Менеджмент. Майкл Альберт Основы менеджмента ДиалектикаВильямс 1988
 Скачать 1.59 Mb.
|
|
Мысли в заключение Авторы этой книги придерживаются мнения, что организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на развитие местных сообществ и общества в целом. Вот что по этому поводу сказал профессор Л. Престон: «Организации не могут долговременно действо- вать ответственно, конфликтуя со своей средой». Он утверждает также, что менеджерам необ- ходимо уметь адаптироваться и реагировать на вопросы своей социальной среды, делая ее более благоприятной для организации. Мы считаем, что затраты, связанные с социальной ответственностью, целесообразны потому, что ведут к совершенствованию разных сегментов общества и к улучшению его отношения к фирме. Мы также убеждены, что для того, чтобы быть социально ответственной, организация вовсе не должна заниматься сбором продуктов для аборигенов Паго-Паго. Ей надо, прежде всего, тщательно проанализировать свою среду и выбрать такие программы, которые будут наиболее эффективны именно для нее. Не следует думать, что социально ответственные действия – прерогатива исключи- тельно крупных организаций. Маленькая пиццерия, ставшая спонсором местной бейсболь- ной команды, и небольшой заводик, организовывающий экскурсии для школьников по своим цехам, тоже действуют социально ответственно. И все же главным для выживания компании является прибыль. Любой фирме, прежде всего, надо удержаться в бизнесе. Если она не способна работать прибыльно, проблема соци- альной ответственности становится чисто теоретической. Но и учитывать ожидания своего общества необходимо. Иными словами, социальная ответственность подразумевает не про- сто филантропическую деятельность. Эта точка зрения четко просматривается в следующем высказывании председателя правления Procter & Gamble Э. Дж. Харнеса: Менеджмент компании обязан сделать все возможное, чтобы главным приоритетом оста- валась прибыльность и развитие бизнеса. Однако он должен также иметь достаточно широкие взгляды, чтобы в интересах своей компании осознать, насколько важно его компании соот- ветствовать ожиданиям местного сообщества и различных заинтересованных групп общества. Четкие приоритеты и социально ответственные действия помогают компании достичь важных второстепенных целей. Прибыльность и развитие идут рука об руку со справедливым отноше- нием компании к персоналу, потребителям и местному сообществу. Этика и современный менеджмент В центре проблемы социальной ответственности лежат ценности индивидуума: описан- ные в главе 3 общие убеждения человека относительно того, «что такое хорошо, и что такое Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 115 плохо». Те, кто убеждены, что «организации должны стремиться к максимальной прибыли, соблюдая законы», самым главным считают максимизацию прибыли, эффективность и соблю- дение законов и менее ценным, например, альтруизм. И если действия организации отвечают этой системе ценностей, они считают ее социально ответственной. Чтобы определить, что чело- век считает правильным поведением, следует иметь базовое представление об этике, которая занимается принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения, но и широкий диапазон поведенческих стандартов для менеджеров и рядовых сотрудников. Более того, она исследует как цели, так и средства, используемые для их достижения. Например, большинство американцев назовут взятку иностранному чиновнику с целью получения кон- тракта неэтичным поступком. В данном случае неэтично средство. Но представьте, что речь идет о контракте на поставку шкур морских котиков для производства шуб. Люди, для которых защита дикой природы стала делом их жизни, скажут, что использование шкур неэтично, даже если контракт был подписан без взяток. В данном случае неэтична цель. Такие действия счи- таются неправильными не потому, что они противозаконны, а потому, что они противоречит личным ценностям данного индивидуума. Неэтичными считаются и противоправные действия менеджеров или рядовых работни- ков. Например, Э. Ф. Хаттон был признан виновным в двух тысячах случаев почтовых и теле- графных мошенничеств, что является очевидным нарушением закона. Это очевидно. Но дей- ствия, не нарушающие закона, могут считаться этичными или неэтичными в зависимости от личной системы ценностей индивидуума. Вспомним ситуацию с изъятием из продажи фирмой Johnson & Johnson препарата Tylenol. Большинство людей назовут это действие этичным. А вот поведение Ford Motor, которая отказывалась отозвать опасную модель Pinto с рынка, многие сочтут неэтичным. По мнению Л. Осмера, этические