Менеджмент. Майкл Альберт Основы менеджмента ДиалектикаВильямс 1988
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Школа человеческих отношений (1930–1950) и бихевиористская школа (1950–наше время) Первые две школы развивались во времена, когда психология как наука только зарож- далась. В начале XX века многие сомневались в правоте Фрейда и его новой теории подсо- знательного. Людей, занимавшихся психологией, редко интересовали вопросы менеджмента, и весьма скудные знания о человеческом разуме никак не связывались с проблемами трудовой деятельности. Поэтому, хотя сторонники теории научного управления и классической школы признавали важность человеческого фактора, их дискуссии ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата труда, экономическое стимулирование и формальные рабочие вза- имоотношения. Частично возникновение школы человеческих отношений было реакцией на Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 48 неспособность людей в полной мере осознать важность человеческого фактора как основного элемента успеха организации. Подход с позиции человеческих отношений Самый большой вклад в развитие школы человеческих отношений сделали Мэри Пар- кер Фоллетт и Элтон Мэйо. Именно мисс Фоллетт первой определила менеджмент как «дея- тельность по обеспечению выполнения работы другими людьми». Знаменитые эксперименты Мэйо, особенно Хоторнские исследования, проведенные на заводе Western Electric в Хоторне (они описаны в главе 8), стали настоящим прорывом в развитии теории менеджмента. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие задания и адекватная зарплата не всегда спо- собствовали повышению производительности, как считали сторонники школы научной орга- низации управления. Усилия менеджеров часто сводились на нет силами, возникавшими в результате взаимодействий между людьми. Зачастую работники намного сильнее реагировали на давление коллег по группе, чем на желания менеджеров и материальные стимулы. Причины этого явления помогли выявить более поздние исследования Абрахама Маслоу и других теоре- тиков-бихевиористов. По Маслоу человеческими поступками людей движут, прежде всего, не экономические факторы, как считали его предшественники, а различные потребности, кото- рые деньги удовлетворяют лишь частично и косвенно. Основываясь на этих выводах, теоретики школы человеческих отношений считали, что, когда менеджеры проявляют о своих работниках большую заботу, уровень удовлетворения последних возрастает, а это способствует повышению производительности их труда. В связи с этим исследователи рекомендовали использовать такие методы, как более эффективный кон- троль, консультации работников и предоставление им больших возможностей для общения на работе. Бихевиоризм После второй мировой войны благодаря развитию психологии и социологии и совер- шенствованию исследовательских методик исследования поведения персонала оформились в настоящую научную деятельность. Самыми известными фигурами этого более позднего пери- ода развития бихевиоризма являются Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-Грегор и Фредерик Герцберг. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотива- цию, модели власти и полномочий, организационную структуру, коммуникации, лидерство, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Их работы мы подробнее опишем, обсуждая все эти темы в последующих главах. Бихевиористская школа резко переместила фокус школы человеческих отношений на разработку методик совершенствования межличностных отношений. У нее была другая цель – помочь работникам осознать свой полный потенциал благодаря применению научных бихеви- ористских концепций, связанных с созданием организации и управлением ею. Кратко говоря, эта школа стремилась к повышению эффективности организации за счет повышения эффек- тивности ее человеческих ресурсов. Этот подход стал очень популярен и в 1960-х годах охватил практически всю сферу менеджмента. Как и более ранние школы, он отстаивал свой «единственный и наилучший спо- соб» решения проблем менеджмента. Он базировался на утверждении, что правильное приме- нение бихевиористской теории непременно приведет к повышению эффективности и каждого работника, и организации в целом. Однако, как вы узнаете далее, предложенные бихевиори- стами методики подходят не для всех людей и не для всех ситуаций. Следовательно, несмотря на серьезный вклад в развитие менеджмента, бихевиористский подход в ряде конкретных ситу- аций, отличных от тех, которые в свое время изучали создавшие его ученые, неприемлем. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 49 Школа науки управления, или количественный подход (1950–наше время) Существенный вклад в развитие теории менеджмента внесли математика, статистика, инженерные науки и другие области знания. Достаточно вспомнить, например, о примене- нии научного метода при анализе работы Ф. У. Тейлором. Но до второй мировой войны количественные инструменты в менеджменте практически не использовались. Именно в это время англичанам потребовалось максимально повысить эффективность ограниченного числа истребителей и зенитных установок, чтобы избежать серьезных разрушений в результате мас- сированных воздушных ударов немецкой армии. Позже надо было найти способ максими- зации эффективности военных поставок союзникам в Европе. Для решения этих и других задач использовались количественные методы, объединенные в группу под общим названием «исследование операций». Исследование операций и модели По сути, исследование операций – это применение методов научного исследования для решения операционных проблем организации. Выявив проблему, группа специалистов разра- батывает модель ситуации, т. е. форму воспроизведения реальности. Как правило, реальность в модели представлена упрощенно или абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реального мира, как, например, карта упрощает задачу визуального представления взаимо- связи разных местностей и территорий. Без нее путешественнику пришлось бы руководство- ваться методом проб и ошибок. Модели, разработанные в ходе исследований операций, также упрощают сложные задачи, сокращая число переменных, которые необходимо будет учесть при их решении. После создания модели производится количественная оценка переменных, что позво- ляет объективно сравнить их и описать их взаимосвязь. Отличительной чертой школы науки управления является именно эта замена вербального и описательного анализа четкими моде- лями, символами и количественными показателями. Сильнейшим толчком к использованию количественных методов в менеджменте стало появление компьютерной техники. Она позво- лила исследователям создавать все более сложные математические модели, максимально при- ближенные к реальности. Влияние количественного подхода Влияние школы управления, или количественного подхода, не было таким мощным, как влияние бихевиоризма, отчасти потому, что большинство менеджеров намного чаще сталкива- ются с проблемами человеческих отношений, чем с проблемами, решаемыми в ходе исследо- вания операций. Кроме того, до 1960-х годов очень немногие менеджеры имели образование, достаточное для понимания и применения сложных количественных методов. Однако сегодня ситуация стремительно меняется, поскольку в наше время практически все бизнес-школы предлагают компьютерные курсы и курсы по использованию количественных методов. В табл. 2.2 кратко описан вклад четырех основных школ в развитие менеджмента как науки. Таблица 2.2. Вклад разных научных школ. Школа научной организации управления 1. Использование научного анализа для определения наилучшего способа выполнения задачи. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 50 2. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения задач, и их тренинг. 3. Обеспечение работников ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения их задач. 4. Систематическое и справедливое использование материального стимулирования. 5. Отделение функций планирования и обдумывания от самой работы. Классическая школа управления 1. Разработка принципов управления. 2. Описание функций управления. 3. Систематизированный подход к управлению организацией в целом. Школа человеческих отношений и бихевиористская школа 1. Применение методик управления человеческими отношениями для повышения уровня удовлетворенности и производительности персонала. 2. Применение бихевиористских принципов к построению организации и управлению ею с целью использования полного потенциала каждого работника. Школа науки управления 1. Решение сложных управленческих задач благодаря разработке и применению моделей. 2. Разработка количественных методов, помогающих менеджерам принимать решения в сложных ситуациях. Процессный подход Эта концепция, ставшая серьезным прорывом в развитии менеджмента, имеет огромное значение по сей день. Идея процессного подхода изначально была предложена школой адми- нистративного управления, которая стремилась описать функции менеджера. Однако она, как правило, рассматривала эти функции независимо одна от другой, а процессный подход рас- сматривает их как тесно взаимосвязанные. Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий . Все эти действия, каждое из которых само по себе является про- цессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции. Процесс управления – это сумма всех этих функций. Автор данной концепции, Анри Файоль, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять – это значит прогнозировать и планировать, организовывать, коман- довать, координировать и контролировать». Другие теоретики составили свои списки. В совре- менной литературе вы найдете упоминание о следующих управленческих функциях: планиро- вание, организация, надзор, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. По сути, практически каждый учебник по менеджменту предлагает список функций, хотя бы немного отличающийся от других. Авторы этой книги выбрали подход, основанный на объединении основных видов управ- ленческой деятельности в несколько категорий, применимых ко всем современным организа- циям: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные функции Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 51 объединяют связующие процессы коммуникации и принятия решения. Руководство (лидер- ство) мы рассматриваем как самостоятельную деятельность, связанную с влиянием на отдель- ных работников и группы с целью достижения ими общих целей, что очень важно для успеха любой организации. Все эти концепции мы обсудим в соответствующих главах, а сейчас пред- лагаем кратко рассмотреть управленческие функции. Функции процесса управления Процесс управления включает четыре взаимосвязанные функции: планирование, органи- зацию, мотивацию и контроль (рис. 2.2). Рис. 2.2. Функции управления. Планирование В главе 1 мы определили организацию как группу людей, деятельность которых созна- тельно координируется во имя достижения общей цели или целей. Функция планирования свя- зана с определением целей организации и того, что должны делать ее члены для их достиже- ния. Она, по сути, призвана ответить на три фундаментальных вопроса. 1. Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны проанализировать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производ- ство, научные исследования и трудовые ресурсы, и оценить ее реальные силы. 2. В каком направлении мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы окру- жающей среды (конкуренция, клиенты, законы, политические и экономические факторы, тех- нологии, поставки, социальные и культурные изменения), менеджеры определяют более кон- кретные цели организации и что может помешать ей их достичь. 3. Как мы собираемся это сделать? Менеджерам необходимо решить как в общих чер- тах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь намеченных целей. В процессе планирования менеджеры стремятся выработать общие указания по направ- лению усилий и решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Организационное планирование – это не отдельное одноразовое действие, что обуслов- лено двумя причинами. Во-первых, хотя есть организации, прекращающие свою деятельность сразу после достижения цели, большинство из них стремится существовать как можно дольше. Достигнув первоначальных целей, они назначают новые. Во-вторых, будущее всегда неопределенно. Из-за изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как планировалось, следова- тельно, планы постоянно приходится пересматривать с учетом изменения реальных условий. Организация Организовать – значит создать определенную структуру. Чтобы организация могла достичь своей цели, необходимо преобразовать в структуру множество элементов, в том числе работу, т. е. конкретные задачи организации (строительство домов, сборку радиоприемников, страхование жизни и т. д.). Промышленная революция началась именно с осознания того, что Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 52 организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо больших результатов, чем результаты, которых они достигнут без нее. Поскольку любую работу в организации выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять конкретные задачи в организации, в том числе управленческие. Менеджер помогает людям выполнять порученные задания, предоставляя им соответствующие полномочия или права использовать ресурсы организации. Работники при этом берут на себя ответственность за успешное выпол- нение своих обязанностей, т. е. формально дают согласие на то, что они будут подотчетны своему менеджеру. Как вы узнаете, делегирование полномочий – это мощный инструмент, с помощью которого менеджеры добиваются выполнения работы другими людьми. Концепцию систематической организации работы и персонала можно расширить вплоть до создания орга- низационной структуры в целом (этот вопрос мы обсудим далее). Мотивация Менеджер должен помнить, что самые лучшие план и структура организации бессмыс- ленны, если кто-то в организации не выполняет фактическую работу. Задача функции мотива- ции именно в том, чтобы все члены организации выполняли свои обязанности в соответствии с имеющимся планом. Менеджеры всегда, сознательно либо несознательно, старались мотивировать подчинен- ных. В давние времена это делалось, в основном, кнутом и угрозами, в редких – случаях путем ценных вознаграждений. С конца XVIII и почти до середины XX века считалось, что люди обязательно будут работать лучше, если будут иметь возможность больше заработать. К моти- вации относились, как к простой задаче, сводящейся к предложению соответствующего денеж- ного вознаграждения за прилагаемые усилия. Исследования бихевиористов продемонстрировали несостоятельность такого чисто эко- номического подхода. Менеджеры узнали, что мотивация, т. е. создание внутреннего стимула к действиям, является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребно- стей. Сегодня мы знаем, что для эффективной мотивации работников менеджер должен опре- делить их истинные потребности и обеспечить их возможностью удовлетворять эти потребно- сти благодаря хорошей работе. Контроль Почти все, что делает менеджер, связано с будущим. Он планирует достичь цели в кон- кретный момент дня, недели, месяца, года или в более отдаленном будущем. За этот период многое может пойти не так, как надо. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; могут появиться новые законы, запрещающие выбранный менедж- ментом подход; на рынок может выйти новый сильный конкурент или просто кто-то из сотруд- ников, выполняя свои обязанности, совершит серьезную ошибку. Все это становится причиной отклонения организации от ранее запланированного курса. И если менеджеры не могут выявить и откорректировать такое отклонение прежде, чем орга- низации будет нанесен серьезный ущерб, то достижение ею целей и, возможно, само ее выжи- вание будет поставлено под угрозу. Контроль – это процесс обеспечения фактического достижения организацией намечен- ных целей. Именно поэтому на рис. 2.2 вы видите стрелку, идущую от функции контроля к функции планирования. Различают три аспекта управленческого контроля. Первый – установ- ление стандартов, т. е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты за кон- кретный период времени. Эта деятельность базируется на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это оценка результатов, фактически достигнутых за указанный период, и сравнение этих показателей с ожидаемыми. Если обе эти фазы пройдены правильно, Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 53 то менеджер знает не только о наличии проблемы, но и об ее источнике. Это необходимо для успешного прохождения третьей фазы, которая заключается в принятии мер, необходимых для исправления серьезных отклонений от первоначального плана. Связующие процессы Все описанные выше управленческие функции включают два общих элемента: все они связаны с принятием решений и требуют коммуникации как для получения информации, необходимой, чтобы принять верное решение, так и для того, чтобы четко донести это решение до всех членов организации. Эти два элемента, объединяющие все управленческие функции, часто называют связующими процессами. Принятие решений Управленческая деятельность, в основном, интеллектуальна. Она напоминает попытку сложить сложный узор из отдельных фрагментов мозаики, сваленных кем-то в коробку и отно- сящихся к пяти разным сюжетам. Чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте, менеджерам приходится перебирать многочисленные ком- бинации потенциальных вариантов. По сути, чтобы организация могла работать четко и сла- женно, им необходимо сделать серию правильных выборов из ряда альтернативных возмож- ностей. А выбор одной из альтернатив – это и есть решение. Таким образом, можно сказать, что принятие решений в общем и целом является основным направлением управленческой деятельности. Необходимым требованием для принятия эффективного объективного решения и даже просто для понимания истинных масштабов проблемы является наличие достаточного объема точной информации, и единственное средство ее получить – это эффективная коммуникация. Коммуникация Способность доносить до других абстрактные идеи является одной из важнейших харак- теристик человеческого существа. Коммуникация – это процесс обмена информацией и смыс- лом между двумя или более людьми. Прочность и качество любых взаимосвязей между людьми (будь то друзья, члены семьи или коллеги), прежде всего, зависит от четкости и честности их межличностных взаимоотношений и коммуникаций. А поскольку организация представляет собой структурированную модель человеческих взаимоотношений, ее успех также в большой мере определяется качеством коммуникации. Очевидно, что, если коммуникации неэффективны, люди не смогут договориться об общей цели, что является непременным условием существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы принимать обос- нованные решения, но и чтобы они были реализованы. Если менеджеры способны четко обос- новать свои решения перед подчиненными, это значительно повышает шанс их успешного выполнения. Пока работники не знают, какое вознаграждение получат за действительно хоро- шую работу, они не будут иметь мотива трудиться как можно лучше. Коммуникация важна и для функции контроля. Чтобы правильно оценить, достигла ли организация целей, менедже- рам необходима информация о фактических результатах ее деятельности. Системный подход Структура организации часто изображается в виде двухмерной организационной схемы, пример которой представлен в главе 8. Эти схемы – довольно удобные модели, помогающие визуально отобразить сложные взаимоотношения между подразделениями и людьми крупной Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 54 организации. Но если бы это было возможно, более точно структуру организации отображала бы мобильная конструкция. Как известно, при прикосновении к одному элементу такой кон- струкции все остальные ее части тоже приходят в движение и в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части вы коснулись и с какой силой, изменяют свое положение. Более того, положение других частей меняется не сразу, так как необходимо время на реакцию. Точно так же, когда менеджеры изменяют один элемент организации, влияние этих перемен в той или иной степени сказывается на остальных и на будущей эффективности организации в целом. Это относится как к переменам физического характера, например при найме нового сотрудника или при изменении технологии в результате приобретения нового оборудования, так и к изменению одной из управленческих функций. Например, если руководство решит расширить полномочия одного из менеджеров, это повлияет на его мотивацию, на то, как он будет вести себя с подчиненными, и на то, как люди отреагируют на его действия. Это также может привести к снижению мотивации других менеджеров, не получивших