Менеджмент. Майкл Альберт Основы менеджмента ДиалектикаВильямс 1988
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Глава 3. Внутренняя среда организации Введение В главах 1 и 2 мы представили организацию как открытую систему, состоящую из мно- жества частей, зависимых одна от другой и от внешнего мира. В этой главе кратко описаны важнейшие внутренние переменные организации и представлена концепция их взаимозависи- мости. Изучая ее, вам надо постараться понять основные характеристики этих переменных и их роль в обеспечении эффективности организации, а также начать воспринимать их как части единого целого. Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале. Внутренние переменные Внутренние переменные – это ситуативные факторы, существующие внутри органи- зации. А поскольку организации являются системами, созданными людьми, эти переменные прежде всего – результат решений, принимаемых в процессе менеджмента. Но это не означает, что менеджеры могут полностью контролировать все внутренние переменные. Зачастую они представляют собой некую «данность», которую управленческому персоналу приходится пре- одолевать, а порой и смиренно принимать. Так, General Motors вынуждена мириться с монотон- ностью конвейерного производства, поскольку, отказавшись от него, она поставит под угрозу свое существование. И менеджеры вынуждены признать негативное влияние этих факторов на людей и производительность и делать все возможное для его снижения. К основным внутренним переменным организации, требующим особого внимания мене- джеров, относятся цели, структура, задачи, технологии и люди. Далее мы рассмотрим их характеристики и взаимосвязь. Цели По нашему определению, организация – это группа людей, сознательно стремящихся достичь общих целей. Иными словами, ее можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям вместе сделать то, чего они не смогли бы сделать в одиночку. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого группа стре- мится достичь благодаря совместным усилиям (рис. 3.1). Менеджеры разрабатывают цели в ходе планирования и доносят их до всех членов организации. Данный процесс представляет собой мощный механизм координации, благодаря которому члены организации знают, чего они должны достичь. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 63 Рис. 3.1. Цели как конечные состояния организации. Разнообразие целей Цели организаций, особенно разных типов, сильно варьируются. Коммерческие органи- зации нацелены прежде всего на создание тех или иных товаров или услуг с учетом конкретных ограничений в отношении расходов и прибыли, что отображено в их целях, касающихся при- быльности и производительности. Государственные учреждения, учебные заведения и неком- мерческие больницы не озабочены проблемами прибыли, но затраты волнуют и их. Это также отображено в наборе их целей, связанных с предоставлением услуг в рамках конкретных бюд- жетных ограничений. Но, следует отметить, что прочная этическая основа, подкрепленная ост- рым чувством социальной ответственности, как правило, обусловлена, прежде всего, фило- софией организации, а не тем, к какому типу – коммерческому или некоммерческому – она относится. Разнообразие интересов и забот организаций становится еще шире, если учесть, что крупные организации имеют много целей. Так, например, чтобы получить прибыль, коммер- ческая фирма должна сформулировать свои цели относительно доли рынка, разработки новых продуктов, качества обслуживания, отбора и тренингов менеджеров и даже социальной ответ- ственности. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, как правило, уделяют больше внимания социальной ответственности. Ориентация организации, обуслов- ленная ее целями, во многом определяет решения менеджмента. Цели подразделений Подразделениям, как и организации в целом, также необходимы цели. Целью финансо- вого подразделения, например, может быть снижение кредитных потерь до 1 % от объема про- даж, а маркетинговое подразделение той же организации будет иметь другую цель – скажем, сократить в следующем году число жалоб потребителей на 20 %. Обычно цели подразделений разных организаций, занимающихся одним видом деятель- ности, более схожи, чем цели подразделений одной и той же организации, выполняющих раз- ные функции. По этой причине менеджеры должны постоянно заниматься их координацией, руководствуясь при этом, прежде всего, общими целями организации. Цели каждого подраз- деления должны вносить свой вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Структура Как вы узнали из главы 1, формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения часто называют функциональными областями (их не следует путать с функциями менеджмента). Понятие функциональная область отно- сится к работе, которую выполняет подразделение для всей организации в целом, например к маркетингу, производству, обучению персонала или финансовому планированию. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 64 Структура организации отражает логические взаимосвязи между уровнями управле- ния и функциональными областями, позволяющими организации максимально эффективно достигать своих целей (рис. 3.2). Структурные переменные мы подробно обсудим далее, при рассмотрении функции организации, а сейчас сосредоточим внимание на двух основных свя- занных со структурой концепциях: специализированном разделении труда и норме управляе- мости. Рис. 3.2. Структура как внутренняя переменная. Специализированное разделение труда Как было сказано в главе 1, разделение труда характерно для любой организации. В большинстве современных организаций труд не просто произвольно распределяется между имеющимся персоналом. Характерной моделью является специализированное разделение труда, когда каждая работа в рамках организации выполняется специалистами, т. е. людьми, способными выполнить ее лучше других. Примером может