Менеджмент. Майкл Альберт Основы менеджмента ДиалектикаВильямс 1988
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Глава 6. Коммуникации Введение Эта глава посвящена коммуникациям – тому, чем каждый из нас занимается ежедневно, но над чем мало кто задумывается. Переоценить важность коммуникаций в менеджменте невозможно. Почти все, что делают менеджеры, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективных коммуникаций. Понятно, что если люди не могут обмениваться информацией, они не могут совместно трудиться, ставить перед собой общие цели и достигать их. Но, как вы узнаете из этой главы, коммуникации – очень сложный процесс, состоящий из взаимозависимых этапов, каждый из которых чрезвычайно важен. Каждый этап представляет собой пункт, который может полностью утратить смысл, если четко и тщательно не продумать, что и как делается. Цель данной главы – ознакомить вас с природой и сложными моментами коммуникаций и с потенциальными ловушками на пути к пониманию между людьми, а также рассказать о способах повышения эффективности коммуникаций как в сфере менеджмента, так и в других областях деятельности. Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале. Процесс коммуникации и эффективность менеджмента В главе 1 мы упоминали, что согласно исследованиям менеджеры затрачивают на ком- муникации 50–90 % своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъ- емлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим про- цессом Все три основные ролевые установки менеджеров и все четыре основные управленче- ские функции нацелены на формулировку организационных целей и их достижение, и степень реализации этих целей, как правило, напрямую зависит от качества коммуникаций. Следова- тельно, эффективные коммуникации просто необходимы для успеха как отдельного работ- ника, так и организации в целом. Однако, хотя важнейшая роль коммуникаций в успехе организаций признается всеми, опросы показывают, что, по мнению 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских менеджеров, именно неэффективные коммуникации сегодня становятся основным барьером на пути достижения организационных целей. Еще один опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуникации – одна из серьезнейших проблем орга- низаций. Разобравшись в сути коммуникаций на личностном и организационном уровнях, вы научитесь снижать вероятность неэффективного общения и станете более эффективными менеджерами. Эффективный менеджер – это менеджер, который эффективен именно в сфере коммуникаций. Такой управленец знаком с природой коммуникационного процесса, обладает отличными навыками устного и письменного общения и понимает, как на качество коммуни- каций влияет среда. Начнем мы с анализа коммуникационного процесса в организациях. Когда заходит речь о коммуникациях в организации, прежде всего, на ум приходят люди, общающиеся друг с другом лично или на собраниях, беседующие по телефону или читаю- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 129 щие либо составляющие служебные записки, письма и отчеты. Но, хотя все это действительно составляет основную часть организационных коммуникаций, это намного более распростра- ненный и сложный процесс. Предлагаем начать обсуждение с исследования того, где необхо- димы эффективные коммуникации как в организации, так и за ее пределами. Коммуникации между организацией и ее средой В предыдущей главе мы обсудили факторы внешней среды, влияющие на успех органи- зации. Все они требуют эффективных коммуникаций. Если бы надо было проанализировать, о чем действительно говорят и пишут и что читают люди в организации, прежде всего, следовало бы сосредоточить внимание на вопросах, связанных с требованиями внешней среды, которые влияют или будут влиять на организацию в будущем. Например, в 1982, а затем в 1985 году, выявив яд в ампулах препарата Tylenol, руко- водству Johnson & Johnson необходимо было наладить эффективные коммуникации с такими группами, как СМИ, потребители, дистрибьюторы и Управление по контролю за продуктами и лекарствами США. Кроме того, информацию необходимо было донести до менеджеров сред- него звена, управляющих лабораториями и заводами по всему миру. Эти менеджеры, в свою очередь, должны были наладить коммуникации с менеджерами низового уровня. И наконец, руководству надо было оповестить о возникшей проблеме всех сотрудников фирмы. Благо- даря комбинации разных средств коммуникации – совещаний, служебных записок, телефон- ных бесед, формальных