проблемы в бизнесе имеют отношение к конфликту, или как минимум к его вероятности, между показателями экономической деятельности организации, измеряемыми ее доходами, затратами и прибылью, и показателями ее социальной ответственности, которые выражаются в ее обязательствах по отношению к другим людям как внутри организации, так и в обществе. Но неэтично может поступать не только руководитель, но и любой сотрудник организа- ции. Например, представьте, что вы агент по закупкам, и один из ваших поставщиков предла- гает вам ящик хорошего вина. Принять ли его? Или вы знаете, что некоторые ваши коллеги звонят по личным вопросам из офиса в другие города. Станете ли вы поступать так же? Вы имеете возможность уносить домой офисные при- надлежности. Воспользуетесь ли вы ею? Вот всего несколько этических дилемм, с которыми может столкнуться каждый. Особо заметим, что в этих примерах не идет речи о наруше- нии закона, но такие действия большинством будут расценены как неэтичные. К неэтич- ным действиям, явно нарушающим закон, относятся подделка документов, присвоение денеж- ных средств, расовая дискриминация, сексуальные домогательства, загрязнение окружающей среды и т. д. Во врезке 5.2 приведен тест, с помощью которого вы можете оценить, насколько этичны ваши убеждения. Результаты исследований Исследования показали, что начиная с середины 1970-х годов почти две трети из пятисот крупнейших фирм США были замечены в тех или иных противоправных действиях. Опросы общественного мнения тоже выявили снижение оценки общего морально-этического климата Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 116 в стране. Так, один из них показал, что 65 % американцев считают, что общий этический уро- вень в стране за последнее десятилетие снизился, и лишь 7 % – что он повысился. На вопрос, какие виды неэтичной бизнес-практики распространены больше всего, один руководитель ответил: «Взятки, подделка документов, неточные финансовые отчеты, искусственное завы- шение цен, тайные ценовые сговоры». Еще одно исследование выявило, что бизнес-лидеры начали относиться к вопросам этики менеджмента в целом намного циничнее, чем раньше. Вот основные причины возникновения тенденции к расширению неэтичных методов ведения бизнеса среди представителей высшего менеджмента: 1) жесткая конкуренция, оттес- няющая этические соображения на задний план; 2) усиливающееся давление с требованием предоставлять каждые 3 месяца (в квартальных отчетах) данные о прибыли; 3) неспособность должным образом вознаградить менеджеров за этичное поведение; 4) общее снижение важ- ности этики в американском обществе, что потворствует неэтичным поступкам на рабочем месте; 5) давление со стороны организации, вынуждающее руководителей идти на компро- миссы, «подгоняя» свои убеждения под убеждения менеджеров. Последняя причина подтвер- ждает результаты другого исследования, проведенного более 20 лет назад, которое выявило, что руководители принимают неэтичные решения под воздействием своих менеджеров. А на более базовом уровне «то, что делает и как реагирует босс», является основным фактором, определяющим поведение подчиненного. Следовательно, поступая этично, вы как менеджер можете очень сильно повысить этичность поведения своих сотрудников. Повышение показателей этичности организации Стараясь улучшить этический климат, организации предпринимают самые разные шаги: составляют морально-этические кодексы, создают комитеты по этике, занимаются социальным аудитом и проводят тренинги по вопросам этики. Врезка 5.2 Тест на этичность Многие повседневные ситуации в бизнесе трудно разделить на правильные и неправильные; они скорее относятся к промежуточной области. Чтобы показать, с каким огромным числом разных моральных дилемм может столкнуться в XX веке американец, предлагаем вам «ненаучный» тест. Не старайтесь набрать как можно больше баллов; постарайтесь просто честно ответить на вопросы. Оцените свое отношение к следующим ситуациям по такой шкале: абсолютно согласен – АС; согласен – С; не согласен – НС, абсолютно не согласен – АНС. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 117 Оценка ответов в баллах: АНС – 0, НС – 1, С – 2, АС – 3. Если вы набрали в сумме: 0 – готовьтесь к церемонии канонизации; 1–5 – можете идти в епископы; 6–10 – высокий уровень этических ценностей; 11–15 – приемлемый уровень этических ценностей; 16–25 – средний уровень этических ценностей; 26–35 – вы нуждаетесь в моральном развитии; 36–44 – вы летите в пропасть морального падения; 45 – спрячьте ценные вещи от самого себя. Источник. «Is Your (Ethical) Slippage Showing?» by Lowell G. Rein, copyright September 1980. Воспроизводится с разрешения Personnel Journal, Costa Mesa, California; все права защищены. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 118 Морально-этические кодексы В морально-этических кодексах описывается система общих ценностей и правил этики, которых должны придерживаться работники организации. Их цель – создать позитив- ный морально-этический климат и дать рекомендации, помогающие людям принимать этич- ные решения. Говоря о своем кодексе, председатель правления IBM указал: «Если в этой книге (о поведении в бизнесе) и есть один важный мессидж, то он заключается в том, что IBM ожи- дает от каждого работника в каждой ситуации действий, соответствующих высочайшим стан- дартам». В морально-этических кодексах организации обычно запрещаются такие действия, как взяточничество, вымогательство, конфликты интересов, фальсификация отчетности, нару- шение законов, мошенничество, разглашение секретов фирмы, использование внутренней информации и противоправные действия в интересах фирмы. Кодексы обычно распространя- ются среди персонала в печатном виде, но некоторые компании проводят специальные семи- нары. При составлении кодексов для деятельности на международном уровне важно учитывать различия в отношении к взяточничеству и подаркам в разных культурах. Известно, что в неко- торых странах государственные служащие привыкли и даже ждут небольших денежных под- ношений. В результате Конгресс США внес в закон поправку, согласно которой эти суммы не облагаются налогом. Как рассказывается во врезке 5.3, международным компаниям следует тщательно продумать этические нормы своей деятельности. Комитеты по этике Некоторые организации создают постоянные комитеты для оценки повседневной этиче- ской практики. Большинство членов таких комитетов – менеджеры высшего уровня. Некото- рые фирмы таких комитетов не создают, но нанимают специалиста по этике бизнеса. Его задача – выносить решения относительно морально-этического климата в организации и играть роль «социальной совести» организации. Врезка 5.3 Бизнес-этика на международном уровне Сегодня все очевиднее, что в интересах многонациональной корпорации считать себя агентом перемен, нацеленных на экономическое и социальное развитие. Желая или не желая того, они часто очень сильно и долговременно влияют на другие страны. И это влияние на местную культуру, институты, религию и стиль жизни следует тщательно оценивать, для чего полезно периодически проводить «аудит этического воздействия». Вопросы этики должны стать важнейшим элементом процесса корпоративного планирования многонациональных корпораций. В противном случае проблемы, возникающие вследствие их действий, становятся объектом усиленного регулирования со стороны правительства принимающей страны или крупных регулирующих органов (например, ОЭСР либо ООН), наделенных региональными или всемирными полномочиями. Следовательно, в интересах каждой многонациональной организации выработать единые Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 119 этические принципы для операций во всех регионах мира, установив максимально высокие стандарты, и неукоснительно им соответствовать. Исходные предпосылки глобального этического климата. В разных странах существуют разные стандарты этики. Поведение зачастую определяет не сам закон, а принудительные средства его исполнения. Этика поведения не имеет «верхнего» предела. Высокий уровень этической ответственности и подотчетности. Вероятность ошибочных этических суж дений относительно высока. Интерес к проблемам этики повышается по мере роста экономического благосостояния страны. Рекомендации для международных организаций. Разработайте морально-этический кодекс для всех стран. Учитывайте этические вопросы при разработке стратегии. При возникновении серьезных неразрешимых этических проблем уходите с рынка. Регулярно составляйте отчеты о своем «этическом воздействии». Источник. Gene R. Laczniak and Jacob Naor, «Global Ethics. Wrestling with the Corporate Conscience», Business, July – September 1985, p. 9. Социальные аудиты Социальные аудиты проводятся для оценки и составления отчетов о социальном вли- янии действий и программ организаций. Сторонники этого инструмента считают, что он может служить показателем высокого уровня социальной ответственности фирмы. Но хотя ряд ком- паний предпринял попытку использовать социальный аудит, следует отметить, что трудности, связанные с оценкой прямых издержек и выгод от реализации социальных программ, пока преодолеть не удалось. Описывая нынешнее состояние этого механизма, профессор Л. Пре- стон