Менеджмент
 Скачать 1.35 Mb.
|
|
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПАО «ТАТНЕФТЬ» 3.1. Уровни стратегии компании ПАО «Татнефть» Стратегическое развитие предприятия формируется исходя из ее миссии и целей развития. В ПАО «Татнефть» направления стратегического развития компании определяет собрание акционеров. Так, в 2018 году была принята стратегия развития компании до 2030 года, которая включает в себя следующие ключевые зоны деятельности компании (рисунок 3.1).  Рисунок 3.1. Зоны стратегии развития компании до 2030 года Корпоративная стратегия направлена на долгосрочное устойчивое развитие Компании — обеспечение оптимального баланса объемов нефтегазодобычи, нефтепереработки и достижение максимальной операционной доходности всех бизнес-сегментов. В рамках развития технологического лидерства предполагается укрепление и развитие системы эффективного инвестирования в развитие и модернизацию производственной базы компании: процесс будет осуществлен на основе аккумулирования цифровых высокотехнологичных решений, разработки новых и повышения эффективности используемой техники и технологий, как единой платформы управления производством нового поколения на всех этапах цепочки создания стоимости. Политика устойчивого роста компании основана на высоком уровне корпоративной социальной ответственности, промышленной и экологической безопасности, стремления сохранить баланс окружающей среды в рамках производственно-хозяйственной деятельности. Устойчивый органический рост предполагается обеспечивать за счет увеличений объемов рентабельной добычи нефти и газа на новых месторождениях в условиях снижения уровня операционных и инвестиционных затрат. Эффективность бизнес-планирования будет достигаться за счет расширения географии деятельности компании за пределы РФ и Республики Татарстан. Стратегия корпоративного развития компании также предполагает увеличение объемов производство и реализацию высококонкурентной продукции с высокой долей добавленной стоимости. Важной частью стратегии развития компании до 2030 года является расширение сети рознично-торговых сбытовых точек реализации нефтепродуктов. Достижение результата планируется через расширение сети АЗС, обновления бренд-концепции и формирования уникального торгового предложения покупателями партнерам компании. В рамках стратегии также поставлена задача укрепления лидерских позиций компании на российском рынке шин, а также увеличение доли присутствия компании на этом рынке и основание новых рыночных ниш. В качестве инструментов достижения цели утверждены повышение эффективности маркетинговой стратегии, дифференциация шинной продукции и повышение ее качества. Исходя из разделения стратегии на ключевые зоны, можно определить точки роста предприятия, предусмотренные этой стратегией. По нашему мнению, это следующие пункты: Высокая эффективность использования ресурсов и активов предприятия с 100 %-м уровнем обеспеченности активами на ближайшие 30 лет; Применение высокотехнологичных мощностей с целью увеличения объемов добычи нефти; Монетизация добываемой нефти путем расширения линейки премиальных нефтепродуктов и освоения премиальных каналов сбыта продукции. С 2016 года к группе «Татнефть» примкнула банковская группа ЗЕНИТ, включающая банк ПАО «Банк Зенит» и его дочерние структуры. В целях повышения эффективности деятельности банка в рамках стратегии предусмотрен переход банковской группы к модели деятельности, при которой группа будет более устойчива к постоянно возникающим в банковском секторе кризисным явлениям. Отдельным блоком в стратегии выделена экологическая и промышленная безопасность. Компания стремится к достижению лидерских позиций в области промышленной безопасности, охраны труда и экологичности производства, минимизации воздействия на окружающую среду, включая климатические аспекты Обеспечение соответствия международным стандартам последнего поколения ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018. 3.2. Бизнес-модель компании ПАО «Татнефть» Бизнес-модель – это концептуальное описание деятельности компании в рамках ее отраслевой принадлежности и текущего положения на отраслевом рынке. Бизнес-модель Компании интегрирует на основе единой стратегии потенциал профильных диверсифицированных активов в области разведки и добычи, нефтепереработки, нефтехимии, реализации нефти и нефтепродуктов, а также энергетики, машиностроения и технологий, обеспечивая создание стоимости и условия для долгосрочного устойчивого развития с учетом внешних факторов и механизмов минимизации рисков. При этом организационная структура компании позволяет с максимальной эффективностью использовать имеющиеся в распоряжении компания ресурсные активы и производственные мощности в рамках единого проектного управления и инвестиционной политики компании (рисунок 3.1). Ресурсная база Добыча Нефтегазопереработка Создание стоимости Реализация продукции        Машиностроение Рознично-сбытовая