дополнительных полномочий. Причем все эти изменения будут происходить в разное время. Следовательно, в будущем организация в определенной мере изменит свою суть и окажется в ином положении на пути достижения своих целей, чем если бы никаких изменений не было. Чтобы визуально представить все взаимодействия и многочисленные последствия своих решений, менеджеры, особенно высшего уровня, должны уметь видеть общую картину как своей организации, так и ее взаимоотношений с окружающей средой. Им надо знать не просто свою работу, но и то, как их деятельность, а также деятельность других членов организации влияют на цели, стоящие перед организацией. Менеджеры должны представлять как непосред- ственный эффект принимаемых в организации решений, так и их косвенное воздействие на различные аспекты организационной деятельности. Им также следует учитывать воздействие окружающей среды на организацию и наоборот. В сегодняшнем сложнейшем мире увидеть такую общую картину чрезвычайно трудно. Главный недостаток разных научных подходов к управлению заключается именно в том, что они сосредоточены на каком-то одном важном эле- менте, а не рассматривают эффективность управления как деятельность, результаты которой зависят от множества факторов. Задачу менеджера (видеть общую картину своей организации и ее взаимодействий с внешним миром) значительно облегчило применение к управлению теории систем. Это помогло также объединить достижения школ, доминировавших в теории менеджмента на более ранних этапах развития. Системные концепции Сначала теория систем была применена в научной и технической сферах. Применение ее в менеджменте в конце 1950-х годов стало важнейшим вкладом школы науки управления в его развитие. Системный подход – не набор руководящих принципов для менеджеров; это особый способ мышления. Чтобы понять, как он помогает менеджеру лучше понимать организацию и эффективнее достигать целей, следует сначала дать определение системы. Система – некая общность, состоящая из взаимозависимых элементов, каждый из кото- рых вносит определенный вклад в характеристики целого. Автомобиль, компьютер, телевизор – все это примеры систем. Они состоят из множе- ства частей, взаимодействующих с остальными во имя создания единства с конкретными свой- ствами. Эти части взаимозависимы. Если одна из них отсутствует или работает плохо, то и система в целом не будет функционировать правильно. Системами являются и биологические организмы. Ваша жизнь зависит от правильного функционирования множества взаимозависи- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 55 мых элементов, которые в совокупности составляют уникальное человеческое существо, т. е. вас. Системами являются и организации. Поскольку основными компонентами организаций являются технологии и люди (социальный компонент), их называют социо-техническими систе- мами. Все части организации также взаимозависимы. Не важно, насколько напряженно тру- дится главный менеджер по сбыту RCA, стараясь привлечь внимание потребителей к новой модели видеомагнитофона. Фирма не добьется успеха, если конструкция модели несовер- шенна, если рабочие конвейера отказываются ее собирать или если компания не может опла- тить поставки. В следующей главе мы расскажем об организации как о системе, состоящей из пяти основных частей: структуры, задач, технологии, людей и целей. А чтобы выявить проблемы и принять корректирующие меры эффективному менеджеру надо собрать полную информацию обо всех основных элементах своей организации. Открытые и закрытые системы Различают два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая имеет жестко зафиксированные границы, и ее деятельность относительно независима от окружающей ее среды. Пример такой системы – часы. Если они заведены, их взаимозависимые компоненты работают четко, слаженно и практически независимо от окружающей среды. Открытая система характеризуется тесным взаимодействием с внешней средой. Через прозрачные границы она обменивается с ней энергией, информацией, материалами, от кото- рых система, не будучи самообеспечивающейся, зависит. Кроме того, открытая система спо- собна приспосабливаться к изменениям внешней среды, и, по сути, чтобы продолжать функ- ционировать, обязана это делать. Менеджеры занимаются открытыми системами, потому что таковыми являются все орга- низации. Само выживание организации зависит от внешнего мира. Даже монастырю, чтобы продолжать существовать, необходимо, чтобы приходили люди, поступали продукты, под- держивался контакт с основавшей его церковью. Ранние школы управления не учитывали всех ситуаций, поскольку предполагали, по крайней мере косвенно, что организация является закрытой системой. Они не считали среду важной переменной менеджмента. Подсистемы Основные компоненты любой сложной системы – организации, человека или автомобиля – часто сами являются системами. Их называют подсистемами. Это очень важная концепция менеджмента. Путем деления организации на элементы (об этом рассказывается далее) мене- джеры намеренно создают внутри организации подсистемы: отделы, подразделения и разные уровни управления. Они играют важную роль в организации. Подсистемами считаются также социальные и технические компоненты