утверждает, что он «пережил период повышенного интереса и быстрого развития, достиг пика, чуть-чуть не достигнув своих первоначальных целей, и со временем сформировался в нечто менее амбициозное, чем предсказывали его самые восторженные сторонники». Един- ственным заметным следом этой деятельности, сохранившимся на сегодня, являются почти универсальные, но в высшей мере селективные «социальные разоблачения» в годовых отчетах ведущих корпораций и в ежегодных обзорах журнала Fortune, которые включают списки ком- паний, вызывающих наибольшее и наименьшее восхищение публики. При составлении слож- ного рейтинга, кроме всего прочего, используется индекс «ответственности компании перед местным сообществом и окружающей средой». Тренинги по вопросам этики Еще один инструмент для повышения показателей этичности организации – тренинги по вопросам этики. В ходе тренингов людей знакомят с проблемами этики бизнеса и учат решать этические проблемы, которые могут возникнуть у них в ходе трудовой деятельности. Еще одной формой обучения этике бизнеса является интеграция этики как предмета в учебные курсы бизнеса на университетском уровне. Исследования Центра бизнес-этики показали, что «сегодня проблемы этики волнуют корпорации намного сильнее, чем в прошлом, и что они предпринимают конкретные шаги по внедрению этики в практику бизнеса». Хотя газеты изобилуют рассказами о неэтичных поступ- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 120 ках работников самых разных организаций, мы убеждены, что каждая компания сможет при- вести множество примеров в высшей степени этичного поведения своих сотрудников. Продол- жая внедрять программы и методики, описанные выше, и гарантируя, что менеджеры высшего уровня служат ролевыми моделями поистине этичного поведения, организация непременно сможет повысить свои этические стандарты. Резюме 1. Существуют две разные точки зрения на проблему социальной ответственности в биз- несе. Согласно первой организация считается социально ответственной, если имеет макси- мальную прибыль, не нарушая при этом законов и норм своего общества. Согласно второй, кроме умения правильно реагировать на экономические факторы, менеджеры обязаны нести ответственность за гуманитарное и социальное влияние своей бизнес-деятельности на работ- ников, потребителей и местное сообщество, в котором работает его компания. В соответствии с этим подходом организация обязана вносить позитивный вклад в жизнь общества. 2. Юридическая ответственность в отличие от социальной подразумевает соблюдение конкретных законов и норм государственного регулирования, определяющих, что может и чего не может делать организация. Социальная ответственность предусматривает определен- ную степень добровольной реакции организации на социальные проблемы. 3. Существует множество аргументов в пользу и против социальной ответственности биз- неса. 4. Некоторые организации специально разрабатывают программы активных действий в рамках социальной ответственности. 5. Предметом бизнес-этики являются принципы, определяющие правильные и непра- вильные подходы к ведению дел. 6. Опросы общественного мнения показали, что американское общество убеждено в сни- жении стандартов этичности бизнеса. 7. Для повышения показателей этичности персонала организации могут использовать целый ряд полезных инструментов и механизмов. Обзорные вопросы 1. Сопоставьте две основные точки зрения на проблему социальной ответственности. 2. В чем суть «железного закона» социальной ответственности? 3. В чем разница между юридической и социальной ответственностью? 4. Приведите основные аргументы «за» и «против» социальной ответственности в биз- несе. 5. Расскажите о важности этики для менеджеров и рядовых сотрудников. 6. Как персональные ценности влияют на поведение человека на работе? 7. Опишите способы, благодаря которым организация может повысить этичность пове- дения своего персонала. Вопросы для обсуждения 1. Каково ваше личное мнение об «истинной роли бизнеса в обществе»? 2. Чем может отличаться социальная ответственность трех разных организаций: метал- лургического завода, больницы и университета? 3. Составьте список социально ответственных действий для вашего колледжа или уни- верситета. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 121 4. Опишите взаимосвязь между ценностями и социальной ответственностью. 5. Как ценности менеджеров высшего звена влияют на ценности их подчиненных? 