Менеджмент
 Скачать 1.35 Mb.
|
|
ГЛАВА 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОСНОВ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ ПАО «ТАТНЕФТЬ» 4.1. SWOT-анализ компании ПАО «Татнефть» В целях определения сильных и слабых сторон компании, ее перспектив и угроз в стратегическом менеджменте применяют методику SWOT-анализа, который включает в себя исследование: Сильных сторон (Strengths) — преимущества вашей организации; Слабостей (Weaknesses) — недостатки вашей организации; Возможностей (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке; Угроз (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке. Основной целью SWOT-анализа является не только выявление сильных и слабых сторон компании, но и определение возможных рисков деятельности предприятия. В результате определения возможных рисков формируется антирисковый план, позволяющий минимизировать последствия рисков и повысить эффективн6ость деятельности компании. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи анализа: Необходимо определить все преимущества и недостатки организации и сравнить получившиеся результаты с подобными компаниями В процессе анализа нужно определить все внешние риски, а также возможности, которыми организация может воспользоваться в своей деятельности Проследить связь между успехами и недостатками в работе и внешними факторами, оказывающими воздействие на организацию На основе всей совокупности данных, полученных при проведении анализа, определить стратегию работы компании на следующие периоды В процессе осуществления SWOT-анализа менеджер оценивает все факторы внутренней и внешней среды компании, которые оказывают влияние на результаты ее деятельности и показатели конкурентоспособности. Исходя и определения SWOT-анализа, можно сказать, что данная методика объединяет и дате оценку результатам анализа внутренней и внешней среды компании. В рамках определения сильных и слабых сторон ПАО «Татнефть» построим матрицу SWOT-анализа, воспользуясь данными анализа, проведенного в главе 2 настоящего исследования. Таблица 4.1 SWOT-анализ ПАО «Татнефть»
Данные таблицы 4.1 позволяют сделать вывод о том, что количество упомянутых сильных больше чем количество упомянутых слабых. Несомненно, данный факт положительно сказывается на результатах деятельности компании. Особенно это относится к финансовому состоянию компании. В качестве основного слабого звена можно отметить низкий уровень диверсифицированности продукции. Системе менеджмента и маркетинга компании необходимо работать над расширением линейки видов продукции компании. Сильной стороной компании является система управления контроля бизнес-процессов. Данная система включает подсистемы управления всеми структурно-организационными частями компании. Это способствует усиления вертикальной интеграции структуры компании и дает возможность контролировать все процессы производства и реализации продукции. Отдельно необходимо отметить сильную позицию компании как работодателя на рынке труда. Система управления персоналом, повышения уровня профессиональной подготовки работников и формирование максимально эффективных условия труда формирует для компании положительную деловую репутацию в данной сфере. С точки зрения технологического состояния компании ее сильной стороной является внедрение и успешная реализация инновационных проектов. Данная позиция позволяет компании существенно снижать издержки на транспортировку готовой продукции, а также увеличивать уровень доходности предприятия. Важной сильной стороной компании является то, что сфера деятельности предприятия является составной частью стратегически важных отраслей экономического развития страны. Однако этот факт имеет и обратную сторону. Зависимость компании от внешнего политического курса страны, внешних политических и экономических отношений между Россией и странами-партнерами налагает определенные ограничения на уровень добычи нефти и является слабостью компании. Слабым сегментом деятельности компании также является недостаточное развитие сети розничных точек продаж готовой продукции – сети АЗС. Увеличение доли компании в рамках расширения сети АЗС позволит не только увеличить доходность предприятия, но и расширить географию присутствия практически во всех регионах России. Нельзя не отметить достаточно высокий уровень долговой нагрузки компании. Несмотря на то, что долговые обязательства имеют невысокую цену в рамках обслуживания, данный показатель не является сильной стороной компании. К тому же стратегией развития компании определено увеличение уровня инвестиционной активности в последующие годы за счет увеличения объема долгосрочных заимствований. Считаем важным обратить внимание компании на необходимость развития теплоэнергетического направления и газонефтехимического направления. Данные направления деятельности являются перспективными, но на сегодняшний день в структуре доходов компании занимают не более 20 %. Перспективы компании заключаются в основном в разработке новых месторождений, тем самым увеличивая уровень добычи нефти и общую доходность предприятия. Однако важно отметить стратегическое направление деятельности компании в рамках цифровизации основных процессов разработки месторождения с помощью геолого-гидродинамического моделирования. Данный метод позволит повысить уровень экологической и промышленной безопасности процесса разработки, а также качество добываемой нефти. Также перспективы развития компании относятся и к ее другим направлениям деятельности. Так, развитие