Менеджмент. Майкл Альберт Основы менеджмента ДиалектикаВильямс 1988
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Рис. 1.5. Распределение рабочего времени менеджера высшего звена. Источник . Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39. © 1973. Воспроизводится с разрешения издателя. Менеджер и предприниматель Термин предприниматель был предложен французским экономистом Р. Кантилльоном в начале XVIII века. С тех пор предпринимателем называют человека, принимающего на себя риск, связанный с созданием нового предприятия или предложением обществу новой идеи либо продукта. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не явля- ются синонимами. Фундамент индустрии США был заложен горсткой смелых предпринима- телей в конце XIX и начале XX века: Дж. Д. Рокфеллером (нефть), Дж. П. Морганом (сталь и банковское дело), Э. Меллоном (алюминий), Э. Карнеги (сталь), Г. Фордом (автомобилестрое- ние). Их имена знакомы каждому американцу. В последние десятилетия не менее известными стали и имена таких выдающихся предпринимателей, как Дж. П. Гетти (нефть), X. Л. Хант (пищевая промышленность), А. Онассис (судостроение), Э. X. Ленд (Polaroid), Дж. Д. Мак- Артур (страхование). Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 29 Сотни тысяч людей, ежегодно основывающих новые компании, – тоже предприниматели, хотя их имена вряд ли будут упоминаться в учебниках по истории. Эти люди играют в эконо- мике ключевую роль. Малый предпринимательский бизнес чрезвычайно важен для экономики США. По сведениям Джона Нейсбита, из 11 млн. американских компаний 10,8 млн. являются именно такими предприятиями. В нем занято 60 % всей рабочей силы страны. Более того, с 1972 по 1979 год число частных предпринимателей (работающих не по найму) выросло на 25 %. Концепция предпринимательства не ограничивается бизнесом. Достаточно вспомнить, например, о новаторских управленческих методиках генерала У. Л. Грича, благодаря которым Тактическое авиакомандование ВВС США всего за шесть с половиной лет превратилось из неэффективной и постоянно дающей сбои службы в модель военного совершенства. Предприниматели в роли менеджеров Поскольку все предприниматели активно выбирают цели своих организаций и управ- ляют ими в начале их деятельности, их всех можно считать менеджерами. Некоторые из них остаются выдающимися менеджерами в течение длительного времени. Например, благодаря успешному «управлению» Мао Цзэдуна КНДР превратилась в великую державу. Основатель IBM Т. Уотсон внедрил в практику управления методы, позволившие компании стать бесспор- ным лидером в компьютерной индустрии. Ф. Смит наглядно продемонстрировал свой управ- ленческий талант, реализовав идею, которая обеспечила огромный успех Federal Express. Однако такие характеристики, как готовность рисковать, умение быстро реагировать на появление новых финансовых возможностей и желание долго и упорно работать (т. е. черты, традиционно отличающие хорошего предпринимателя), далеко не всегда означают, что такой человек сможет эффективно управлять организацией по мере ее дальнейшего роста. Некото- рые предприниматели не способны либо не склонны эффективно выполнять основные управ- ленческие функции. Так, одно исследование выявило следующее: Эффективные менеджеры смогли внести организованность в неструктурированную ситуацию и разглядеть ее последствия для своей организации. Они были способны принимать решения. Среди предпринимателей, однако, такой поведенческой модели выявлено не было… Кроме того, успешные бизнес-руководители проявляли позитивное отношение к власти. А предприниматель по своим личностным характеристикам попросту не желает признавать власть и подчиняться ей, не способен работать под чьим-либо началом и всячески стремится этого избежать. Следовательно, неудивительно, что выдающийся предприниматель не всегда является эффективным менеджером. В итоге созданную им организацию в дальнейшем вполне может постичь неудача. Исследования на государственном уровне показали, что, по сути, большин- ство новых бизнес-предприятий ждет именно такое будущее, и основной причиной их краха являются не плохие идеи, а неэффективное управление. В случае удачи, прежде чем организация распадется, бразды ее правления примет эффек- тивный менеджер. Sears, например, не стала гигантом розничной торговли, пока ею управляли ее создатели. Людьми, которые благодаря новаторству в сфере менеджмента и маркетинга пре- вратили Sears в лидера отрасли, были Дж. Розенвальд, купивший ее на грани банкротства, и генерал Р. Э. Вуд. Apple тоже добилась резкого увеличения объема сбыта только после того, как пост председателя правления перешел от основателя фирмы С. Джобса к Дж. Скалли. Предпринимательский менеджмент Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 30 Организации, действующие в неустойчивой среде, не могут ждать изменений и только потом на них реагировать. Их менеджерам необходимо мыслить и действовать, как предпри- нимателям. Менеджер-предприниматель активно