организации. Некоторые подсистемы, в свою очередь, состоят из более мелких подсистем. Они все взаимозависимы, и плохое функционирование даже самой маленькой подсистемы может нега- тивно сказаться на системе в целом. Как из-за проржавевшего проводка аккумулятора может не завестись автомобиль, так и работа каждого отдела и работника в организации важна для успеха организации в целом. То, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из взаи- мозависимых подсистем, помогает объяснить, почему все научные школы менеджмента имеют лишь ограниченное применение. Дело в том, что все они концентрировались на какой-то одной подсистеме организации: бихевиористская школа, в основном, занималась социальной подси- стемой; школы научной организации управления и науки управления – техническими подси- стемами и т. д. В итоге они, как правило, не могли правильно определить все компоненты орга- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 56 низации. Кроме того, ни одна из школ серьезно не задумывалась над влиянием на организацию среды, хотя более поздние исследования показали, что это важнейший аспект ее деятельности. Сегодня всем известно, что внешние силы способны быть основными факторами успеха орга- низации, предопределяющими наиболее подходящий и эффективный метод управления. Модель организации как открытой системы На рис. 2.3 представлена упрощенная модель организации как открытой системы. Сначала организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Все это называют вводимыми ресурсами. На стадии преобразования она их обрабатывает и преобразует в товары или услуги – выход, который организация экспорти- рует в окружающую среду. Если менеджмент эффективен, создается добавочная стоимость входов, и в результате возникают различные дополнительные выходы: прибыль, увеличение доли рынка и объема продаж (в бизнесе), достижения в сфере социальной ответственности, повышение уровня удовлетворения работников, рост организации и т. п. Рис. 2.3. Организация как открытая система. Системный подход и переменные Это довольно новый подход, и точно оценить его истинное влияние на развитие менедж- мента пока невозможно. Но уже сейчас можно сказать, что оно очень велико и, судя по всему, будет расти. По словам профессоров Ф. Розенцвейга и Дж. Каста, теория систем обеспечила менеджмент как дисциплину основой для интеграции концепций, разработанных ранними школами. Многие из этих более ранних идей нельзя считать безусловно правильными, но они и сейчас имеют большую ценность. Вполне вероятно, что системная структура позволит также синтезировать новые знания и теории будущего. Но сама по себе теория систем не говорит руководителям, какие элементы организации как системы наиболее важны. Она лишь указывает, что организация состоит из множества взаимозависимых подсистем и является открытой системой, взаимодействующей с внешней средой (рис. 2.4). Эта теория конкретно не выявляет, какие переменные среды и как вли- яют на эффективность менеджмента и на результаты деятельности организации. Но, конечно, менеджеры должны знать переменные своей организации как системы и использовать теорию систем в процессе управления. Возможность выявления этих переменных и их влияния – глав- ная заслуга ситуативного подхода, который является логическим расширением теории систем. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 57 Рис. 2.4. Процесс менеджмента с точки зрения открытой системы. Ситуативный подход Все ранние школы менеджмента стремились определить принципы управленческих функций. Этот комплекс теоретических знаний о менеджменте традиционно считается науч- ным компонентом менеджмента, а применение этих принципов на практике – искусством, т. е. тем, чему можно научиться только путем проб и ошибок. Ситуативный подход внес боль- шой вклад в теорию менеджмента, расширив научные принципы до прямого применения в конкретных ситуациях. Фокусной точкой этого подхода является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, наиболее влияющих на организацию в конкретный момент времени. Таким образом, ситуативный подход подчеркивает значимость «ситуативного мышления». Его использование позволяет менеджеру лучше понять, какие методы будут наиболее эффективно способствовать достижению целей организации в каждой конкретной ситуации. Ситуативный подход возник в конце 1960-х годов. Он основан вовсе не на том, что кон- цепции более ранних школ управления были неправильны. Как и системный подход, с которым ситуативный тесно связан, он нацелен на интеграцию разных сегментированных подходов и подчеркивает тесную взаимосвязь между управленческими функциями. Важность ситуативного фактора – не новая концепция управленческой теории. Еще в 20- е годы XX века, значительно опережая свое время, М. П. Фоллетт говорила о «законе ситуа- ции». Она подчеркивала, что «разные ситуации требуют разных типов знаний, и человек, име- ющий знания, применимые только к одной ситуации, в эффективно управляемой компании при прочих равных условиях может рассчитывать только на то, чтобы стать лидером на час». В 1948 году Р. Стогдилл из Университета штата Огайо провел масштабное исследование харак- теристик лидера и тоже пришел к выводу, что