сеть Шинный бизнес Газонефтехимия Теплоэлектроэнергетика Рисунок 3.1. Вид бизнес-модели ПАО «Татнефть» Связь между бизнес-процессами формирования ресурсной базы и добычи нефти обеспечивается за счет близости запасов компании и географического расположения месторождений нефти. Географическая близость месторождений нефти к центрам переработки и сбыта позволяет оптимизировать процесс транспортировки нефти к потребителям. Тем самым компания на сегодняшний день имеет самый низкий средневзвешенный тариф по транспортировке нефти до европейских рынков среди крупных ВИНК России. Около половины прибыли ПАО «Татнефть» складывается от нефтепереработки. Процесс нефтепереработки характеризуется следующими факторами: Укрепление структур профильных активов; Повышение операционной эффективности производственных бизнес-сегментов; Производство премиальных видов продукции; Производство высококонкурентоспособной продукции; Развитие премиальных каналов сбыта продукции. Таким образом, можно сказать, что бизнес-модель компании охватывает все группы бизнес-процессов, происходящих в компании. Система построения бизнес-модели полностью отвечает целям стратегии развития компании до 2030 года. Управление бизнес-моделью компании осуществляется по системе корпоративного управления, утвержденной общим собранием акционеров предприятия. 3.3. Ресурсный и VRIO анализ по Гранту компании ПАО «Татнефть» Основная ресурсная база компании представлена имеющимися месторождениями добычи нефти. Ресурсная база Компании характеризуется высоким уровнем доказанных запасов и коэффициентом их восполнения более 100%. Эффективный ввод запасов в разработку и прирост добычи обеспечивается за счет прогрессивных технологических решений и оптимизации производственных процессов. Доля нефти, добываемой за счет третичных и гидродинамических МУН, превышает 40%. Компания изучает возможности нетрадиционных запасов и вовлечение их в добычу. На полигонах «Доманик» и «Битум» ведутся опытно-промышленные работы – от разведки до разработки и эксплуатации месторождений. Компания стремится максимально реализовать имеющийся потенциал нефтяных залежей, накопленный технологический опыт и компетенции, чтобы укрепить свои позиции как на российском, так и на мировом энергетических рынках. В рамках реализации стратегии развития компании до 2030 года Компания планирует достичь целевой «полки» добычи в 38 млн тонн нефти к 2030 году за счет активного приобретения на горизонте после 2025 года новых лицензий в существующих регионах присутствия Компании вне Республики Татарстан. Одновременно с этим Компания учитывает потенциально возможную необходимость корректировки своих текущих планов в рамках перспективы Соглашения ОПЕК+. Чистые условные ресурсы компании ПАО «Татнефть» включают запасы нефти и газа (таблица 3.1). Таблица 3.1 Объем чистых ресурсных запасов компании, 2018 год
Согласно независимой оценки «Miller & Lents, Ltd.», по итогам 2018 года ресурсные запасы компании составили 1350 млрд. тонн углеводородов и 1 289 млрд. тонн нефти (рисунок 3.2).  Рисунок 3.2. Ресурсный потенциал компании [64] При этом уровень восполняемости запасов нефти 1Р группы «Татнефть» составил 297,6 %, а нефти 2Р – 200,4 %. Важно отметить, что в 2018 году активному увеличению ресурсного потенциала компании способствовали благоприятные экономические условия, а именно: применение пониженных ставок таможенных вывозных пошлин нулевой ставки НДПИ для горизонтов сверхвязкой нефти. В связи с этим, компания считает важным сохранение стимулирующих налоговых послаблений, которые применяются для выработанных месторождений и месторождений сверхвязкой нефти. Стратегическое развитие компании до 2030 года в области укрепления и расширения ресурсной базы осуществляется в рамках рационального подхода к освоению новых месторождений в рамках строго соблюдения экологической и промышленной безопасности деятельности компании. При этом стратегия предполагает следующие ключевые параметры развития ресурсного потенциала: Увеличение объемов добычи нефти до 38, 4 млн. тонн; Повышение эффективности геологоразведочной деятельности путем улучшения восполняемости минерально-сырьевой базы компании; Развитие новых технологий поиска и разведки месторождений в условиях разных климатических и геологических условий; Снижение уровня издержек на добычу традиционной нефти; Ввод в эксплуатацию новых месторождений в ЯНАО; Внедрение и реализация инновационных IТ-проектов, применение технологий повышения КИН. Исходя из данных анализа ресурсной базы компании, проведем VRIO анализ ресурсов с точки зрения 4-х параметров: Ценность ресурсов компании. Ценность ресурсной базы компании определяется ее отраслевой принадлежностью и необходимость ю в обеспечении экономического и социального развития страны и ее населения. Ресурсная база компании позволяет формировать доходность компании на достаточно высоком уровне. Эффективность ресурсной базы определяется снижением