Менеджмент. Майкл Альберт Основы менеджмента ДиалектикаВильямс 1988
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Глава 4. Внешняя среда организации Введение До сих пор мы рассматривали основные внутренние переменные, влияющие на успех организации, поскольку менеджеры должны, прежде всего, думать о своей организации. Но успех любой фирмы зависит и от внешних сил, действующих в глобальной среде. В совре- менном сложном мире без понимания этих факторов эффективно выполнять управленческие функции просто невозможно. В данной главе мы обсудим характеристики внешней среды и факторы, наиболее важные для менеджмента. Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале. Организация и ее среда В главе 3 описывалась внутренняя среда организации. Именно внутренние факторы были предметом исследований ранних научных школ менеджмента. Каждая из них сосредоточивала внимание на аспектах, на которые, с их точки зрения, менеджмент должен был влиять, чтобы организация добилась успеха. Школа научной организации управления, например, в основ- ном, занималась задачами и технологиями; школа административного управления – созданием структуры, способствующей достижению целей организации, школа человеческих отношений – людьми. Приверженцы ранних школ практически не уделяли внимания факторам вне организа- ций. Сегодня это считается серьезным недостатком любого подхода к менеджменту, но раньше все было иначе. Следует отметить, что каждая школа сделала весомый вклад в расширение способности организации достигать намеченных целей. Можно сказать, что с определенной точки зрения ранние школы были правы, занимаясь именно внутренними проблемами, кото- рые были относительно более важны для эффективной деятельности и выживания организа- ций. Однако, как вы убедитесь, современные фирмы вынуждены приспосабливаться к измене- ниям во внешнем окружении и постоянно внедрять соответствующие внутренние изменения. Это наглядно отображено на рис. 4.1. Важность внешней среды Идея о важности внешней среды и необходимости учитывать факторы, действующие на все организации, зародилась в теории менеджмента в конце 1950-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в развитие менеджмента, так как данная мысль под- черкивала, что менеджерам необходимо рассматривать свою организацию как единство взаи- мозависимых частей, тесно связанных с внешним миром. Ситуативный подход расширил тео- рию систем, разработав новую концепцию: наиболее подходящий в той или иной ситуации метод менеджмента обусловлен конкретными внутренними и внешними факторами, характе- ризующими организацию и влияющими на нее. Появление системного и ситуативного подходов стало реакцией на изменения, все больше влияющие на успех организаций. В современном мире постоянные и резкие измене- ния внешнего мира сделали необходимость повышенного внимания к внешней среде поистине насущной. Э. Эльбинг утверждает: «Внешняя среда организации ставит перед менеджментом все более сложные задачи. По сути, менеджеры организаций любого типа – коммерческих, Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 84 образовательных, государственных – в свете недавних событий вынуждены обратить на стре- мительно изменяющуюся среду и ее влияние на организации более пристальное внимание». Даже если бы эти изменения были менее значительными, менеджерам пришлось бы учи- тывать влияние среды, поскольку любая организация, являясь открытой системой, зависит от внешнего мира, ведь именно в нем находятся материалы, энергия, люди и потребители, без которых организация не может существовать. Следовательно, менеджер обязан уметь опреде- лять внешние факторы, способные оказать на его организацию наибольшее влияние. Более того, он должен разработать наиболее эффективные варианты реакции на разные внешние воздействия. В этой книге описано множество инструментов и методов, используя которые, современные менеджеры осуществляют функции планирования, организации, мотивации и контроля внутренней среды организаций с учетом изменений внешней среды. Рис. 4.1. Ситуативная модель организации. Источник. Howard M. Carlisle, Situational Management (New York: American Management Association, 1973), p. 29. По сути, в этом организации не отличаются от биологических организмов. По теории эво- люции Чарльза Дарвина, некоторые биологические виды выжили благодаря эволюции и адапта- ции к изменениям в их среде. Организации, чтобы выжить и быть эффективными, тоже вынуж- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 85 дены приспосабливаться к среде. Следовательно, чтобы организация не стала исчезнувшим видом в мире стремительных перемен, в котором выживают лишь те, кто сумели приспосо- биться, менеджерам следует придерживаться принципов организационного дарвинизма. Определение внешней среды Первая задача, которую необходимо решить менеджеру, исповедующему принцип орга- низации как открытой системы, заключается в определении ее внешней среды. Наш мир огро- мен и не следует даже пытаться учесть все его факторы. Следовательно, менеджерам надо огра- ничиться теми аспектами, от которых успех их организаций зависит больше всего. Дж. Белл по этому поводу сказал: «Внешняя среда организации состоит