они также в значительной мере обусловлены конкретной ситуацией. Но лишь в конце 1960-х годов менеджмент развился до уровня, когда стало возможно учитывать многочисленные переменные, влияющие на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Это особенно важно для сравнения стилей менеджмента Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 58 в разных культурах. Например, хотя многие компании сегодня пытаются копировать японские управленческие методики, им следует помнить, что использовать их надо с учетом культуры организации. Ситуативный подход и процесс менеджмента Ситуативный подход, как и системный – это не четкий набор предписанных рекомен- даций, а способ мышления. Он тоже признает концепцию общего для всех организаций про- цесса управления, но при этом подчеркивает, что хотя в целом этот процесс одинаков, кон- кретные методы, которые следует использовать менеджеру в той или иной ситуации, могут сильно варьироваться. Например, все организации для достижения целей должны создавать структуры, но эти структуры могут быть очень разными. Они могут отличаться по количеству уровней управле- ния, по-разному могут распределяться полномочия менеджмента разных звеньев, одни и те же задачи могут выполнять разные подразделения и т. д. И руководству необходимо решить, какая структура будет оптимальной для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация вполне может меняться, надо также определить, как следует соответственно изменить организацион- ную структуру, чтобы организация не снизила эффективности. Ситуативный подход – подход, который пытается «привязать» конкретные методики и концепции менеджмента к конкретным ситуациям с целью максимально эффективного дости- жения целей организации. Ситуативный подход сосредоточен на ситуативных различиях внутри и за пределами организаций. Он призван выявить наиболее влиятельные переменные ситуаций и то, как они сказываются на эффективности организации. Методологию этого подхода можно отобразить в виде процесса из четырех этапов. 1. Менеджер должен уметь пользоваться инструментами профессионального менедж- мента, эффективность которых подтверждена практикой: понимать суть процесса управления и индивидуального и группового поведения, проводить системный анализ, применять методы планирования и контроля и количественные методы принятия решений. 2. Любая управленческая концепция и методика имеет в каждой конкретной ситуации недостатки и преимущества. Менеджер должен уметь предвидеть возможные последствия – позитивные и негативные – той или иной методики. Например, увеличение зарплаты всему персоналу за дополнительную работу, конечно, на некоторое время повысит его мотивацию, но при сравнении затрат с выгодами может оказаться, что данное решение, возможно, приведет к банкротству. 3. Менеджер должен уметь верно трактовать ситуацию: определять, какие факторы наи- более важны в данной ситуации и каков вероятный эффект изменения одной или нескольких ее переменных. 4. Менеджер должен уметь увязывать конкретные методы, имевшие наименьший нега- тивные эффект, с конкретными ситуациями и использовать их при возникновении похожих обстоятельств. Ситуативные переменные Успех и неудача ситуативного подхода в большой мере обусловлены эффективностью третьего этапа. Если менеджер не сможет правильно определить основные ситуативные пере- менные и их влияние, он не сумеет верно оценить, насколько тот или иной метод подходит в конкретной ситуации. С другой стороны, умея анализировать ситуацию, менеджеру не при- дется, решая организационные проблемы, основываться на догадках. К счастью для менедже- ров, хотя эффективность ситуативного метода пока не полностью подкреплена научно, недав- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 59 ние исследования свидетельствуют, что некоторые ситуативные переменные выявить вполне возможно. Возможность выявления основных переменных, особенно в сфере лидерства и поведенческих реакций, организационных структур и количественных оценок, стала важней- шим вкладом ситуативного подхода в развитие менеджмента. Мы в этой книге основываемся, прежде всего, именно на нем, поскольку он представляет собой наиболее всеобъемлющую и эффективную систему для повышения эффективности управления из всех до сих пор создан- ных. Но, конечно, выявить все переменные, влияющие на организацию, невозможно. Любая грань человеческого характера, каждое управленческое решение и все происходящее во внеш- ней среде тем или иным образом влияют на организационные решения. Для практических целей менеджеры могут учитывать только наиболее значимые для организации факторы. А если устранить тысячи незначительных различий между организациями и ситуациями, то число переменных сокращается до довольно воспринимаемых пределов без особых потерь качества. Как в случае с управленческими функциями, разные авторы предлагают разные наборы переменных, но большинство из них сходятся на том, что существует не более десятка фак- торов, которые можно сгруппировать в две основные категории: внутренние и внешние пере- менные. Мы обсудим их в двух следующих главах. Резюме 1. Практический менеджмент возник с появлением организаций, но научной дисципли- ной стал только в начале XX века. 2. Ранние научные школы менеджмента сосредоточились на вопросах изменения рабо- чих заданий с целью повышения эффективности на неуправленческом уровне. Классическая школа старалась выявить универсальные принципы административного управления организа- цией. С точки зрения бихевиористов, для успеха организации ключевое значение имело пони- мание человеческих потребностей и сути социального взаимодействия. Все эти школы внесли важный вклад в развитие менеджмента как науки, но поскольку они защищали «единственный наилучший способ», исследовали лишь тот или иной аспект внутренней среды организации и не учитывали внешнего воздействия, ни одна из них не могла гарантировать успеха в любой ситуации. 