ищет новые возможности и сознательно идет на риск, внедряя изменения и усовершенствования. Решения, касающиеся масштабных предпринимательских действий, связанных с серьез- ным риском для организации, принимаются на высшем уровне управления, но базируются они, как правило, на информации и предложениях менеджеров среднего звена. Если эти мене- джеры не могут или не хотят рисковать, предлагая новые идеи, предпринимательские возмож- ности организации будут ограниченными. Менеджеры всех уровней, включая низовой, должны постоянно искать пути повышения эффективности своей организации. Мастер, разработавший и внедривший новый метод выполнения рабочего задания, по своему духу не менее предпри- ниматель, чем руководитель компании, инвестировавший 10 млн. долл. в разработку нового ассортимента продукции. Независимо от того, занимаетесь вы индивидуальной деятельностью или работаете в организации, быть предпринимателем нелегко. И организации, и общество, как правило, про- тивятся переменам, какими бы полезными они ни были. В следующих главах мы расскажем о методах, благодаря которым менеджеры повышают способность своих организаций реагиро- вать на изменяющиеся потребности общества и облегчают для своих коллег сложную задачу – принятие предпринимательских решений. Не будучи предпринимательской по природе, компания RCA потерпела неудачу в ком- пьютерном бизнесе. Основной подход менеджмента RCA был привязан к телевизионным тех- нологиям, которые со времени появления цветного телевидения почти не менялись. Поскольку высококвалифицированные компьютерщики не имели здесь той же степени творческой сво- боды, какую они имели в IBM и других компаниях, RCA не могла привлечь и удержать их. В итоге RCA просто оказалась неспособной разрабатывать и продавать свои продукты доста- точно быстро, чтобы идти в ногу с радикальными изменениями в компьютерной индустрии. Не смогла она предложить и такого уровня сервиса, которого ожидали от нее покупатели крупных систем, «разбалованные» IBM. Apple, Compaq и другие компании преуспели в этой области отчасти потому, что, не будучи связанными структурными ограничениями крупных организа- ций, смогли быстро разрабатывать новые продукты. По мнению многих специалистов, успех IBM в области менеджмента обусловлен тем, что несмотря на огромный размер ей удается оставаться предпринимательской. Управление, нацеленное на успех К успеху стремятся все. Но чтобы решить, как его добиться, необходимо сначала опреде- лить, что такое успех. Когда людей спрашивают, какие организации они считают успешными, большинство называет известных гигантов бизнеса. Однако, обдумывая определение успеха, приходишь к выводу, что размер и прибыльность не всегда являются критериями организа- ционного успеха. Организации создаются для достижения конкретных целей. И если огром- ные размеры не являются одной из ее целей, то и маленькая компания по-своему может счи- таться не менее успешной, чем гигантская. Например, братья Мак-Дональды продали права на использование своего имени и системы Р. Кроку прежде всего потому, что не захотели идти на личные жертвы, неизменно сопутствующие расширению бизнеса. Учитывая, что они доби- лись от жизни всего, чего хотели, и заработали несколько миллионов, Мак-Дональдов вряд ли можно считать неудачниками, хотя объем сбыта McDonald’s сегодня в тысячи раз больше, чем в их времена. Успешная организация – организация, достигшая своей цели. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 31 Элементы организационного успеха Выживание Некоторые организации сознательно планируют роспуск после достижения конкретных целей, как, например, любая правительственная комиссия, созданная для выполнения опреде- ленной задачи (скажем, комиссия Уоррена, расследовавшая убийство Дж. Кеннеди). Однако, хотя документально это часто не фиксируется, первостепенной задачей большинства организа- ций является как можно более длительное выживание. Поскольку потенциально организация может существовать бесконечно, это может быть очень долгий срок. Сегодня рекорд принад- лежит римской католической церкви, которой уже почти 2000 лет. В истории известны случаи выживания некоторых правительственных организаций в течение сотен лет. Бизнес-организа- циям также иногда удается существовать довольно долго. Так, знаменитые французские вино- дельческие фирмы сегодня почти столь же сильны, как и век назад. Однако, чтобы оставаться сильными и выживать, большинству организаций необходимо периодически выбирать новые цели с учетом изменившихся потребностей внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как институт потому, что пошла на существенное ограничение своей власти в ответ на давление общества, стремящегося к демократизации. Почти все бизнес-организации пери- одически разрабатывают новые виды товаров и услуг для потребителей. Результативность и эффективность Чтобы долгое время преуспевать (выживать и достигать своих целей), организация должна быть эффективной и результативной. По определению