- ния . Чем больше человек ценит свое членство в группе, тем больше он будет стремиться соот- ветствовать принятым в ней нормам. Групповые нормы могут способствовать достижению формальных целей организации, а могут и отвлекать людей от них. Достижению организационных целей способствуют, например, Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 78 такие нормы, как дух коллективизма или открытое и честное общение. А примером группо- вой нормы, препятствующей достижению организационных целей, может послужить ситуация, когда члена группы, неизменно стремящегося к высоким показателям, считают выскочкой. Исследование на базе британской угольной промышленности, о котором рассказывается в конце этой главы, кроме всего прочего, демонстрирует влияние группы на поведение индиви- дуума. Лидерство Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство – это средство влияния менеджера на людей, благодаря которому он заставляет их поступать так, как ему надо. В организационной среде существует несколько подходов к лидерству. Менеджеры используют такой подход, как стиль лидерства. Стиль лидерства отображает ценности менеджера, его отношение к подчиненным, само- оценку и личностные характеристики. Эффективность того или иного стиля зависит от ситу- ации, в частности от характера работы и индивидуальных характеристик подчиненных. То, насколько эффективен выбранный менеджером стиль, в огромной мере определяет, сможет ли он обеспечить достижение намеченных целей, разрешить конфликт, создать команду и управ- лять стрессами. Взаимозависимость внутренних переменных Мы описали основные внутренние переменные отдельно только для того, чтобы облег- чить понимание вами их характеристик. Но следует помнить, что в управленческой практике их ни в коем случае нельзя рассматривать независимо друг от друга. В этой главе мы четко указали на тесную взаимосвязь между задачами и технологиями, а в последующих расскажем о других взаимосвязях. Мы стремимся донести до читателя ключевую концепцию: что серьезные изменения одной переменной в той или иной степени непременно скажутся на остальных, при- чем влияние дальнейших изменений нередко во много раз сильнее влияния первоначальных. Системная модель внутренних переменных Хотя каждая школа менеджмента внесла в понимание внутренних переменных организа- ции заметный вклад, концепция организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей, появилась, прежде всего, благодаря теории систем. На рис. 3.8 представлена модель, отображающая взаимосвязь внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологий и людей. (В следующих главах мы расширим эту модель, включив в нее группы, лидерство и прочие факторы рабочей среды.) Социотехнические подсистемы Организации, как вы помните, – открытые системы. Модель на рис. 3.8 нельзя считать полной, поскольку она включает только внутренние переменные. Но, как вы узнаете из сле- дующей главы, на организацию сильно влияют также внешние переменные. Следовательно, рис. 3.8 нужно рассматривать как модель внутренних социотехнических подсистем органи- зации. Социотехническими их называют потому, что они включают социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 79 Рис. 3.8. Взаимосвязь внутренних переменных. Далее мы расскажем об исследовании на базе британской угледобывающей промышлен- ности, которое привело к появлению концепции социотехнических подсистем. Мы делаем это, чтобы еще раз подчеркнуть: предпринимая какие-либо действия, менеджер должен учитывать взаимоотношения между всеми основными факторами, влияющими на организацию. В результате национализации британской угледобывающей промышленности после вто- рой мировой войны ее деятельность была модернизирована с целью повышения производи- тельности и улучшения социальных условий труда. Используемая в то время технология мас- сового производства, известная под названием «метод длинного забоя», не способствовала позитивному взаимодействию шахтеров. Работа была тяжелой, очень специализированной и строго последовательной, т. е. структурированной, как этого требовали технологии. До появления технологии массового производства уголь добывался практически вруч- ную: бригады из двух шахтеров и подсобного рабочего, закреплявшего пустые вагонетки, выполняли все операции и работали каждый над своим угольным пластом, практически не контактируя друг с другом. Рабочие сами подбирали напарников и часто их связывали тесные дружеские отношения. Бригады были полностью автономны. Они конкурировали между собой, но в трудные времена поддерживали друг друга, как это принято по шахтерскому кодексу вза- имовыручки. Исследование отрасли после внедрения новой технологии выявило проблемы, возник- шие из-за изменения социальной структуры. Метод «длинного забоя» требовал специализа- ции по типу заводской, и бригады больше не выполняли все операции. Шахтеров разделили на большие бригады по 40–50 человек, которые, в свою очередь, разделили на три смены. Каждая выполняла свои задачи. Этот метод позволял одновременно вести разработку всего угольного пласта. Работа каждой смены зависела от работы предыдущей. Если одна смена плохо вскры- вала пласт, следующая не могла выдать «на гора» плановый объем. Таким образом, работа распределялась не поровну. Условия труда варьировались, как и сложность задач. Зарплата за выполнение разных задач была разной и не всегда справедливой. Это не замедлило сказаться на поведении рабочих – раздраженные ситуацией, они начали проявлять защитный индивиду- ализм, часто высказывали недоверие к коллегам по смене, процветало взяточничество, взаим- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 80 ные обвинения и прогулы. Вопреки ожиданиям, повышения производительности не последо- вало. Новая рабочая структура разрушила сильную социальную структуру ручного метода. Национализация британской угольной промышленности позволила модернизировать организацию рабочих групп. Попытки учесть не только технический, но и социальный фактор, например обучение шахтеров разным видам операций, оказали позитивное влияние на произ- водительность отрасли и условия труда. Исследования на базе угледобывающей промышленности способствовали появлению концепции организации как социотехнической системы, т. е. системы, состоящей из взаимо- связанных социальной и технической систем. Как видите, учитывая только технологические факторы, менеджмент отрасли не смог достичь намеченных целей. Цели были достигнуты только после того, как была изменена структура работы и учтено индивидуальное и групповое поведение, что позволило уменьшить негативный эффект новой рабочей методики. Резюме 1. Основными переменными внутренней среды организации являются структура, цели, задачи, технологии и люди. 2. Практически все организации делятся по горизонтали на специализированные функ- циональные области и по вертикали – на уровни управления. Структура организации – это логическая взаимосвязь между функциональными областями и уровнями управления, исполь- зуемая для достижения целей организации. 