шинного производства пока является незначительным. Но увеличение объемов производства и сильная маркетинговая политика в области продвижения готовой продукции дали бы возможность компании занять более весомую нишу на рынке шин. Применение инновационных технологий в рамках расширения производства шин дало бы возможность компании существенно снизить издержки на производство 1 единицы продукции, что положительно бы сказалось на конечной цене продукции и упрочило бы конкурентные позиции компании на отраслевом рынке. В связи с тем, что ПАО «Татнефть» является холдингом, осуществляющим международную деятельность, расширение географии присутствия филиалов компании в других странах является неизбежным процессом. Однако мы считаем, что создание новых точек присутствия компании необходимо осуществлять в странах, которые дружественно настроены по отношению к России и не подвержены антироссийским санкциям. Масштабность и структура деятельности компании испытывает определенный набор угроз, оказывать влияние на которые компания практически не может. Так, угрозой для деятельности компании является нестабильность в экономических отношениях между странами присутствия компании, а также политическая дестабилизация отношений. С точки зрения ресурсной базы компании угрозой является истощение уже разведанных месторождений и необходимость их консервации. Это ведет к дополнительным расходам и необходимости усиления инвестиционной политики компании. Активное развитие науки и технологий позволяет определить возможность появления новых альтернативных источников энергии как угрозы для развития предприятия. В связи с этим возникает угроза снижения цен на продукцию компании и, соответственно, потери части конкурентных позиций. Стоит также отметить, что ПАО «Татнефть» может осуществлять взаимодействие с другими национальными компаниями Республики Татарстан на нескольких направлениях: С точки зрения страхования деятельности компании и здоровья ее сотрудников с национальной страховой компанией (НАСКА) республики Татарстан; В рамках осуществления газораспределения и переработки, компания имеет возможность предложить теплосетевым компаниям Республики Татарстан более экономичные, инновационные и безопасные для экологии способы газораспределения; Для многих промышленных предприятий, которые имеют обращение с газом и нефтью, а также продуктами их переработки ПАО «Татнефть» также имеет возможность предложить более инновационные способы осуществления производственной деятельности, а также выстроить сотрудничество в рамках передачи части производственных процессов ПАО «Татнефть» смежным компаниям. Анализ сильных и слабых сторон компании показывает явное преимущество сильных ключевых позиций компании. При этом мы считаем, что, например, за счет высокой степени доверия со стороны покупателей и хорошей деловой репутации ПАО «Татнефть» сможет оказать влияние на изменение уровня долговой нагрузки переведя ее из долговых обязательств в раздел инвестиций и вложений. Также, внедрение инновационных технологий поможет справиться с проблемой диверсификации продуктовой линейки бизнеса. Развитию сети собственных розничных точек продаж продукции будет способствовать тот факт, что компания имеет достаточно активный покупательский спрос на продукцию и занимает лидирующие позиции по уровню запасов нефти. Также важно отметить тот факт, что снижению уровня зависимости компании от политических отношений между странами будет способствовать высокий уровень деловой репутации компании, как в России, так и в других странах. Выстраивание прямых взаимоотношений с контрагентами позволит минимизировать влияние внешней политической обстановки на экономические отношения между компаниями. В целом, по результатам SWOT-анализа можно сказать, что компания в большей степени обладает сильными сторонами и перспективами развития, нежели слабыми сторонами. Достаточная условность отмеченных угроз бизнесу является основание считать, что ПАО «Татнефть» в краткосрочной перспективе будет являться стабильно развивающимся диверсифицированным предприятием российской экономики. 4.2. Практические рекомендации по совершенствованию стратегии компании ПАО «Татнефть» Проведенные SWOТ-анализ компании показал, что стратегия развития компании до 2030 года охватывает практически все направления деятельности компании и определяет ключевые точки их развития. Однако, по нашему мнению, данная стратегия не в полной мере определяет векторы развития рынка теплоснабжения и банковской группы «Зенит». Считаем, что в рамках формирования стратегии развития компании до 2030 года ПАО «Татнефть» необходимо более полно отражать все сегменты деятельности. Проведенный анализ показал необходимость совершенствования в части ослабления влияния слабых сторон компании. В связи с этим считаем важным предложить следующие пункты совершенствования стратегии развития компании до 2030 года: В области развития банковской группы «Зенит»: по нашему мнению необходимо принять меры к изменению системы управления банковской структурой путем изменения бизнес-модели ее деятельности на модели, которая будет более устойчива к внешним кризисным явлениям. Банковская группа «Зенит» интегрировалась в состав ПАО «Татнефть» в 2016 году и на сегодня является самым слабым с точки зрения доходности сегментом группы. По нашем мнению, в рамках происходящей сегодня интеграции банковской группы с Липецкбанком, банком «Девон-кредит», АО «Банк Зенит-Сочи» и ПАО «Спиритбанк» позволит компании сформировать более