6. Каковы, по вашему мнению, причины недавно возникшей тенденции к неэтичному поведению в бизнесе? Случай из практики Современная этика: дело E. F. Hutton. Второго мая 1985 года Уолл-стрит шокировало известие о том, что пятая по величине американская брокерская фирма E. F. Hutton and Company признана виновной в двух тыся- чах случаев почтовых и телеграфных мошенничеств. Фирма согласилась уплатить штраф в размере 2 млн. долл. и возместить судебные издержки и убытки банков, ставших жертвами мошенничества. Она созналась также в систематическом завышении остатков на своих счетах в четырехстах банках и в получении благодаря этому краткосрочного беспроцентного кредита в размере 10 млрд. долл. Признав себя виновной, она сумела избежать долгого судебного про- цесса, но информация о случившемся нанесла огромный вред ранее безупречной репутации фирмы. Очень скоро клиенты начали уходить от нее. Кроме обвинений в уголовном преступлении, на E. F. Hutton был подан иск за использо- вание процедур, которые по оценке Министерства юстиции США были незаконными и при- менялись также другими компаниями. Таким образом Министерство юстиции четко преду- предило другие фирмы, что не потерпит выписки чеков на неинкассированные суммы без письменного согласия банка. В обвинительных материалах не называли конкретных имен, но прокурор отметил, что в неправомерных действиях обвинены двадцать пять сотрудников E. F. Hutton. Говорили, что правительство решило не наказывать конкретных людей, поскольку речь шла не о преступном сговоре ряда лиц, а скорее о «корпоративном механизме»; кроме того, такой процесс мог очень затянуться. E. F. Hutton наняла бывшего генерального прокурора Г. Белла, который провел рассле- дование принципов управления наличностью в фирме, но его отчет был подвергнут серьезной критике. Он еще больше усложнил ответ на вопрос, кто именно из представителей менедж- мента фирмы виновен в злоупотреблениях. Менеджеры высшего звена вынуждали менеджеров филиалов максимально повышать доходы от управления наличностью в их подразделениях. Преуспевших в этом деле щедро награждали. Но во время расследования высшее руководство утверждало, что менеджеры филиалов действовали так без их ведома. Внутренние документы показали, что руководители фирмы, включая президента Дж. Болла, знали о крупных овер- драфтах, но в отчете Белла говорилось, что Болла нельзя считать виновным, поскольку система управления наличностью не была в ведении президента. Аудиторская фирма Arthur Andersen and Co. еще раньше проверяла эту систему E. F. Hutton и попросила представить письменное заключение о ее законности, но юрист компании отказал им в этом, настаивая на полной ее законности. Очень многие сомневались в правоте Министерства юстиции, обвинившего фирму в целом, а не конкретных работников. На это помощник генерального прокурора США Э. Марри, проводивший расследование, сказал: «Было очень трудно доказать, что люди из головного офиса знали о происходящем, поскольку менеджеры филиалов были наделены боль- шой свободой действий». Он сказал также, что не хотел допустить ситуации, когда «несколько человек наказывают за практику, которая является продуктом общей философии компании». Одни работники Министерства юстиции вообще считают, что сотрудников корпораций нельзя Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 122 обвинять в преступлениях, если они не принесли им личной выгоды. Другие же полагают, что, поступая таким образом, Министерство дает понять, что готово пойти на сделку с теми, кто совершает серьезные корпоративные преступления. Л. Уэйнреб, профессор права из Гарвард- ского университета, заявил: «Есть тенденция смотреть сквозь пальцы на проступки, если их совершают люди в дорогих тройках и модных галстуках». Дело E. F. Hutton показало, что общество обеспокоено проблемами бизнес-этики не менее, чем соблюдением законов, и что руководители корпораций должны придерживаться в этом направлении высочайших стандартов. Вопросы 1. Министерство юстиции решило обвинить в правонарушениях не конкретных работ- ников, а фирму E. F. Hutton. Согласны вы с таким решением или считаете, что отвечать должны конкретные виновники? Поясните свой ответ. Какую идею доносит такое решение до работ- ников E. F. Hutton и других компаний? 2. Согласны ли вы, что президента Болла нельзя считать ответственным за правонаруше- ния, поскольку системы управления наличностью и аудита не были в его ведении? Обоснуйте свой ответ. 3. Что могла предпринять аудиторская фирма, когда ей отказали в доказательствах закон- ности системы E. F. Hutton? 