3. Норма управляемости, т. е. число непосредственных подчиненных у одного мене- джера, – важнейший аспект структуры. Если норма велика, а уровней управления мало, струк- туру называют плоской. Высокие структуры характеризуются большим количеством уровней управления и малой нормой управляемости. 4. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых стре- мятся достичь члены организации, работая сообща. Формулирование и донесение целей до членов организации является важным инструментом координации работы, распределенной между специализированными группами. 5. Задача – это порученная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена конкретным способом за указанное время. Из-за тесных связей между задачей и технологией после промышленной революции существует устойчивая тенденция к специали- зации задач. 6. Технологии – это любое средство, с помощью которого вводимые факторы преобразу- ются в выход; это понятие включает оборудование, инструменты, навыки и знания. Потенци- альная производительность специализированного разделения труда значительно повысилась благодаря техническому прогрессу, стандартизации и появлению конвейеров. 7. По Вудворд мелкосерийная технология представляет собой производство на заказ. При использовании технологий массового производства выпускаются большие объемы практиче- ски идентичных продуктов. В непрерывном производстве благодаря использованию автомати- ческого оборудования изготавливаются большие объемы совершенно идентичных продуктов. 8. По Томпсону длиннозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Посреднические технологии характери- зуются встречами групп людей, которые являются взаимозависимыми. Интенсивные техноло- гии характеризуются применением специальных методик, навыков или услуг с целью конкрет- ных изменений конкретных входящих ресурсов. 9. Менеджеры занимаются вопросами поведения людей как индивидуумов, групп и лиде- ров. Важнейшими для менеджера аспектами индивидуального поведения являются способ- ности, предрасположенность, отношение, потребности, ценности, ожидания и восприятие. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 81 Среда, созданная менеджерами, оказывает на поведение работника большое влияние, следова- тельно, менеджеры должны стремиться к созданию среды, способствующей достижению орга- низационных целей. 10. Все внутренние переменные организации взаимосвязаны. В совокупности они пред- ставляют собой социотехническую подсистему. Изменение одной из них влияет на остальные. Улучшение одной переменной, например технологии, не всегда способствует повышению про- изводительности, поскольку это изменение может негативно сказаться на другой переменной, например на людях. Обзорные вопросы 1. Какие основные переменные в рамках организации должны учитывать менеджеры? 2. Опишите основные концепции, связанные с организационной структурой. 3. Опишите общие типы технологий, используемых в современных организациях. 4. Почему задачи разрабатываются и распределяются в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда в организации? 5. Почему разработка менеджерами целей является мощным средством координации? 6. Дайте определение технологий по Дэвису и Перроу. 7. Опишите классификации технологий по Вудворд и Томпсону. 8. Почему менеджер должен учитывать взаимосвязь внутренних переменных организа- ции? 9. Назовите компоненты социотехнической подсистемы. 10. Дайте определение следующих концепций: ценность, отношение, предрасположен- ность и восприятие. Вопросы для обсуждения 1. Какова взаимосвязь между задачами и технологией? 2. Обсудите утверждение «Единственного наилучшего типа технологий не существует» в свете того, что вы узнали из этой главы. 3. Являются ли технологии самой важной внутренней переменной? 4. Как взаимосвязаны цели, задачи и люди? 5. Приведите пример, подтверждающий влияние восприятия и ожиданий на поведение человека на работе. Случай из практики Изменение скучной работы Весной 1985 года служащие аккредитивного отдела чикагского банка First National Bank заполнили анкеты. Опрос, который проводился, чтобы выяснить степень их удовлетворенности работой, показал, что 80 % служащих его не испытывают. Кроме того, постоянно поступали жалобы на опоздания и ошибки работников банка. Прибегнув к помощи специалиста по организационному развитию, служащие выяс- нили, что причиной их неудовлетворенности было почти конвейерное однообразие бумажной работы. Они ощущали себя, как на заводе, «винтиками» процесса, в ходе которого десять чело- век выполняли свою операцию при подготовке документации. Например, одна из сотрудниц занималась исключительно заправкой ленты в телекс. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 82 Служащие пожаловались консультанту на то, что задания настолько фрагментированы, что им далеко не всегда понятен общий смысл работы. Они чувствовали, что этот фрагменти- рованный процесс не только был медленным и дорогим, но и повышал количество ошибок при подготовке документов. Они были уверены, что, если изменить рабочий процесс, производи- тельность и качество повысятся. В течение следующих месяцев задания были пересмотрены и многие из них были объеди- нены, что позволило создать полный рабочий цикл с более высоким уровнем ответственности. Все служащие прошли переподготовку, а вскоре была повышена и их зарплата, что отражало переход на новый уровень ответственности. Уже через год банк смог отчитаться о существен- ном улучшении показателей прибыльности и производительности, о повышении степени удо- влетворенности клиентов и об улучшении моральной обстановки в коллективе. Вопросы 1. Каковы были характеристики задач в аккредитивном отделе до и после перераспреде- ления работы служащих? 2. Обсудите, насколько важно учитывать способности, склонности и потребности служа- щих аккредитивного отдела. 3. Изменились ли цели или технологии отдела? Источник. F. К. Pious, «Redesigning Work», Personnel Administrator, March 1987, p. 99. |