уровня издержек и повышением качества технологических процессов по разработке месторождений; Редкость: редкость продукции компании определяется тем, что экономические и нормативные параметры организации добычи нефти и углеводородов достаточно сложны. В связи с этим, доступ к этим ресурсам имеет ограниченное количество компаний. В то время как покупательская активность в данном сегменте достаточно высока. Поэтому компании нет необходимости опасаться появления новых конкурентов, которые смогли бы создавать и реализовывать данный продукт. Неповторимость продукции: уникальность продукции заключается в том, что нет возможности произвести ее технологические аналоги. В связи с этим, развитие ресурсной базы компании направлено на улучшение условий производства с получения высококачественного продукта. Организованность: организованность компании проявляется в наличии системы управления трудовыми, материальными, производственными и инновационными ресурсами компании. Стремление компании обеспечивать лучшие социальные и трудовые условия для работников позволяет ПАО «Татнефть» быть одними из лидеров на рынке труда России. Также компания активно развивает и применяет инновационные идеи в рамках устойчивого роста и стремления к минимизации издержек на производство готовой продукции. Гибкая система управления позволяет компании оперативно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и минимизировать возможные последствия от изменений. Таким образом, можно сказать о том, что компания в рамках стратегии развития до 2030 года стремится занять лидирующие позиции на рынке добычи нефти и углеводородов. 3.4. Цепочка создания ценности компании ПАО «Татнефть» Ценности компании определены исходя из первостепенной значимости ее человеческого капитала. Эффективность действий каждого из сотрудников компании приводит к эффективности деятельности всей компании в целом. В компании определены следующие позиции ценностей: Мы лидеры: данное направление ценностей означает постановку высоких целей, степень ответственности за свои действия, мотивацию коллектива на достижение более высоких целей; Мы эффективны: определяется стремлением компании к достижению максимального уровня результатов финансово-хозяйственной деятельности в рамках оптимального использования ресурсной базы компании в условиях соблюдения промышленной и экологической безопасности; Мы технологичны: поиск и разработка новых технологичных решений для оптимизации производства, внедрение инновационных проектов, использование и адаптация мирового опыта в рамках отрасли; Мы открыты к сотрудничеству: компания соблюдает принцип открытости, честности и равноправия в рамках выстраивания взаимоотношений с коллегами, партнерами, персоналом; Мы команда: данная ценность означает, что компания – это, прежде всего, организм, состоящих из людей, которые стремятся к достижению единой цели за счет понимания роли каждого из них, поддержки друг друга и сплоченности в рамках достижения запланированных результатов [55]. С целью определения ключевых видов деятельности, которые определяют наибольший процент доходности компании, составим цепочку ценностей ПАО «Татнефть» (рисунок 3.3). Основная деятельность Геологоразведка Запасы Добыча Переработка Сбыт Прибыль Вспомогательная деятельность Инновационное развитие, внедрение новых технологий Управление кадрами Общее руководство Рисунок 3.3. Цепочка ценностей компании Анализ цепочки ценностей компании показывает, что процесс создания готового продукта имеет пять этапов. И на каждом из этих этапов необходимо отметить КФУ компании, который позволяет ей иметь свое конкурентное преимущество по отношению к остальным участникам рынка. Важно отметить, что каждый из этих пяти этапов сопровождают инновационные процессы развития компании, что является несомненным преимуществом развития компании. Считаем необходимым отметить, что стратегия развития компании до 2030 года полностью соответствует утвержденным ценностям и направлена на формирование устойчивого роста компании за счет повышения личной эффективности и командной работы персонала предприятия. У компании отсутствуют сильные компетенции, в связи с этим рекомендуется содействовать инновационному развитию компании и внедрять новые технологии. 3.5. Ключевые компетенции компании ПАО «Татнефть» Ключевые компетенции компании – это набор параметров, которые компания функционирует эффективнее остальных. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество. Финансово-хозяйственная деятельность компании формируется на следующих ключевых компетенциях: Постоянный мониторинг отраслевого рынка и выявление конкурентных точек, влияющих на конкурентные позиции компании; Постоянное внедрение инновационных технологий и успешное их применение; Развитие IT-проектов, позволяющих повысить эффективность логистической структуры компании с целью снижения уровня издержек на транспортировку продукции к потребителю; Компетенция повышения уровня профессионализма сотрудников компании в рамках обучения и повышения квалификации в корпоративном университете ПАО «Татнефть». Важно отметить тот факт, что компания в рамках стратегии развития до 2030 года ключевым направлением развития определила повышение эффективности производственной деятельности в рамках соблюдения экологической и промышленной безопасности. Это обосновывается тем, что одной из ключевых компетенций компании является эффективное управление персоналом путем создания лучших условий труда и социальных гарантий. Повышение уровня профессионализма также способствует формированию репутации компании как надежного и стабильного работодателя. Немаловажной ключевой компетенцией компании является ее направление инновационного развития. Успешное внедрение и реализации инновационных и IT-проектов позволяет компании быть одной из лидирующих в своей отрасли. Постоянный мониторинг отраслевого рынка и конкурентов дает возможность вовремя принимать управленческие решения, направленные на корректировку стратегического и тактического развития компании с целью упрочнения собственных конкурентных позиций. Таким образом, можно сделать вывод о том, что ключевые компетенции компании позволяют не только организовывать высокоэффективное производство готовой продукции, но и улучшать позиции и долевое участие на отраслевом рынке. 3.6. SNW-анализ компании ПАО «Татнефть» Методика SNW-анализа представляет собой популярный способ определения конкурентоспособности компании, при котором лучше всего выбирать среднее рыночное состояние для конкретной ситуации в качестве нейтральной позиции. В рамках анализа конкурентных позиций компании по данной методике исследуется 5 составляющих: Маркетинг предприятия; Финансы предприятия; Операции предприятия; Трудовые ресурсы предприятия; Культура и корпоративные ценности компании. Целью проведения SNW-анализа является определение наиболее сильных конкурентных сторон компании, степень участия компании в их улучшениях и недостатках с целью полного устранения последних и усиления первых. Управленческие цели SNW – анализа: сохранение усиление сильных сторон компании, их наращивание и применение в компании как позитивного ресурса; устранение и нейтрализация слабых сторон как негативного ресурса. Таблица 3.2 SNW-анализ ПАО «Татнефть»
Данный анализ проводился в рамках сравнения показателей ПАО «Татнефть» с показателями основных конкурентов компании: ПАО «Газпром нефть», ПАО «Роснефть», ПАО «Лукойл». Компания недостаточно эффективно реализует сферу, связанную с внедрением технологий. Указанный факт свидетельствует о необходимости технологического развития компании. Результаты анализа показали, что ПАО «Татнефть» имеет достаточный уровень обеспечения ключевыми ресурсами в рамках осуществления операционной деятельности. Наиболее сильными позициями компании являются ее ресурсные, технологические инновационные и кадровые позиции. Эффективность использования этих ресурсов обеспечивают возможность компании стабильно развиваться в условиях нестабильной экономической ситуации в мире. Отдельно необходимо отметить сильную кадровую позицию компании. Эффективное управление персоналом позволяет повышать эффективность всей компании за счет роста уровня эффективности деятельности каждого сотрудника. Также это обосновывается тем, что компания уделяет большое внимание развитию кадрового и профессионального состава работников предприятия. В рамках развития и расширения инвестиционной политик компании, которая определена как один из ключевых факторов стратегии развития до 2030 года, компании необходимо обратить внимание на усиление позиций в области способности к лидерству и взаимоотношений с государственными органами. 3.7. Портфельный анализ (матрица BCG) компании ПАО «Татнефть» Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) ПАО «Татнефть» представлена в таблице 3.3. Таблица 3.3 Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи НК ПАО «Татнефть» и ее основных конкурентов
Н  а основе приведенных данных, составили матрицу БКГ рисунок 3.3. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на рынке. Трудный ребенок звезда 1 2  4 3 Дойная корова собаки  Рисунок 3.3. Матрица БКГ для продукции ПАО «Татнефть» 1 – топочный мазут, 2 –дизельное топливо, 3 – автобензин, 4 – углеводородные газы. Из матрицы видно, что сжиженные углеводородные газы (4) являются наименее выгодной продукцией, так как занимает нижний правый квадрат матрицы. В этом квадрате находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыт ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принеси наибольшие выгоды. Дизельное топливо (2) и авто бензины (3) занимают одно из лучших положений в матрице. Они находятся в квадрате «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «Дойных коров» в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать 28 их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций «Дойных коров» в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Топочный мазут (1), имея более высокий темп роста спроса, чем авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как в квадрате «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее внимание, так как возможно его перемещение в любой из правых квадратов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и перспективы роста. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Выводы по 3 главе. Анализ внутренней среды предприятия позволяет определить наиболее сильные конкурентные позиции компании в условиях повышения эффективности их внутренних ресурсов. Анализ стратегии предприятия показал, что корпоративная стратегия развития компании направлена на достижение и поддержание сбалансированности основных направлений деятельности компании. При этом неотъемлемой частью стратегического развития компании является совершенствование экологической и промышленной безопасности, повышение эффективности управления персоналом, а также увеличение объемов добычи нефти и реализации нефтепродуктов на отраслевом рынке. В рамках анализа стратегии развития компании были выделены 4 ключевых зоны: технологическое лидерство, устойчивый рост, бизнес-планирование и корпоративное управление. Реализация мероприятий в каждой из этих зон позволит компании продолжать занимать лидирующие конкурентные позиции на отраслевом рынке. Бизнес-модель компании включает все этапы деятельности предприятия, начиная от добычи нефти и заканчивая формированием стоимости компании. Она учитывает деятельность всех стратегических направлений компании, в том числе и развитие банковской группы Зенит. Данная бизнес-модель позволяет выявить на каждом этапе ключевые критерии эффективности бизнес-процессов. Это дает возможность компании сосредоточить усилия на повышении эффективности «слабых» звеньев производственных и торговых процессов. Оценка ресурсного потенциала компании показала, что компания полностью обеспечена всеми необходимыми ресурсами для эффективного осуществления производственной деятельности. Однако стратегией развития компании до 2030 года закреплены ключевые направления расширения ресурсной базы путем разработки новых месторождений и внедрения инновационных технологий, позволяющих производить премиальный вид продукции. В рамках проведения анализа было выявлено, что на существенное снижение издержек производства и рост ресурсной базы повлияли два фактора: применение сниженных таможенных пошлин и нулевой ставки НДПИ по сверхвязкой нефти. Проведенный на основании анализа ресурсной базы VRIO анализ показал, что компания производит трудновоспроизводимый и ценный вид продукции. Организованность процессов управления и производства продукции позволяют компании занимать лидирующие позиции на отраслевом рынке. Проведенный анализ позволил выделить ключевые компетенции в деятельности компании: внедрение и реализация инновационных и IT-проектов, совершенствование системы управления кадрами и постоянный мониторинг рынка и ключевых позиций конкурентов. Реализация деятельности компании в условиях ключевых компетенций позволяет компании иметь репутацию стабильного партнера и ответственного работодателя. В рамках определения наиболее сильных конкурентных позиций компании был проведен SNW-анализ. Данные анализа показали, что компания имеет весомое количество сильных сторон в области технологического, технического, инновационного и кадрового развития. Построение матрицы БКГ для продукции ПАО «Татнефть» показало, что основные виды – бензин и дизельное топливо продукции компании находятся в квадрате «Дойные коровы». Это говорит о том, что для данных продуктов имеются перспективы роста и повышения уровня эффективности их реализации и производства. В промежуточном месте между «звездами» и «дойными коровами» находится продукт – топливный мазут. Если данный продукт перейдет фазу «звезды», то это будет означать необходимость дополнительных инвестиций в данное направление деятельности с целью удержания лидирующих позиций на рынке. В тоже время углеводородные продукты находятся в секторе «Собаки», что означает низкий уровень эффективности реализации. Мы считаем, что предприятию необходимо направить усилия в расширение рынков сбыта данного вида продукции, чтобы продукт перешел в сектор «дойные коровы» и тем самым увеличивал доходность предприятия. В целом анализ внутренней среды компании показал, что основные составляющие внутреннего потенциала компании включают в себя не только материальные элементы деятельности. Применение корпоративной стратегии развития представляющей компанию как единым организм, в котором интересы предприятия соответствуют интересам и целям ее работников, позволяет компании удерживать лидирующие позиции на отраслевом рынке. Активное внедрение и реализация инновационных проектов дает возможность гибко реагировать на происходящие во внутренней среде компании процессы и, тем самым, повышать эффективность ее деятельности. |