4. По словам Дж. Болла, отчет Г. Белла показал, что президент не знал о противозаконной деятельности в его фирме. Означает ли это, что неэтичных действий также не было? Какова разница между ними? 5. Что могла бы добровольно предпринять E. F. Hutton, чтобы стать более социально ответственной? Источники : Donnelly, Barbara, «The Man Who Nailed Hutton», Institutional Investor, September 1985, p. 80–86; Dun’s Business Month, August 1985, p. 19; Barron’s, May 6, 1985, p. 34. Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 123 Учебные примеры к части I Учебный пример 1 Г. Форд и А. П. Слоун-младший Г. Форд и А. П. Слоун-младший – величайшие менеджеры в истории человечества. Они столкнулись лицом к лицу в 1920-х годах – в период, когда менеджмент только начал выде- ляться в отдельный вид деятельности и научную дисциплину. Г. Форд – явный архетип раннего предпринимателя авторитарного склада: в высшей мере самоуверенный одиночка, неизменно убежденный в своей правоте, презирающий «бес- полезную» теорию. Других руководителей фирмы он считал «помощниками». Если «помощ- ник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимал важное решение, он обычно лишался работы. Только один человек имел право принимать решения в Ford Motors. Предло- жению А. П. Слоуна о реорганизации General Motors Форд дал следующую оценку: «…Краси- вая картинка с большими круглыми ягодками… Все слоняются без дела и увиливают от ответ- ственности, исходя из главного лозунга лентяев, что одна голова хорошо, а две лучше». Общая философия самого Форда четко выражена в единственной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль того цвета, какого пожелает… если этот цвет черный». У Форда были основания презирать новаторские идеи Слоуна. Его модель T неизменного черного цвета была настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий американец. Форду потребовалось десять лет, чтобы превратить крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую общество США. Он достиг этого, поняв, как выпустить автомобиль, который будет продаваться всего за 290 долл., и при этом платить рабочим одну из высочай- ших на то время зарплат – 5 долл. в неделю. Модель Т приобрели столько людей, что к 1921 году Ford Motors контролировала 56 % рынка легковых автомобилей США и почти весь миро- вой рынок. General Motors, в то время довольно беспорядочное объединение ряда небольших полунезависимых компаний, располагала всего 13 % рынка и медленно, но уверенно шла к банкротству. К счастью, Дюпоны, стремясь спасти свои огромные инвестиции в General Motors, при- няли на себя бразды правления фирмой до наступления катастрофы. П. С. Дюпон, будучи боль- шим приверженцем новых методов управления, назначил президентом фирмы А. П. Слоуна. Слоун вскоре реализовал планы, над которыми насмехался Форд, и ввел в практику менедж- мента принципы, которые по сей день остаются основой управления крупными компаниями. Реорганизованная General Motors имела большую и сильную команду менеджеров, и многие сотрудники получили право самостоятельно принимать важные решения. Как личность Слоун был полной противоположностью Форда. Его любимыми словами были «концепция», «методология» и «рациональность». Сотрудники General Motors вовсе не слонялись без дела, как предсказывал Форд. Напротив, каждый менеджер имел конкретные обязанности и свободу делать все, что необходимо для их выполнения. Слоун разработал также сложную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям держать руку на пульсе всего происходящего в гигантской организации. Пока Ford Motors хранила верность своей модели Т и своей философии (босс прика- зывает – остальные выполняют), команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концеп- ции с учетом изменившихся потребностей американцев. Компания ввела в практику частые Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 124 смены моделей, предложила потребителю широкий ассортимент дизайна и цветовых решений и выгодные кредиты. Доля рынка Ford Motors резко сократилась, а рейтинг ее менеджмента снизился. В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер для переосна- щения производства для выпуска уже сильно запоздавшей модели А. Это позволило GM захва- тить 43,5 % автомобильного рынка, оставив Ford Motors менее 10 %. Но все эти события ничему не научили Форда. Он не воспользовался опытом GM и про- должал действовать, как прежде. Последующие двадцать лет Ford Motors с трудом удержива- лась в автомобилестроении на третьем месте, ежегодно теряя огромные деньги. От банкрот- ства ее спасало только использование резерва наличных в размере 1 млрд. долл., который Форд скопил на пике своего успеха. Вопросы 1. Кто был лучшим менеджером – Форд или Слоун? Почему? 2. Какие внутренние и внешние факторы способствовали успеху Ford Motors и GM? Что привело к ухудшению ситуации в Ford Motors? 