отчетов и т. д. – компания довольно быстро донесла эту важную инфор- мацию до всех заинтересованных лиц. Для коммуникаций с заинтересованными лицами организации используют целый арсе- нал инструментов. Так, к текущим и потенциальным потребителям они обращаются с помощью рекламы и других программ стимулирования сбыта. В сфере связей с общественностью основ- ное внимание уделяется формированию позитивного имиджа фирмы на местном, общенацио- нальном или международном уровне. Чтобы выполнять требования государственных органов управления, компаниям приходится составлять подробные письменные отчеты, содержащие информацию о финансовом состоянии и маркетинговых мероприятиях, об условиях труда, возможностях карьерного роста, льготах и т. д. Кроме того, организации пытаются влиять на будущие законы и нормы, привлекая лоббистов и заручаясь поддержкой разных политических групп. Организация, в которой действует профсоюз, вынуждена общаться с законными пред- ставителями наемных работников. Если же профсоюза нет, она, как правило, постоянно доно- сит до персонала сведения о выгодах такой ситуации. Все это – лишь несколько способов ком- муникации, которые организации используют, реагируя на события и факторы внешней среды. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что дискуссии, собрания, телефонные разговоры, служеб- ные записки, отчеты и прочие виды общения внутри организации зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, возникающие во внешней среде. Коммуникации между организационными уровнями и подразделениями Коммуникации между уровнями Между организационными уровнями информация перемещается путем вертикальных коммуникаций. Они могут быть нисходящими – когда информация передается с высшего уровня на низший, например когда подчиненных информируют о приоритетах, заданиях, реко- мендуемых процедурах и т. д. Кроме нисходящих коммуникаций, организации необходимы восходящие. Например, банковский кассир, заметив, что новый компьютер работает медленнее старого и клиентам приходится ждать дольше, и зная, что «качественное обслуживание клиентов – главная задача Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 130 банка», по всей вероятности, известит об этом своего непосредственного начальника, который, в свою очередь, проинформирует менеджера банка по операциям, а тот – вице-президента. Качество восходящих коммуникаций сильно влияет на производительность компании. Приведем реальный пример из практики. Один инженер изобрел новый метод раскроя листо- вого металла для крыльев самолета и сообщил об этом непосредственному начальнику. Если бы он ворвался в кабинет вице-президента с требованием внедрить новый метод, реакция наверняка была бы негативной. Но менеджер решил внедрить изобретение и сообщил о нем на более высокий уровень руководства, поскольку для таких перемен необходимо одобрение директора завода. Иными словами, идея, возникшая на низовом уровне, должна была под- няться на самый верх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента. Вот пример коммуникаций, нацеленных на повышение конкурентоспособности организации путем повы- шения ее производительности. Конечно, на любом уровне могло быть принято решение не внедрять новую идею. И если предположить, что идея была действительно хорошей, то сообщение инженеру об этом реше- нии стало бы для него сигналом о том, что организация не хочет, чтобы он мыслил, как нова- тор, и в будущем выдвигал новые предложения. В результате организация могла бы упустить большие возможности. А описанная в примере конкретная идея за пять лет позволила компа- нии сэкономить в 13,5 млн. долл. Восходящие коммуникации выполняют также функцию снабжения менеджеров инфор- мацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря им менеджеры узнают о теку- щих и потенциальных проблемах и предлагают корректировочные меры. В последнее время менеджеры используют новую форму восходящих коммуникаций – рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных про- блем. Они называются кружками качества и обсуждаются в следующих главах. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и пояснительных записок. Коммуникации между отделами (подразделениями) Кроме вертикальных, организациям нужны горизонтальные коммуникации. Органи- зация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необ- ходимы коммуникации. Чтобы добиться движения организации в желательном направлении, менеджеры должны обеспечить совместную деятельность всех ее частей. Например в вашей бизнес-школе представители разных подразделений периодически общаются, обсуждая учебные программы, требования к выпускникам, сотрудничество в сфере исследований и консультаций и услуги для местного сообщества. В больницах персонал раз- ных уровней и подразделений должен обмениваться информацией с целью распределения ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроля над затратами и т. д. В рознич- ной торговле региональные менеджеры по сбыту, как правило, периодически встречаются для обсуждения проблем координации стратегий сбыта и для обмена информацией о продуктах. Горизонтальные коммуникации часто связаны с использованием специальных комитетов или рабочих групп, о которых мы подробнее поговорим в следующих главах. Горизонтальные коммуникации полезны еще и тем, что они стимулируют формирова- ние взаимоотношений на одном и том же организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности людей своей работой. Коммуникации между менеджером и подчиненными Возможно, самым явным элементом коммуникаций в организации является общение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к вертикальным коммуника- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 131 циям, о которых мы уже говорили, мы рассмотрим их отдельно, поскольку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций (как показали исследования, две трети). Форм таких коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи, объяснение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач отдела; обсуждение про- блем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных; сбор информации о потен- циальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознаком- ление с идеями подчиненных и т. д. Коммуникации между менеджером и рабочей группой Кроме коммуникаций между менеджером и подчиненным, в организации существуют также коммуникации между менеджером и его рабочей группой, нацеленные на повышение ее эффективности. Поскольку в этом процессе участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поделиться мыслями о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как работать сообща, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для данной группы и других подразделений, о проблемах и достижениях и о новаторских идеях. О группах мы подробнее поговорим в следующей главе. Кроме того, иногда рабочая группа собирается для обсуждения разных проблем и вопро- сов без участия менеджера. Как уже говорилось, такие взаимоотношения коллег одного уровня способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой. Неформальные коммуникации В главе 1 мы говорили, что организации состоят из формальных и неформальных эле- ментов. Канал неформальных коммуникаций называют каналом слухов (grapevine дословно переводится как «виноградная лоза». – Примеч. пер.). Известный исследователь К. Дэвис, взгляды на коммуникации которого легли в основу данной главы, установил, что этот термин возник еще во время Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые от дерева к дереву, широко использовались армиями Севера и Юга и напоминали виноградную лозу. Сообщения, переданные по таким временным телеграфным линиям, часто доходили до адресата в искаженном виде. Слухи «витают вокруг автоматов с водой, по коридорам, в столовых и в любом дру- гом месте, где собираются люди». По неформальным каналам информация распространяется намного быстрее, чем по формальным, поэтому менеджеры часто используют их для распро- странения тех или иных «конфиденциальных» сведений, сопровождая их словами «только между нами». Информация, распространяемая в виде слухов, всегда считалась неточной. Однако иссле- дования показывают, что слухи чаще оказываются точными, чем неточными. Согласно иссле- дованию Дэвиса, если речь идет о сведениях об организации, не подлежащих обсуждению, 80– 99 % слухов бывают точными; но если говорить об информации личного характера или о в высшей степени эмоциональных сведениях, уровень точности и достоверности будет намного ниже. Дэвис утверждает: «Люди склонны считать слухи неточными потому, что ошибки в них носят более драматичный характер и, следовательно, более прочно запоминаются, чем то, что, в общем-то, изо дня в день они были вполне точными». Кроме того, независимо от их точности «все свидетельствует об огромном влиянии слухов, как позитивном, так и негативном». В табл. 6.1 перечислены некоторые типы информации, передаваемой в организации по неформальным