П. Друкера, результативность обусловлена умением организации «делать правильные вещи», а эффективность – способно- стью «делать вещи правильно». Оба качества одинаково важны. Все преуспевающие фирмы, описанные нами в ситуациях в начале главы, «делали пра- вильные вещи», выбрав цель, которая отвечала той или иной важной потребности мирового сообщества. В случае с Federal Express это была быстрая и надежная доставка бандеролей; Apple наладила производство недорогих и простых в употреблении компьютеров. Но, кроме этого, данные организации «делали вещи правильно». Менеджеры Federal Express нашли спо- соб эффективной доставки пакетов. В McDonald’s смогли разработать методики приготовления гамбургеров с небольшими затратами и неизменно высоким качеством. А вот RCA «сделала правильную вещь», приняв решение выпускать компьютеры, поскольку спрос на них явно воз- растал, но, не сумев привлечь высококвалифицированных специалистов и найти свою нишу на рынке, не смогла устоять в конкурентной борьбе с IBM, т. е. оказалась недостаточно эффек- тивной. Производительность Результативность, т. е. способность «делать правильные вещи», иногда носит неося- заемый характер и ее трудно оценить, особенно если организация работает неэффективно. Эффективность же, как правило, поддается количественной оценке, поскольку и вводимые и выводимые ресурсы можно представить в четком денежном выражении. Относительная эффективность организации называется производительностью. Она выражается в количе- ственных показателях. Производительность – соотношение количества единиц на выходе и количества еди- ниц вводимых ресурсов на входе. Чем эффективнее организация, тем выше ее производительность. Ресторан, себестои- мость гамбургеров в котором – 60 центов, а продажная цена – доллар, работает производитель- нее, чем ресторан, в котором затраты составляют 80 центов на единицу продукта, а продается Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 32 он тоже за доллар. Бригаду сборщиков, увеличившую выпуск продукции в час и работающую с низким процентом брака, также можно считать производительной. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции ее качество снижается или повышается процент брака, значит, производительность снизилась. Из этого следует, что качество является основным элементом производительности. Чтобы организация могла выживать и преуспевать в конкурентной среде, она должна работать производительно на всех уровнях. Ясно, что потенциальный потребитель, имеющий свободу выбора, предпочтет продукцию более производительной организации просто по при- чине ее более высокой ценности. Большие объемы сбыта приносят производительным органи- зациям больше денег, которые она может инвестировать в ресурсы, т. е. лучше оборудовать свои заводы, внедрить прогрессивные технологии и т. д. Все это способствует дальнейшему повышению производительности. А когда разрыв между производительной и непроизводи- тельной компаниями становится слишком большим, то последнюю ждет крах. Именно это про- изошло с сетями недорогих ресторанов быстрого обслуживания, например Wetson, которые не сумели ничего противопоставить высочайшей производительности McDonald’s и Burger King. До недавнего времени производительность в промышленной сфере и в области прави- тельственной деятельности США была самой высокой в мире. Именно благодаря высоким показателям в промышленной сфере экспорт США намного превышал импорт. Производи- тельность правительственных органов обеспечивала низкий уровень инфляции, и американцы получали от государства больше услуг за меньшие суммы налоговых выплат, чем жители боль- шинства стран мира. Однако сегодня Япония настолько повысила свою производительность в промышленной сфере, что несмотря на высокие протекционистские пошлины на импорт сумела захватить значительную долю американского рынка автомобилей и электроники. И впервые за всю историю существования США американцы начали выступать против увеличе- ния налогов, поскольку поняли, что из-за низкой эффективности государственных органов за уплаченные ими деньги они получают неоправданно мало. Таким образом, несмотря на тех- нический прогресс снижение производительности сегодня стало серьезной проблемой как для Америки, так и для Европы. Эта проблема усиливается постоянно возрастающей глобальной конкуренцией. Каждый год из-за появления новых технологий наш мир становится все теснее, а новейшие политиче- ские факторы усложняют задачу защиты местных компаний от внешней конкуренции. Если клиент General Motors уходит к Chrysler, американская нация от этого не страдает, но если житель США покупает автомобиль Datsun или Toyota, количество рабочих мест и объемы нало- говых поступлений в казну государства снижаются. Не будет преувеличением сказать, что само выживание промышленности США и, следовательно, нации в целом, зависит от повышения производительности частных и акционерных компаний. Именно менеджеры решают, какими должны быть цели их организации в области