3. Хотя и сегодня GM намного больше, чем Ford Motors, принцип их организации и системы их управления похожи. Почему? 4. Какова важнейшая причина неудачи Ford Motors? Учебный пример 2 Nutri-Way Health Foods, Inc. Шейла Э. Адамс. Отделение менеджмента Университета штата Аризона. «Это правда! Better Foods Company действительно подписала контракт на аренду старого здания Эдмондса. Открытие планируется через два месяца», – голос Стефана Фланагана зву- чал твердо, но выражение лица выдавало его беспокойство. Семеро людей вокруг старого дубового стола в столовой Фланагана обсуждали новую угрозу для Nutri-Way Health Foods, Inc. «Яркие краски и пластик интерьеров этой сети лично меня совершенно не возбуждают! – воскликнул менеджер магазина Nutri-Way Рэй Робинсон. – И нашим потребителям такое искус- ственное оформление тоже вряд ли понравится!». Но Барбара Паркман, менеджер другого магазина фирмы, расположенного в центре города, в этом уверена не была. «Мне магазины Better Foods тоже не нравятся, – с сомнением в голосе заметила она. – Но это крупная общенациональная сеть. Для таких сетей главное – цена. Инфляция усиливается с каждым днем и потребители придают цене все большее значение. Если Better Foods сможет продавать товары дешевле, чем мы, и в большем объеме, мы лишимся по крайней мере части своих продаж». «Better Foods действительно торгует по более низким ценам! – сердито сказала Мишель Портер, жена Фланагана и совладелица Nutri-Way. – Возьмем, например, витамины. Вы все знаете, насколько важна для нас эта категория товаров. Обычно наша наценка составляет 40 %; при 30 % мы только достигаем уровня безубыточности. А Better Foods предлагает витамины почти на 20 % дешевле, чем мы. Она действительно сильно навредит нашему бизнесу!» «Мне бы не хотелось усугублять вашу тревогу, – с неохотой вступил в разговор бухгалтер фирмы Том Бьерн. – Но вчера вечером на собрании Ассоциации бухгалтеров Том Бакстер Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 125 рассказал о том, что слышал от своего зятя из Вашингтона. Он говорит, что антитрестовский отдел намерен обвинить ряд мелких розничных продавцов продуктов лечебного питания в фиксации цен. И расследование начнется с Флориде, то есть с нас». Реакцией на слова Бьерна был хор стенаний: «Только не это!». Получив в 1963 году диплом магистра бизнес-администрирования в Вашингтонском университете, Мишель Портер поступила в отдел маркетинга мичиганского подразделения Kellog Company в Батл-Крике. Проработав два года в группе по разработке новых продуктов, она занялась выводом на рынок зерновых товаров и со временем стала региональным дирек- тором по стимулированию сбыта Kellog. Мишель нравилось работать в этой фирме, но она не могла забыть о старой мечте – основать свой бизнес. Еще работая в группе по разработке новых продуктов, Портер решила стать совладель- цем какой-нибудь компании. Занимаясь поисками источников финансирования, она познако- милась со Стефаном Фланаганом, специалистом по кредитам крупного банка в Батл-Крике, и вышла за него замуж. Фланаган, в прошлом участник общенациональных университетских соревнований по плаванию, перед поступлением на работу в банк три года отслужил в ВМС США. Оттуда его направили на тренинг по менеджменту, после чего он стал специалистом по кредитам. Подобно Мишель, он давно мечтал о своем деле. Он чувствовал, что опыт работы в банке, особенно в кредитном отделе, дал ему необходимые знания в области финансов и менедж- мента. У него были приличные сбережения, и он был готов работать, не покладая рук. Но, хотя жена тоже очень хотела заняться своим бизнесом, оба не знали, где именно применить свои силы. Общаясь со знакомыми, супруги заметили повышение интереса людей к здоровой пище и лечебному питанию. Бывший пловец Фланаган и любительница водных лыж и тенниса Пор- тер уже давно придерживались легкой питательной диеты. Личный опыт и знания подтолкнули супругов к важному решению – вложить все свои сбережения в магазин диетических продук- тов. Исходя из желания не уезжать далеко от родственников и друзей, а также учитывая боль- шое количество людей пенсионного возраста и практически полное отсутствие конкуренции, супруги выбрали Сарасоту, штат Флорида. В результате напряженного труда и использования эффективных методик управления доходы от бизнеса ежегодно увеличивались почти на 25 %, и в 1979 году общий объем продаж четырех магазинов семейной фирмы превысил 1 млн. долл. Супруги планировали открыть пятый. Когда в результате расширения им стало трудно управлять первым магазином, они