каналам. Во врезке 6.1 рассказывается, как можно с пользой использовать каналы слухов. Таблица 6.1. Типичная информация, передаваемая по каналам слухов. Предстоящие сокращения объема производства Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 132 Новая политика штрафов за опоздания Изменения организационной структуры Предстоящие переводы и повышения Подробное изложение спора двух менеджеров на последнем собрании по проблемам сбыта Кто с кем встречается после работы Врезка 6.1 Как использовать канал слухов Как только я узнал о канале слухов в офисе, я понял, как его можно использовать. Например, я периодически организовывал утечку информации, следил за реакцией людей и только потом принимал окончательное решение или что-либо менял. Если реакция была позитивной, я выполнял намеченное, в противном случае обдумывал план действий заново. Иногда я «запускал» слух еще раз, иногда начинал действовать по первоначальному плану, но уже более осторожно и осмотрительно. Приблизительно раз в неделю я спрашивал свою секретаршу: «Что у нас нового, Сара?». Сара знала меня достаточно хорошо, чтобы понимать, что меня интересуют не амурные дела сотрудников, а сведения, связанные с бизнесом. Довольно часто ее информация оказывалась весьма интересной и полезной. Однажды, например, она предупредила меня, что на следующем совещании один из управляющих собирается предложить реорганизацию, в результате которой мой отдел перейдет в его подчинение. Этот человек по натуре был «создателем империй», и я должен был стать одной из его жертв. Предупрежден – значит вооружен. И я спокойно спланировал контрстратегию. Я, например, предложил «создателю империй» перевести его отдел в мое подчинение. Он так старательно объяснял, почему этого не стоит делать, что вопрос о моем переходе в его подчинение даже не был поднят. Позднее я попросил Сару по тому же каналу слухов распространить информацию о том, что если этот менеджер опять захочет наложить руки на мой отдел, я постараюсь сделать то же самое с ним. При этом мы с ним ни разу не обсуждали проблему лично и даже не признавали ее существования. Но по каналу слуха я получил нужный ответ: «Мир», и, пока я работал в этой компании, наши отношения неизменно оставались вполне дружескими. Источник. выдержки из статьи William A. Delaney, «The Secretarial Grapevine», Supervisory Management, March 1983, p. 33. Процесс коммуникации Итак, мы обсудили коммуникации в разных частях организации и их влияние на ее эффективность. Вам, без сомнения, на собственном опыте известно, что коммуникации в орга- низациях не всегда достаточно эффективны. На самом деле они, как правило, даже менее эффективны, чем нам кажется. Этот факт отлично проиллюстрировало исследование Р. Лайкерта, проанализировавшего деятельность бригадиров и их подчиненных одного из предприятий коммунального обслужи- вания. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 133 В то время как 85 % бригадиров считали, что их подчиненные могут свободно обсуж- дать важные деловые проблемы, лишь 51 % признались, что действительно это делают. В ходе другого исследования менеджер отдела сообщил, что дал инструкции и донес до подчиненных решения по 165 конкретным моментам. Однако, по сведениям подчиненных, они знали лишь о 84 его распоряжениях. Еще один исследователь проанализировал деятельность калифорний- ской компании в сфере здравоохранения и выявил серьезные расхождения в оценке эффектив- ности коммуникаций представителями менеджмента высшего, среднего и низового уровней. Кроме того, зачастую переданное сообщение неправильно понимается его получателем, что также является признаком неэффективных коммуникаций. Дж. Майнер, выдающийся исследователь в сфере менеджмента, считает, что всего 50 % контактов в организации приво- дят в результате к взаимопониманию сторон. И, как правило, причиной этому является неспо- собность людей учесть тот факт, что коммуникации представляют собой обмен. В ходе обмена активную роль играют обе стороны. Например, если вы, будучи менедже- ром, рассказываете подчиненному об изменении его рабочего задания, то это лишь начало процесса обмена. Чтобы коммуникации были эффективными, ваш собеседник должен проде- монстрировать, что понял свою задачу и то, каких результатов вы от него ожидаете. Коммуни- кации эффективны только при условии, что одна сторона предлагает информацию, а другая ее верно воспринимает, а для этого к данному процессу необходимо относиться с огромным вниманием. |