широкую линейку продуктов для малого и среднего бизнеса. Сегодня банк активно работает с представителями среднего и крупного бизнеса в области сырьевой добычи. Изменение бизнес-модели компании и направление вектора развития на формирование линейки продуктов для субъектов МСП позволит существенно расширить потребительский сегмент банковской группы, увеличить ее доходность и повысить основные экономические показатели. Важным фактором стратегического развития банковской группы считаем формирование прочных взаимоотношений с государственными структурами и получение возможности кредитовать субъекты МСП в рамках субсидированных государственных программ по поддержке отраслей экономики. Такая мера будет способствовать существенному притоку экономически активного бизнеса. Считаем важным определить стратегическую цель развития банковской группы – формирование единого уникального бренда для всех видов российского бизнеса. Вторым направлением совершенствования стратегии развития ПАО «Татнефть» считаем расширение доли присутствия компании на рынке теплоснабжения. Стратегией развития компании до 2030 года развитие направления теплоснабжения определено как стратегическое направление. Однако подробного описания последовательности исполнения стратегии нет. В связи с этим мы считаем важным более четко определить этапы роста доли компании на рынке теплоснабжения. В связи с этим, считаем актуальным сформировать следующую структуру этапов достижения результатов стратегического развития компании в данном направлении: Проведение маркетингового анализа рынка, его основных участников, конкурентных позиций ПАО «Татнефть» на этом рынке, потребительских предпочтений; Выявить точки расширения уровня производства источников теплоснабжения и снижения уровня издержек в процессе производства; Формирование бизнес-модели развития данного направления в условиях нестабильной конкуренции и гибкости к изменяющимся факторам внешней среды компании; Осуществление производства тепловой энергии в условиях экологической и промышленной безопасности. По нашему мнению данное направление деятельности компании имеет огромные перспективы увеличение доходности предприятия в краткосрочной перспективе. Это связано и с существующими ограничениями по добыче нефти на мировом уровне, и с большой долей нефтеперерабатывающего комплекса в системе производственных направлений деятельности компании. В целом, мы считаем, что разработанная стратегия развития компании до 2030 года достаточно эффективна. Но применение на практике предложенных методов совершенствования позволит не только увеличить доходность предприятия, но и снизить риски компании в условиях снижения уровня добычи нефти. Повышение уровня диверсификации направлений бизнеса ПАО «Татнефть» даст возможность компании быть более гибкой к изменяющимся условиям внешней среды, от которых зависят многие факторы деятельности компании. В области развития розничных точек реализации готовой продукции компании. Важным фактором улучшения конкурентных позиций компании на отраслевом рынке является сеть ее розничных точек продаж. На сегодняшний день компания не является лидером по количеству имеющихся АЗС. Далеки от идеального состояния качество топлива и система обслуживания клиентов компании. В связи с этим считаем важным предложить следующие меры по улучшению ситуации и укреплению конкурентного преимущества ПАО «Татнефть»: Привлечение новых клиентов с помощью различных акций и открытия новых торговых точек с элементами обслуживания транспортного средства; Улучшение сервиса обслуживания клиентов АЗС путем расположения дополнительных сегментов системы обслуживания: шинный центр, СТО и т.д. Возможность создания условий расширения сети АЗС путем реализации франшизы бренда. ПАО «Татнефть» станет эффективным в сфере стратегического планирования. То есть сильные стороны станут более прочными для конкурентов, особенно для ПАО «Лукойл». Предприятие имеет отличный статус среди своих конкурентов и благодаря этому компания сумеет найти грандиозных поставщиков для своего предприятия. Создание новшеств в сфере топлива «Евро-6», различных акций, а также в отличном обслуживании клиентов, предприятие станет наиболее эффективным в сфере SWOT-анализа. Реализуя эти предложения, предприятие будет охватывать огромное количество клиентов и станет наиболее выгодным вариантом по цене новейшей экологичной топливной базы «Евро-6», которая станет на пути достижения новому совершенству в сфере экологии. Это связано с увеличением количества транспортного средства, а также с увеличением углекислого газа. Именно эти варианты предложения будет охватывать эффективность предприятия. 4. ПАО «Татнефть» может осуществлять взаимодействие с другими национальными компаниями Республики Татарстан на нескольких направлениях: С точки зрения страхования деятельности компании и здоровья ее сотрудников с национальной страховой компанией (НАСКА) республики Татарстан; В рамках осуществления газораспределения и переработки, компания имеет возможность предложить теплосетевым компаниям Республики Татарстан более экономичные, инновационные и безопасные для экологии способы газораспределения; Для многих промышленных предприятий, которые имеют обращение с газом и нефтью, а также продуктами их переработки ПАО «Татнефть» также имеет возможность предложить более инновационные способы осуществления производственной деятельности, а также выстроить сотрудничество в рамках передачи части производственных процессов ПАО «Татнефть» смежным компаниям. |