3. Школа науки управления использует количественные методики, например создание моделей и операционные исследования. Ее цель – облегчить процесс принятия решений и повысить его эффективность. Влияние этой школы сегодня растет, поскольку считается, что ее концепции отлично сочетаются с широко распространенными концептуальными структурами: процессным, системным и ситуативным подходами. 4. Концепция управленческого процесса, применимого ко всем организациям, была предложена классической школой. Авторы этой книги считают основными функциями плани- рование, организацию, мотивацию и контроль. Коммуникация и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для выполнения всех основных функций. 5. В соответствии с системным подходом организация является открытой системой, состоящей из ряда взаимосвязанных подсистем. Она получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и экспортирует выход в виде товаров и услуг обратно во внешнюю среду. Теория систем помогает менеджерам увидеть взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и окружающей средой. 6. Ситуативный подход расширил практическое применение теории систем, позволив выявлять основные внутренние и внешние переменные, влияющие на организацию. С ситуа- тивной точки зрения «наилучшего» способа управления не существует. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 60 Обзорные вопросы 1. Опишите различия между древними и современными организациями. 2. Кратко опишите три подхода к менеджменту, рассмотренные в этой главе. 3. Кратко опишите научные школы управленческой мысли, получившие развитие в пер- вой половине XX века. 4. Назовите четыре основные функции процесса менеджмента. 5. На три каких основных вопроса призвана дать ответ функция планирования? 6. Каковы основные аспекты функции организации? 7. Какие системы называют социотехническими? 8. В чем различия между открытой и закрытой системами? 9. Обсудите методологию ситуативного подхода. 10. Что такое менеджмент: наука или искусство? Вопросы для обсуждения 1. Какова роль коммуникации в создании организационной структуры? 2. Сравните системный и ситуативный подходы. 3. Опишите свой опыт работы в организации с точки зрения процесса управления. 4. Каковы общие элементы разных подходов к менеджменту, описанных в этой главе? Случай из практики Изменение рабочей силы Рабочая сила США сегодня претерпевает серьезные изменения, которые, несомненно, повлияют на методы управления людьми и ресурсами. Министерство труда составило весьма интересный прогноз о состоянии трудовых ресурсов к 2000 году. 1. Где будут работать люди? К 2000 году новые рабочие места будут создаваться пре- имущественно в сервисной, а не в производственной сфере. К этому времени занятость насе- ления в производстве не увеличится, а в некоторых сегментах даже сократится. 2. Чем будут заниматься люди? До 2000 года будут созданы миллионы рабочих мест в управленческой, профессиональной, технической и маркетинговой сферах. Ожидается сокра- щение квалифицированных и неквалифицированных должностей производственного направ- ления. 3. Что должны будут знать люди? К 2000 году работодатели станут менее терпимыми к низкому уровню знаний работников. Если в 1984 году 15 % работников классифицирова- лись как функционально неграмотные, то к 2000 году рабочих мест для неподготовленного персонала практически не останется. В 2000 году рабочая деятельность будет требовать более высокого уровня образования. Если сегодня стандартным считается уровень неполной средней школы (девять классов), то в 2000 году работнику для удовлетворения стандартных рабочих требований необходимо будет как минимум двухгодичное специальное образование. 4. Каков будет состав рабочей силы? На трудовые ресурсы США повлияют и демографи- ческие изменения. К 2000 году средний возраст типичного работника составит 39 лет – рекорд для истории существования страны. В 2000 году почти 50 % рабочей силы будут составлять женщины. Афроамериканцы, латиноамериканцы и другие этнические меньшинства составят около 29 % трудовых ресурсов. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 61 Источник. Roger D. Semerad, «2000: Labor Shortage Looms», Industry Week, February 9, 1987, p. 38–40. Вопросы 1. Обсудите, как изменения трудовых ресурсов могут сказаться на сфере ответственности и деятельности менеджеров в 2000 году. 2. Как вы считаете, будут ли основные концепции менеджмента, описанные в этой главе, по-прежнему применимы в 2000 году? |