из таких внешних элементов, как потребители, конкуренты, правительственные органы, поставщики, финансовые институты и резерв трудовых ресурсов, имеющих отношение к ее операционной деятельности». Прямые и косвенные факторы внешней среды Один из способов определить внешнюю среду и облегчить понимание ее влияния на орга- низацию заключается в разделении внешних факторов на две основные категории: прямые и косвенные. По Эльбингу к прямым факторам внешней среды относятся те, которые непосред- ственно влияют на операционную деятельность организации и испытывают на себе ее влияние. Это поставщики, трудовые ресурсы, законодательные органы, органы государственного регу- лирования, потребители и конкуренты. Косвенные факторы внешней среды – факторы, не всегда оказывающие прямое и немедленное воздействие на операционную деятельность орга- низации, но все же влияющие на них. К ним относятся экономические условия, научно-техни- ческий прогресс, социокультурные и политические изменения, группы по интересам и собы- тия в зарубежных странах (рис. 4.2). На General Motors, например, непосредственно влияют поставщики материалов для отрасли автомобилестроения, законы в сфере ценообразования и найма, предпочтения потре- бителей и действия основных конкурентов: Ford, Toyota и Chrysler. Их ей учитывать просто необходимо. А вот такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад и статьи Дж. Андерсона, разоблачающие неэтичные бизнес-методы фирмы, на ежедневной опе- рационной деятельности фирмы немедленно не сказываются, но, чтобы обеспечить ее долгое и успешное существование, их тоже надо учитывать. Мы подробно обсудим прямые и косвенные факторы далее в этой главе, но прежде пред- лагаем рассмотреть некоторые общие характеристики внешней среды. Характеристики внешней среды На организацию может влиять множество факторов внешней среды. Подчеркивая их разнообразие, исследователи Дж. Штейнер и Дж. Майнер пишут: «В прошлом менеджеры концентрировали внимание на экономических и технических условиях. Но в последние годы изменение отношения, социальных ценностей, политических сил и меры юридической ответ- ственности вынудили их расширить диапазон факторов, которые им надо учитывать». Взаимосвязанность факторов внешней среды Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется тем, насколько изме- нение одного фактора повлияет на остальные. Например, снижение поставок нефти в 1970-х годах, произошедшее, прежде всего, из-за изменения политической структуры и целей неко- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 86 торых зарубежных стран, очень сильно сказалось на общем экономическом состоянии США. Из-за подорожания бензина резко выросла цена почти на все продукты. Это повлекло за собой ряд правительственных мер, в частности – изменение принципов распределения топливных ресурсов, введение новых нормативов эффективности их использования и налогов на сверх- прибыль нефтяных компаний, а также реализацию масштабного федерального проекта по пре- одолению энергетической зависимости США от других стран. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 87 Рис. 4.2. Внешняя среда. Под серьезный удар была поставлена также внутренняя среда многих организаций, поскольку их профсоюзы потребовали повышения зарплаты в качестве компенсации за инфля- цию. Некоторые фирмы, например производители дорогих автомобилей, сильно пострадали Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 88 из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект был положительным. В частности, выиграли фирм по производству теплоизоляционных материалов, синтетического топлива и электромобилей. Однако, поскольку на выгодный рынок поспешили выйти другие компании, конкуренция в этих отраслях резко усилилась. Взаимосвязь факторов приобретает особое значение на глобальном рынке. По словам профессора экономики Гарвардского университета Р. Б. Рейча, «земной шар стремительно ста- новится единым рынком. Производство товаров дешевеет независимо от национальных гра- ниц». Из каждого доллара, потраченного американцем, 20 центов сегодня тратится на импорт- ный продукт. По мнению Ф. Эмери и Е. Триста, взаимосвязь факторов внешней среды привела к бур- ным изменениям в ней. Современным менеджерам надо понять, что все факторы взаимосвя- заны и постоянно изменяются и что их нельзя рассматривать изолированно. Питер Друкер описал проблемы и задачи, связанные с менеджментом во времена бурных изменений, в книге Managing In Turbulent Times . А недавно в теории менеджмента появился термин «гипертурбу- лентность», используемый для описания внешней среды, характеризующейся еще более стре- мительными изменениями и тесной взаимосвязью ее факторов. По словам Ф. Эмери и Е. Три- ста, «выживание организации все больше обусловлено тем, насколько хорошо организация знает свою внешнюю среду». Сложность внешней среды Сложность внешней среды определяется количеством факторов, на которые должна реагировать организация, и числом вариаций каждого фактора. Если говорить о первом показателе, то можно сказать, что организация, деятельность которой жестко регулируется государством, которой часто приходится вести переговоры с профсоюзами, у которой много