про- изводительности, какие технологии она будет использовать, какие формы материального сти- мулирования будут в ней применяться для мотивации персонала к более производительному труду. Менеджеры задают тон в организации благодаря четко разработанным политикам и личному примеру; именно они определяют, будет их организация стремиться работать каче- ственно и ориентироваться на потребителей или будет вялой и индифферентной. Теме произ- водительности в нашей книге уделяется большое внимание. Реализация Возможно, самым важным моментом, о котором необходимо постоянно помнить, говоря о нацеленном на успех менеджменте, является момент, о котором часто забывают как теоре- тики менеджмента, так и студенты. Управленческие решения, насколько бы обоснованными они ни были с теоретической точки зрения, – это всего лишь идеи, а цель менеджмента заклю- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 33 чается в том, чтобы обеспечить реальное выполнение работы другими людьми. Успешным решением будет то, которое реализуется, т. е. превращается в действие, результативно и эффективно . Как вы убедитесь, между принятием решения и его реализацией существует мно- жество потенциальных ловушек. Одним из критериев успеха является отношение к компании других фирм. Во врезке 1.2 рассказывается об отношении руководителей некоторых преуспе- вающих американских корпораций к разным компаниям. Врезка 1.2 Американские компании, вызывающие наибольшее восхищение Журнал Fortune, составитель известного списка Fortune 500, включающего крупнейшие промышленные фирмы США, проводит также опросы с целью выявления корпораций США, вызывающих наибольшее восхищение делового сообщества. Так, в ходе одного такого исследования более 8200 руководителей, финансовых аналитиков и директоров других компаний попросили оценить 300 специально отобранных компаний из 33 отраслей по 8 основным характеристикам и по шкале от 0 (очень плохо) до 10 (отлично). Характеристики были таковы: качество менеджмента, качество товаров или услуг, новаторство, ценность долгосрочных инвестиций, финансовая стабильность, способность привлекать, удерживать и развивать талантливых работников, ответственность перед местным сообществом и окружающей средой и использование активов корпорации. Классификация, представленная Fortune, интересна с нескольких точек зрения. Во- первых, она позволяет понять, какие характеристики считаются критериями организационного успеха. Во-вторых, она показывает, как относятся опытные менеджеры и аналитики в области менеджмента, т. е. люди, посвятившие этой теме всю жизнь, к компаниям, работающим в их сфере. В-третьих, она демонстрирует огромное влияние перемен, ведь из десяти компаний, возглавлявших список в 1986 году, только IBM и Merck оставались в нем пять лет подряд. Однако IBM, которая во все предыдущие годы была на первом месте, в 1986 году переместилась на седьмое. Источник. «America’s Most Admired Corporations», Fortune, January 19, 1987, p. 19 Источник. «America’s Most Admired Corporations», Fortune, 1987, p. 19. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 34 Как обеспечить менеджмент, нацеленный на успех. Конечно, у вас возникнут вопросы «Как на практике сделать организацию успешной?», «Как могут менеджеры навести мост между идеей и ее реализацией и добиться, чтобы их подчиненные результативно и эффективно трудились во имя общей цели?», «Как они могут повысить производительность?». Уже говорилось, что формулы успеха не существует. Однако, изучив все, что открыли и выявили теоретические и практические работники в области менеджмента, можно выработать конкретный подход, который позволит вам сделать свою орга- низацию успешной. Такой подход, описанный в последующих главах, базируется на вкладе и идеях многих мыслителей в сфере управления. По сути, он основан на трех принципах, кратко изложенных далее. А во врезке 1.3 рассказывается об основных причинах неудач менеджеров. Врезка 1.3 Пять причин неудач менеджеров В течение пяти лет изучая деятельность 2500 менеджеров, Сьюзен Доннелл выявила пять причин, по которым менеджеры поднимаются по карьерной лестнице только для того, чтобы в результате рухнуть вниз. Ими движет стремление ко все более высокой зарплате. Такие менеджеры прежде всего стремятся к личному комфорту. Часто их цель – не успех их подразделений, а возможность получать больше денег. Они чрезмерно озабочены внешними символами их статуса. Рабочий стол, офис, автомобиль и дом менеджера-неудачника обычно завалены разными символами их статуса. Если имя менеджера указано на двери его кабинета, это еще не означает, что его чрезмерно заботит его статус; но если он готов на все, чтобы обзавестись такими символами, это уже плохой знак. Они заботятся прежде всего о самих себе. Один автор написал об этом просто: «Плохой менеджер заботится о себе, а хороший – о своих людях». Успешный менеджер внимателен к подчиненным, всегда выслушивает их и старается решить их проблемы. Имея выбор сделать что-то для