служить, разделение управленче- ского труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству. Преимущества даже простейшего разделения труда настолько очевидны, что уже в пер- вобытных племенах одни люди охотились, другие – создавали орудия, третьи – готовили пищу и т. д. Специалист по истории менеджмента Клод Жорж обнаружил признаки специализации труда в Китае еще в пятом тысячелетии до нашей эры. Европейские средневековые промыш- ленные гильдии пошли в вопросах специализации еще дальше – в них поощрялось занятие той или иной профессиональной деятельностью на протяжении всей жизни. Но окончательная специализация, характерная для современной промышленности, возникла только после про- мышленной революции. Причины такого запоздания станут очевидными в ходе обсуждения задач и технологий и их взаимосвязи со структурой. Сейчас же мы просто укажем на то, что во всех организациях, кроме самых маленьких, труд горизонтально разделяется по направлениям специализации. Если организация доста- точно велика, специалисты, как правило, группируются по функциональным областям. Рас- смотрим, например, разделение труда между менеджерами низового уровня (рис. 3.3). Разде- ление труда в организации является одним из важнейших управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет базовую структуру организации и в значительной мере – ее шансы на успех. От эффективности и результативности способов горизонтального разделе- ния труда во многом зависит производительность организации по сравнению с конкурентами. Но не менее важно и то, как труд разделяется по вертикали. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 65 Рис. 3.3. Норма управляемости и уровни менеджмента. Норма управляемости Вертикальное разделение труда, т. е. отделение функции координации от непосредствен- ного выполнения задач, – это условие, необходимое для успешной деятельности группы. В результате намеренного вертикального разделения труда в организации формируется иерар- хия уровней менеджмента, описанная в главе 1. Основной характеристикой этой иерархии являются взаимоотношения, основанные на формальной подчиненности работников на каж- дом уровне. Человек, занимающий высший управленческий пост, может иметь в подчинении нескольких менеджеров среднего уровня из разных функциональных областей. Менеджерам среднего звена, в свою очередь, подчиняются несколько менеджеров низового уровня. В итоге иерархические взаимоотношения пронизывает всю организацию, вплоть до уровня рядового персонала. Пример такой вертикальной иерархической структуры представлен на рис. 3.3. Количество людей, подотчетных одному менеджеру, называют нормой управляемо- сти. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую струк- туру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управ- ления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой. Взаимосвязь между нормой управляемости и организационной структурой наглядно отображена на рис. 3.4. В организации А на рис. 3.4 работают 13 менеджеров с нормой управляемости, равной 2, что в результате дает 6 уровней управления. В организации Б при норме управляемости, равной 6, этих уровней всего 3, хотя менеджеров здесь работает больше. Заметим, что эти показатели выбраны только для иллюстрации данной концепции, поскольку на практике норма управляемости в организации сильно варьируется как на разных уровнях управления, так в разных функциональных областях. «Идеальной» нормы управляемости не существует; на этот показатель влияет множество переменных внутри организации и во внешней среде. Более того, ни норма управляемости, Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 66 ни высота организационной структуры не зависят от размера организации. Например, цели и направление деятельности римской католической церкви и розничной торговой сети Sears очень сильно отличаются, но они обе знамениты огромной нормой управляемости и неболь- шим количеством уровней управления. Церковь – организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, – имеет всего четыре уровня, а стандартная армейская структура, объ- единяющая сто человек, включает десяток воинских званий. Потребность в координации Потребность в координации, существующая всегда, становится насущной, когда труд, как в большинстве крупных современных организаций, четко делится по горизонтали и по вер- тикали. Пока менеджеры не разработают формальных механизмов координации, персонал не сможет эффективно работать сообща. Без формальной координации разные уровни, функци- ональные области и отдельные работники, как правило, фокусируются на своих интересах, а не на интересах организации. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 67 Рис. 3.4. Плоская и высокая организационные структуры. Формулирование целей организации и каждого ее подразделения и донесение их до всех членов – только один из многочисленных механизмов координации. Каждая управленческая функция играет в координации свою роль. Менеджеры постоянно должны спрашивать себя: каковы требования относительно координации и что делается для их выполнения. Мы вер- немся к этой теме еще не раз. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 68 Задачи Разделение труда влечет за собой необходимость формулирования задач. Задача – это порученная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена конкрет- ным способом за указанное время. Формально задачи распределяются не между работниками, а между должностями. Исходя из выбранной менеджерами структуры организации, для каж- дой должности предусмотрен ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение организационных целей (рис. 3.5). Считается, что если все задачи выполняются указанным способом и в предписанные сроки, организация работает успешно. Рис. 3.5. Взаимозависимость задач, структуры и целей. Характеристики Задачи в организации традиционно делятся на три категории: работа с персоналом, с материальными объектами (оборудование, сырье, инструменты) и с информацией. Например, деятельность рабочего конвейера связана, в основном, с материальными объектами, работа мастера – с людьми, а работа казначея – с информацией. Очень важными аспектами задач является то, насколько они однообразны и сколько вре- мени требуется для их выполнения. Машинная операция, например, может заключаться в про- сверливании тысяч отверстий в день, и на каждую операцию уходит несколько секунд. А уче- ный-исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, которые могут ни разу не повторяться в течение дня, недели или года, и на выполнение которых часто уходит от несколь- ких часов до нескольких дней. В общем, можно сказать, что по мере повышения уровня управ- ления деятельность менеджмента становится все менее однообразной, а время, выделяемое на каждую операцию, увеличивается. Задачи и специализация Исторически изменение характера и содержания задач тесно связано с развитием специ- ализации. Как показал знаменитый эксперимент Адама Смита (см. врезку 3.1), когда работа делится между специалистами, а не выполняется от начала до конца одним работником, потен- циальная выгода огромна. По мнению многих, именно этот пример из опубликованной в 1776 году книги «Богатство народов» стал толчком к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, поскольку в резуль- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 69 тате повышения производительности снижаются затраты, и этот подход начал активно приме- няться во многих простых производственных операциях. С тех пор и до недавнего времени существовала тенденция к усилению специализации задач и, следовательно, к дроблению их на все более узкие операции. В XX веке в результате технического прогресса и систематиче- ского сочетания технологий и специализации специализация задач достигла такого уровня, о котором Смит, судя по всему, не мог и мечтать. Врезка 3.1 Булавки, заставившие подпрыгнуть весь мир Приведенное далее описание преимуществ специализации в изготовлении булавок цитируется по книге Адама Смита «Богатство народов». Без разделения труда рабочий мог делать в лучшем случае по одной булавке в день, и уж никак не 20 штук. Но когда эту работу начали выполнять так, как это делается сейчас, производство булавок не просто стало самостоятельным ремеслом, но и разделилось на ряд отраслей, каждая из которых представляет собой отдельное направление профессиональной деятельности. Один человек вытягивает проволоку, другой распрямляет, третий режет на куски, четвертый затачивает концы, пятый шлифует головку, еще двое делают петлю. Только на то, чтобы сделать головку, требуется две и даже три отдельные операции! Отдельная операция – надевание головки на булавку, отдельная операция – высветление металла. Даже втыкание готовых булавок в бумагу – отдельная операция. В итоге процесс изготовления простой булавки разделился на 18 отдельных операций, которые на одних фабриках выполнялись отдельным работником, а на других один человек выполнял две- три операции. В результате 10 человек могли изготавливать 48 тысяч булавок в день, т. е. 4800 булавок в день на одного человека. А если бы они работали независимо друг от друга, они не выпускали бы и по 20 штук в день, возможно, выпускали бы не больше одной…, т. е. в результате правильного разделения труда их производительность увеличилась в 4800 раз… Источник. Adam Smith, The Wealth of Nations, vol. 1 (London: Dent, 1910), p. 5. Технологии Четвертая внутренняя переменная, технологии, имеет намного более широкий смысл, чем принято считать. Большинство людей думают, что технологии связаны исключительно с изобретениями и машинами. Но, например, социолог Ч. Перроу, много писавший о влиянии технологий на организацию и общество, определил технологии как средство преобразования сырья (людей, информации или физических материалов) в желаемые товары и услуги. Иссле- дователь Л. Дэвис предложил похожее широкое описание: «Технологии – это сочетание навы- ков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для желательных преобразований материалов, информации или людей». Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использо- вание той или иной технологии как средства преобразования материального входа в желаемый выход (рис. 3.6). По словам Г. Виланда и Р. Ульриха, «машины, оборудование и сырье можно рассматривать как компоненты технологий, но самым значимым ее компонентом, несомненно, Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 70 является процесс, в ходе которого сырье преобразуется в желаемый выход. И технологии пред- ставляют собой способ, позволяющий осуществить это преобразование». Рис. 3.6. Взаимозависимость технологий, задач, структуры и целей. Влияние этой переменной на менеджмент в значительной мере обусловлено тремя круп- ными технологическими прорывами: промышленной революцией, стандартизацией и механи- зацией и появлением конвейеров. Стандартизация и механизация Считается, что первым стандартизацию, т. е. использование стандартных взаимозаме- няемых компонентов в производстве, применил изобретатель волокноотделителя Э. Уитни. Идея стандартизации возникла у него, когда он по заказу военных выпускал мушкеты, кото- рые до этого изготавливались вручную. Использование стандартных частей значительно сни- зило производственные затраты, а поскольку части мушкетов Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, их было легко ремонтировать в полевых условиях. Концепция стандартизации привела к дальнейшему усилению специализации, открыв новые пути для использования неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на ней базируется концепция массового производства, ставшего неотъемлемой харак- теристикой нашего общества. Сегодня трудно найти продукт, не стандартизированный в той или иной мере. Стандартизация и |