конкурентов и которая работает в условиях быстрых техноло- гических изменений, находится в более сложной среде, чем, например, та, которая сотрудни- чает с парой поставщиков, имеет мало конкурентов, трудовые ресурсы которой не объединены в профсоюзы, а технологии меняются медленно. Если же говорить о разнообразии факторов, то организация, использующая несколько видов сырья, нескольких специалистов и ведущая биз- нес всего с несколькими фирмами из своей страны, работает в менее сложных условиях, чем та, у которой все эти переменные прямо противоположны. В более сложных условиях находится и организация, использующая множество разных и быстро развивающихся технологий. Один исследователь определил влияние сложности среды на менеджмент так: «Органи- зации, работающие в несложной среде, имеют одно преимущество: при принятии решений им приходится учитывать меньше категорий данных». В главе 12 мы расскажем, что менее слож- ная среда требует менее сложной организационной структуры. А сейчас просто запомните, что, поскольку организации работают в разных средах, то, как подтверждает и ситуативный подход, единственной наилучшей организационной структуры быть не может. Изменчивость внешней среды Изменчивость среды определяется скоростью ее изменения. Известно, что среда современных организаций меняется все быстрее. Лучше всего об этом рассказывается в кни- гах Э. Тоффлера Future Shock («Шок будущего») и The Third Wave («Третья волна») и в книге Дж. Несбитта Megatrends («Мегатенденции»). Однако, несмотря на эту общую тенденцию, существуют организации, внешняя среда которых особенно изменчива. Например, исследователи выявили, что скорость изменения тех- нологий и условий конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной про- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 89 мышленности выше, чем в машиностроении и в кондитерской отрасли. Быстрые изменения характерны для авиакосмической и биотехнологической промышленности и для сферы теле- коммуникаций и меньше затрагивают, например, мебельную индустрию. Более того, показатель изменчивости внешней среды не одинаков в разных подразде- лениях одной и той же организации. Например, отделы научных исследований большинства фирм работают в условиях повышенной изменчивости, поскольку им необходимо следить за всеми техническими новинками; а производственные отделы, как правило, действуют в относительно медленно изменяющейся среде, характеризующейся стабильным потоком сырья и трудовых ресурсов. Но если производственные мощности разбросаны по разным странам и ресурсы поставляются из-за рубежа, то внешняя среда производственного подразделения также должна быть в высшей степени изменчивой. Чтобы принимать обоснованные решения организациям и их подразделениям, действующим в более изменчивой среде, необходимо иметь более разнообразную информацию, что серьезно усложняет процесс принятия решений в них. Неопределенность внешней среды Неопределенность внешней среды зависит от объема информации, которой распо- лагает организация о том или ином факторе, а также от степени ее уверенности в надежно- сти этих данных. Если информации мало или существуют сомнения в ее достоверности, среда более неопределенная, чем если данных достаточно и можно быть уверенным в их надежности. По мере дальнейшей глобализации бизнеса информации необходимо все больше, а уверен- ность в ее достоверности снижается. Неопределенность среды усиливается также вследствие все большей зависимости от мнений иностранных специалистов или аналитических данных, представленных на иностранном языке. Чем неопределеннее внешняя среда, тем сложнее при- нять эффективное решение. В табл. 4.1 приведены общие характеристики внешней среды. Таблица 4.1. Характеристики внешней среды. 1. Взаимосвязанность факторов: степень влияния изменения одного фактора на другие. 2. Сложность: количество и разнообразие факторов, серьезно влияющих на организацию. 3. Изменчивость: относительная скорость изменения среды. 4. Неопределенность: относительный объем информации о среде и степень уверенности в ее достоверности. Прямые факторы среды Учитывая влияние внешней среды на организацию, важно понимать, что ее характери- стики отличны от ее факторов, но связаны с ними. Такие характеристики, как взаимосвязан- ность факторов, сложность, изменчивость и неопределенность, носят описательный характер и относятся как к прямым, так и к косвенным факторам среды. Эта взаимосвязь будет более очевидной, когда мы рассмотрим основные прямые факторы внешней среды: поставщиков, законодательные и государственные органы, потребителей и конкурентов. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 90 Поставщики С точки зрения системного подхода организация – это механизм для преобразования входящих ресурсов в выходящие. К основным видам входящих ресурсов относятся материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Взаимосвязь организации с сетью поставщи- ков, от которых она получает эти ресурсы, – один из ярчайших примеров факторов, влияющих на операционную деятельность и успех организации. Получая ресурсы из других стран, компа- ния имеет преимущества с точки зрения цен, качества или количества, но при этом, например, из-за колебаний обменных курсов или политической нестабильности в странах-поставщиках повышается изменчивость среды. Иногда все организации региона ведут дела с одним поставщиком и в результате в рав- ной степени зависят от него. Хороший пример – энергоснабжение. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних перемен- ных), и обычно не могут сменить поставщика, даже если считают, что обслуживание плохое или слишком дорогое. При этом любое изменение, например повышение поставщиком цены на энергию, в той или иной степени негативно скажется на его клиентах. Например, резкое падение цен на бензин в 1986 году повлияло на все организации в мире, но больше всего – на фирмы, занимающиеся автомобильными и воздушными перевозками. Материалы Некоторые организации, например машиностроительные фирмы, дистрибьюторы и сети розничной торговли, сильно зависят от непрерывного поступления материалов. Не получив их в нужных объемах и своевременно, они сталкиваются с серьезными проблемами. Только представьте последствия отсутствия хотя бы одной комплектующей для конвейерной сборки, например, на конвейере General Motors. Создателями методов ограничения материальных запасов считаются японцы. Японские фирмы используют принцип поставок «точно в срок», обеспечивающий непрерывность про- изводственного процесса. Но такая система невозможна без тесного взаимодействия произво- дителя с поставщиками. Компаниям в других странах обычно нужны альтернативные постав- щики или более значительные материальные запасы. Но большие запасы требуют больших средств, которые фирма могла бы направить на другие нужды. Такая связь между деньгами и поставками материалов – отличный пример взаимосвязанности переменных. Капитал Чтобы расти и процветать, фирме нужны поставщики не только материалов, но и капи- тала. К ним относятся банки, программы федерального кредитования, акционеры и частные лица. Чем успешнее работает компания, тем выше ее шансы на получение денежных средств в нужном объеме и на выгодных условиях. Сегодня небольшие, особенно венчурные, компании испытывают серьезные трудности в этой области. Существует даже мнение, что малый бизнес в США поставлен под угрозу. Трудовые ресурсы Организация не будет эффективной, если она не обеспечена рабочей силой нужной квалификации. Если она не имеет персонала, способного эффективно использовать сложные технологии, капитал и материалы, все эти ресурсы практически бесполезны. В наше время развитие некоторых отраслей сдерживается именно нехваткой необходимых специалистов, например компьютерная индустрия, которая остро нуждается в квалифицированных техни- ках, опытных программистах и разработчиках систем. Во врезке 4.1 рассказывается о том, что Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 91 в результате глобальной конкуренции многие компании вынуждены искать дешевую рабочую силу за рубежом. Большой проблемой для современных организаций является отбор и поддержка талант- ливых менеджеров. Дж. Стейнер провел исследование, в ходе которого менеджеров высшего звена просили составить рейтинг по степени важности 71 фактора на следующие пять лет. Это были такие факторы, как общий менеджмент, финансы, маркетинг, материалы, производство и т. д. Оказалось, что в отношении трудовых ресурсов самыми важными считаются привлечение квалифицированных менеджеров высшего звена и обучение талантливых руководителей, име- ющихся в фирме. То, что повышение квалификации менеджеров высшего уровня важнее, чем прибыль, обслуживание потребителей и увеличение процентов по акциям, четко свидетель- ствует об огромной значимости этого фактора. Большинство организаций стараются решать проблемы обеспечения квалифицированными сотрудниками благодаря тренингам персонала. Подписывая контракт с профсоюзом, фирма, по сути, договаривается с поставщиком трудовых ресурсов. Широкое распространение профсоюзов – еще один пример, свидетельству- ющий о том, что менеджеры при решении внутренних вопросов обязаны учитывать внешние факторы. Несколько десятилетий назад профсоюзов было всего несколько, и они были слабы. Однако, когда в 1935 году был принят Закон о трудовом праве, работодателям пришлось при- знать их мощь и вести переговоры с ними. Сегодня профсоюзы представляют интересы почти 17 % американской рабочей силы. Раньше они объединяли, в основном, «синих воротничков», но сейчас существуют профсоюзы работников розничной торговли, госслужащих, учителей и т. д. В результате крупным организациям, например General Motors, часто приходится вести переговоры с множеством профсоюзных организаций, и, следовательно, трудовые ресурсы ста- новятся все более сложной переменной. Закон о трудовых отношениях Тафта-Хартли 1947 года, поставивший контроль над тру- довыми спорами на новую юридическую основу, другие законы и акты и конкретные контракты между профсоюзами и работодателями непосредственно сказываются на ряде аспектов внут- ренней деятельности организаций. Эти документы определяют, кто может и обязан выполнять те или иные задачи, кого следует повысить и кого уволить или понизить в должности, каковы должны быть нормы выработки, какие тренинги обязан обеспечивать работодатель и многое другое. |