подчиненного или для себя, менеджер- неудачник, не задумываясь, выбирает второй вариант. Они изолируются от окружающих. Плохой менеджер все чаще остается один и со временем теряет контакт с другими людьми. Если менеджер прекращает неформальное общение с людьми, это, как правило, плохой знак. Они не делятся идеями и чувствами. Подчиненные хотят и должны знать, что думает и чувствует их руководитель. Один из самых верных способов отвратить от себя людей – это сказать им: «У меня по этому поводу идей нет. Делайте, что хотите, возможно, это сработает». Такие менеджеры пытаются скрыть свои эмоции и не проявлять открыто ни гнева, ни страха. Источник. Gerald Graham, «Study Points to Failings of Ambitious Managers», News Sun Sentinel, Weekly Business, January 30, 1984, p. 21. Обобщение Первая проблема, которую необходимо преодолеть, чтобы менеджеры вели организа- цию к успеху, заключается в том, что сложные организации действительно сложны. Это очень трудно – понять, что происходит внутри самой организации и между ней и ее внешней средой и даже чем занимаются ее менеджеры. Облегчить задачу управления крупной организацией Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 35 позволяет выявление общих характеристик, благодаря чему организация сводится до разме- ров, постижимых для восприятия. Обобщение позволяет визуально представить деятельность менеджера в целом и то, как взаимодействуют ее компоненты. Все организации имеют ряд общих характеристик, поэтому можно создать модели и диа- граммы факторов, влияющих на их успех. Эти модели не будут абсолютно точны, но будут весьма полезны для понимания сложного взаимодействия в самой организации и между орга- низацией и внешней средой. Можно также выявить общий процесс менеджмента, примени- мый ко всем формальным организациям. В части III мы даем базовое описание менеджмента как процесса планирования, организации, мотивации и контроля. В части II описываются ком- муникации и процесс принятия решений, которые также являются функциями любого мене- джера. Потребность в ситуативном подходе Концепция обобщения при всей ее полезности и правомочности для безоговорочного применения слишком неточна. Выполняя управленческие функции, надо учитывать различия между организациями, которые обычно называют ситуативными переменными. Они делятся на две категории: внутренние и внешние. Внутренние переменные – это характеристики организации. Внутренняя среда, описан- ная в главе 3, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и персонал. Различия во внутренних переменных организаций определяют, насколько компания подходит для производства компьютеров, для продажи миллиардов гам- бургеров или для удовлетворения духовных потребностей человека. Менеджеры в той или иной мере могут контролировать эти переменные. Все они – резуль- тат управленческих решений относительно того, чем следует заниматься организации, как она будет это делать и кто будет выполнять ту или иную работу. Решения, связанные с внутрен- ними переменными, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими. Ярким примером того, как внутренние различия влияют на управление организации, является ее размер. По мере роста организации координировать ее работу все труднее. Следо- вательно, гигантские корпорации требуют иных методов менеджмента, чем небольшие фирмы. IBM добилась серьезных успехов не потому, что она огромна; скорее наоборот: она стала такой большой потому, что способна управлять своей деятельностью, не теряя гибкости и не утрачи- вая контакта с клиентами, характерными, в основном, для небольших фирм. Все преуспеваю- щие крупные компании, подобные IBM, подчеркивают свою связь с потребителем и используют специальные управленческие методики, позволяющие преодолевать характерную для крупных компаний тенденцию к отдалению от проблем своих клиентов и рядовых сотрудников. Внешние переменные, описанные в главе 4, – это факторы внешней среды. К ним отно- сятся конкуренты, доступные технологии, социальные факторы, государственное регулиро- вание и перемены. Менеджеры не могут контролировать эти переменные, но для успешной работы компании они должны добиться, чтобы их компании быстро и правильно реагировали на факторы и изменения во внешней среде. Для этого им необходимо понять, что внешняя среда воздействует на организации по-разному. Например, организации, о которых мы рассказывали в начале главы, по-разному отреа- гировали на изменения цен на нефть 1973 года. Federal Express оказалась на грани банкротства, так как была вынуждена резко повысить цены на свои услуги. На Apple и IBM повышение цен сказалось намного слабее, поскольку затраты на доставку в таких фирмах составляют незначи- тельную часть их производственных расходов. Но IBM все же пострадала из-за снижения объ- ема продаж, так как у многих компаний стало меньше денег для приобретения компьютеров. А вот спрос на новый компьютер Apple превышал предложение, поэтому снижение покупатель- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 