наняли Рэя Робинсона, старого приятеля Фланагана еще по ВМС, которому надоело продавать промышленные очистители и непрерывно разъезжать по стране. Вскоре был открыт второй магазин, а потом и третий – в самом центре города. Барбара Паркман, изначально нанятая продавцом в первый магазин, сделав серьезный вклад в быстрое развитие фирмы, вскоре после переезда во Флориду стала менеджером магазина в центре. При открытии каждого следующего магазина на начальном этапе функции управления брала на себя Портер, а Фланаган обеспе- чивал общую координацию деятельности сети. Портер отвечала прежде всего за стимулиро- вание сбыта и рекламу, а Фланаган вместе с Томом Бьерном контролировал финансовую дея- тельность фирмы. Кадровые вопросы супруги решали также с разделением функций: Портер, в основном, проводила собеседования и отбор новых сотрудников, а Фланаган занимался стра- хованием, составлял рабочие графики и организовывал обучение новичков по методу настав- ничества. Судя по всему, работники испытывали к фирме и ее владельцам искреннюю привержен- ность. Их зарплата была несколько выше среднего показателя по региону, а хозяева фирмы неизменно поощряли дальнейшее развитие персонала. По возможности все вакансии запол- нялись своими сотрудниками. Все главные менеджеры магазинов начинали продавцами. Пор- Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 126 тер и Фланаган каждый месяц проводили собрания менеджеров и вместе обсуждали планы на будущий месяц, решали различные проблемы и анализировали работу каждого магазина за прошлый месяц. На описанном нами в начале совещании – очередной встрече владельцев магазина с мене- джерами магазинов – присутствовали также бухгалтер и юрист фирмы. Все они понимали, какую угрозу для их растущей фирмы несет компания Better Foods. «Как можно обвинять нас в фиксации цен? – спросила Портер. – Конечно, мы сотруд- ничаем с другими продавцами диетических продуктов в районе. Ведь все мы хотим защитить свою долю рынка и просто не можем позволить себе ценовые войны. Это нас просто уничто- жит. Но Better Foods вторгается на рынок со своими огромными скидками и навязчивой рекла- мой, и это может привести к краху всех небольших розничных магазинов в штате». До этого момента Скотт Милнер, самый молодой менеджер одного из магазинов, молчал. Но тут он задумчиво сказал: «А может, все не так страшно, как кажется. Не забывайте, что мы обладаем полной информацией о продуктах, которыми торгуем. Наши потребители верят нам, прислушиваются к нашим рекомендациям и доверяют нашей информации. А крупные торговые сети обычно нанимают продавцов, которые не имеют опыта в сфере лечебного пита- ния. И пока магазины Better Foods будут расположены в некотором отдалении от наших, у нас отличные шансы выжить». «Но разве ты не помнишь, Скотт, – вступила в разговор юрист компании Хелен Добсон, – что мы планируем открыть новый магазин в помещении бывшего обувного – как раз через три дома от здания, которое арендовала Better Foods?! Насколько мне известно, мы очень скоро должны заключить сделку на аренду помещения. На среду у нас договоренность о встрече для подписания документов!» Вопросы 1. Какие переменные внешней среды влияют на деятельность Nutri-Way Health Foods? 2. Какие шаги может предпринять фирма, чтобы снизить угрозу внешней среды? 3. Как вы считаете, занимается ли Nutri-Way фиксацией цен? Обоснуйте свой ответ. 4. Следует ли Nutri-Way подписать договор об аренде здания для нового магазина? Почему? 5. Как бы вы охарактеризовали атмосферу в Nutri-Way? Какие факторы повлияли на ваш ответ? Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента» 127 Часть II. Связующие процессы Рассмотрев базовые факторы успеха организации, мы можем приступить к обсуждению функций, которые должны выполнять менеджеры, чтобы эффективно формулировать цели и реализовывать их. Начнем мы с вопросов коммуникаций и принятия решений. Как уже говори- лось, они являются связующими процессами, поскольку объединяют все управленческие функ- ции: планирования, организации, мотивации и контроля. Мы будем рассматривать их вместе, поскольку они в высшей степени взаимозависимы. Коммуникации – это средство, с помо- щью которого менеджер получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доносит принятые решения до всех работников организации. Если коммуникации недостаточно эффективны, принимаются неверные решения, работники могут неправильно понять, чего ждет от них руководство, ухудшаются межличностные отношения в компании. Качество самих решений и их реализации зачастую определяется именно эффективностью коммуникаций. |