36 ской способности населения на эту компанию вообще не повлияло. Некоторые организации работают в стремительно изменяющейся внешней среде. Область высоких технологий, в кото- рой действуют IBM и Apple, характеризуется ежегодным появлением сотен новых продуктов, резкими технологическими прорывами и постоянным снижением цен в среднем на 25 % в год. Внешняя среда Sears и McDonald’s меняется не так быстро. Сегодня Sears управляет своими магазинами практически так же, как всегда. И гамбургер остается гамбургером независимо от того, расплачиваются ли за него через электронную кассу или «из рук в руки». Можно ска- зать, что для этих компаний важными компонентами успеха стали незначительные изменения социальных моделей и умеренная конкуренция. Потребность в интегрированном подходе Чтобы определить, какое решение обеспечит наиболее эффективное достижение целей компании, недостаточно выявить, какие переменные больше других влияют на ее успех. Труд- ность заключается в том, что многочисленные ситуативные переменные и функции управ- ленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и менеджмента в организации настолько взаимозависимы, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Подобно камню, брошенному в пруд, изменение любого важного фактора влечет за собой волновой эффект в рамках всей организации. Первая волна вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, поднимают новые волны и так до бесконечности. Функции управленческого процесса напрямую связаны с ситуативными переменными. В процессе управления менеджеры формируют и внедряют набор внутренних переменных, опре- деляющих характер организации. Процесс управления является также средством, благодаря которому можно учитывать факторы внешней среды и оценивать успех организации. В про- цессе планирования менеджмент определяет цели организации и наилучшие пути их дости- жения, основываясь при этом на оценке потребностей и внешних ограничений. В процессе организации определяется структура рабочей деятельности подразделений с учетом размера организации, ее целей, технологии, персонала и прочих переменных. В процессе мотивации менеджеры добиваются того, чтобы люди производительно работали во имя достижения целей организации. Благодаря контролю менеджмент определяет, насколько успешно им выполня- ются намеченные планы и в какой мере удовлетворены потребности внешнего мира. Правильных ответов нет Одним из важнейших последствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является то, что менеджер никогда не может считать, что тот или иной метод, каким бы эффективным он ни был, по сути, был «правильным». Отличным примером эффективного подхода, обеспечившего высокое качество продукции и высокую производительность, может послужить компания McDonald’s, внедрившая принцип сборочного конвейера в приготовле- ние бургеров. Но этот метод, в общем, не более «правилен», чем старомодные трудозатратные методики ресторана La Tour d’Argent. La Tour d’Argent не может производить миллион бургеров в день, но в McDonald’s вам не предложат безупречного суфле. Решив купить оборудование для приготовления ста порций суфле в час из готовых сухих смесей, La Tour d’Argent, конечно, снизит затраты и повысит объем готового продукта. Однако, поскольку цель этого ресторана – подавать клиентам блюда высочайшего качества, производительность его снизится. Точно так же не может быть «правильной» реакции на перемены. Учитывая темпы тех- нического прогресса, сегодня самой высокой оценки заслуживают организации, способные быстро адаптироваться к этим переменам. Но такие методы, принесшие огромный успех IBM и Apple, не всегда будут наилучшими. Римская католическая церковь, например, очень редко меняет свою политику. Однако повышенная стабильность является позитивной характери- стикой, в основном, для организаций, которые призваны быть опорой для людей в трудные Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 37 времена. Кроме того, организации, цель которой заключается в распространении основопо- лагающих истин, не подобает постоянно менять свою точку зрения. Следовательно, быстрое изменение ориентации, необходимое для успеха в неустойчивой среде бизнеса в сфере высо- ких технологий, для таких организаций, как церковь, будет потенциально опасной тактикой. Как вы узнаете из главы 6, большинство управленческих решений имеют как позитивные, так и негативные последствия. Эффективный менеджмент – это настоящее балансирование, предполагающее сознательные жертвы во имя общего блага. Например, менеджер не может просто отобрать самых способных и опытных людей и нанять их; и он не может всегда посту- пать с людьми, как им бы этого хотелось. Возможно, важнейшим фактором успеха McDonald’s является создание процесса, который с неизменно высоким качеством может быть реализован даже неквалифицированным персоналом. Ведь чтобы метод McDonald’s обеспечивал корпо- рации успех, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет точно следовать конкретной технологии. И компания намеренно нанимает молодых и неопытных людей, поскольку они больше подходят для ее «конвейерного» метода, чем люди, имеющие большой опыт работы в ресторанах. Однако это имеет и отрицательные последствия, например высокий показатель «текучести» кадров и риск упустить работников, способных стать хоро- шими менеджерами, а со временем – эффективными руководителями высшего звена. Но, в целом, положительных последствий больше, чем отрицательных. Кроме того, многие недо- статки не носят разрушительного характера и зачастую их можно свести к минимуму. Все это, конечно, упрощенные примеры. Принимая решения на практике, необходимо учитывать множество других факторов. Чтобы понять, где идти на компромисс, менеджер дол- жен уметь видеть картину в целом. Менеджмент, нацеленный на успех в сложном динамич- ном мире, требует интегрированного подхода. Прививая то или иное дерево, менеджер дол- жен мысленно видеть весь сад. Он всегда должен выбирать методы, наиболее соответствующие целям своей организации, ее характеристикам и, самое главное, людям. IBM, McDonald’s, Sears, католическая церковь и другие организации, процветающие не одно десятилетие, добились этого потому, что ими управляют так, как этого требует конкретная ситуация. Логическое обоснование структуры этой книги Базой для структуры нашей книги стала природная взаимозависимость элементов, обу- словливающих успех любой организации и, следовательно, ее менеджеров. Поскольку, чтобы оценить в процессе принятия решения все варианты, менеджер должен уметь видеть общую картину, мы предлагаем для начала краткий обзор всех базовых концепций. Затем мы в подробностях рассмотрим все основные управленческие функции и опишем их взаимосвязь. Глава 2 посвящена вопросам развития теории и практики управления; эти сведения помогут вам постичь суть современного ситуативного подхода. Основные внутренние и внешние пере- менные мы рассматриваем раньше, чем менеджмент, поскольку их необходимо учитывать при выполнении всех управленческих функций. Кроме того, любая управленческая функция свя- зана с коммуникациями и принятием решений, почему мы и рассматриваем их в части II, до того как приступить к подробному изучению управленческих функций. Знакомство с базовыми концепциями в частях I–III становится фундаментом для части IV. В полной мере оценить значение этой темы для менеджмента можно, только зная все базовые концепции и разбираясь в них. Изучая ее, мы входим в сферу повседневных «реалий» менеджмента, т. е. деятельности внутри организаций, которая не управляется менеджментом и даже может вызывать его активное противодействие. Мы также обсудим ряд общих проблем практического менеджмента, например конфликты и сопротивление переменам, и методы их преодоления. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 38 Все эти главы подготавливают вас к изучению части V, в которой, на первый взгляд, обсуждаются те же вопросы, что в части IV. Однако, поскольку вы уже будете знакомы с управ- ленческими функциями, мы сможем подробнее остановиться на их взаимодействии и на том, как они влияют на реализацию управленческих решений. Глава 19, например, посвящена инте- грированному подходу к эффективному управлению персоналом, что требует умения сбалан- сировать человеческие потребности и требования технологий. Заканчивается книга главой о производительности, поскольку целью любого менеджмента является именно производитель- ность, или результативность и эффективность, организации. Резюме 1. Три характеристики формальной организации: наличие как минимум двух человек, сознательно работающих для достижения общей цели. 2. Организации преобразуют ресурсы – материальные, человеческие, технологические и информационные – в желаемые конечные состояния или цели. 3. Организации должны взаимодействовать с внешней средой, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая посто- янно меняется и находится вне контроля менеджмента, – основная причина отсутствия абсо- лютных правил управления. 4. Все организации разделяют труд по горизонтали, разбивая работу на отдельные зада- ния. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подраз- деления, которые, в свою очередь, подразделяются далее. Менеджмент необходим для коор- динации выполнения этих задач. 5. Менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля с целью формулирования и достижения целей организации благодаря труду других людей. Все мене- джеры выполняют эти функции и играют ряд ролей: лидера, номинального главы, представи- теля и т. д. Характеристики, благодаря которым человек становится выдающимся предприни- мателем, отличаются от характеристик эффективного менеджера. 6. Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необ- ходим четкий управленческий состав. Для разграничения и координации управленческой дея- тельности используются вертикальное разделение труда и создание уровней управления. 7. Фактически уровней управления может быть намного больше, но традиционно менеджеров делят на три уровня. Менеджеры низового уровня контролируют деятельность неуправленческого персонала или непосредственно управляют ресурсами. Менеджеры сред- него уровня являются буфером между менеджментом низового и высшего звеньев. Их работа в разных организациях сильно варьируется. Руководители высшего звена отвечают за органи- зацию в целом либо за один из ее крупных сегментов. 8. Чтобы преуспеть, т. е. добиться своей цели, организация должна уметь выживать и работать результативно и эффективно. 9. Производительность, т. е. относительная эффективность организации, можно выра- зить количественно. Она определяется как отношение единиц выводимых ресурсов к объему вводимых. Важнейшим элементом производительности является качество. 10. Чтобы организация была успешной, менеджер должен знать ее общие характери- стики. 11. Все организации имеют множество общих характеристик, но различия между ними в огромной степени определяют, что сработает лучше всего. Эти ситуативные переменные могут быть как внутренними, так и внешними. 12. Все эти переменные и все управленческие функции взаимозависимы. Изме нение одной из них влечет за собой изменение остальных. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 39 13. Эффективный менеджер, учитывая ситуативные переменные, понимает, что един- ственно «правильного» способа не существует. Оптимальным будет выбор, наиболее подходя- щий в конкретной ситуации. 14. Чтобы сделать правильный выбор, менеджеру необходимо выработать интегрирован- ный взгляд на ситуацию. Обзорные вопросы 1. Дайте определение формальной организации, указав ее основные характеристики. 2. Какую организацию можно считать успешной? 3. В чем различие между горизонтальным и вертикальным разделением труда? 4. Почему менеджмент необходим? 5. Почему внешняя среда важна для менеджеров? 6. В чем разница между менеджером и предпринимателем? 7. Опишите кратко три основных уровня управления. 8. Что необходимо для успеха организации? 9. Дайте определение производительности. 10. Почему менеджеру необходима интегрированная точка зрения? Вопросы для обсуждения 1. Приведите примеры конкретных организаций и укажите, почему они работают резуль- тативно и эффективно. 2. Приведите пример, подтверждающий, что «правильного» способа управления не суще- ствует. 3. Приведите пример предпринимателя, менеджера и предприимчивой организации. 4. Какие роли играют в организации руководители низового, среднего и высшего уров- ней? Случай из практики Предприниматель или менеджер? Роуз Райхман – вице-президент Parsons Brinckerhoff, семнадцатой по величине инженер- ной фирмы США. Свою карьеру в этой компании она начинала в качестве внештатного жур- налиста отдела корпоративных публикаций. Эта временная работа стала для нее постоянной, а вскоре Роуз заняла пост начальника отдела. В 1980 году президент компании Генри Мичел сообщил Роуз, что она должна сократить штат своего отдела. Но она попросила Генри сохра- нить ее команду, пообещав, что сделает ее источником прибыли для компании. И он согла- сился. В 1981 году Роуз преобразовала издательский отдел в аккредитованное рекламное агент- ство PB Communications. Маркетинг инженерных услуг был для ее группы привычным заня- тием, и первым делом она предложила услуги по рекламе архитектурным, инженерным фир- мам и компаниям, занимающимся менеджментом строительства. Но со временем они начали работать в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижи- мости. Управление «бизнесом внутри бизнеса» часто связано с уникальными проблемами. Как только издательский отдел стал центром прибыли, другие отделы Parsons Brinckerhoff вынуж- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 40 дены были оплачивать его услуги. И они начали прицениваться к услугам других, сторонних компаний. Кроме того, многих сотрудников агентства приходилось убеждать, что для Parsons инженеры не менее важны, чем клиенты со стороны. Чтобы смягчить конфликты и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание, агентство PB Communications было вынуж- дено активизировать внутренние маркетинговые усилия и в то же время инициировать внеш- нюю маркетинговую программу. «Новое предприятие» Роуз Райхман и сегодня работает и преуспевает. В 1986 году общая сумма счетов за услуги, предоставленные им фирме Parsons Brinckerhoff и внешним клиентам, составила 1,4 млн. долл. И PB Communications планирует продолжать поиск новых способов зарабатывания денег, используя навыки издательского отдела. Источник . Charlotte Forbes, «Making a Position Inexpendable», Management Review, January 1987, p. 31–33. Вопросы 1. Кем является Роуз Райхман – предпринимателем или менеджером? 2. Как вы считаете, типично ли согласие Генри Мичела как руководителя высшего уровня управления принять предложение Роуз Райхман? Почему? 3. С какими еще проблемами, кроме описанных выше, могла столкнуться Роуз Райхман, решив преобразовать свой отдел в самостоятельное бизнес-подразделение? |