Менеджмент
 Скачать 1.35 Mb.
|
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ1.1. Понятие, особенности и методы анализа внешней среды компанииЛюбая организация является открытой системой, состоящей из определенного множества элементов, взаимосвязанных между собой и составляющих единое целое. На эту систему постоянно влияют различные факторы. Наибольшее воздействие при этом оказывают факторы внешней среды, неподконтрольные компании. Под внешней средой понимается некая совокупность условий, сил и объектов, находящихся вне компании и способных оказывать влияние на результаты ее бизнес-деятельности. Внешняя среда – основной источник ресурсов для современной компании. Но она же является и основным источником проблем [17]. Основные признаки факторов внешней среды – неопределенность, динамичность (скорость изменений), сложность и взаимосвязанность между собой. Определить степень влияния факторов внешнего окружения на компанию и ее деятельность можно на основе результатов анализа внешней среды. Такой анализ полезен во многих аспектах: Во-первых, он позволяет своевременно составить прогноз внешних факторов и, как говорилось выше, определить степень их влияния. Во-вторых, он позволяет выиграть время для разработки эффективной системы раннего предупреждения (на случай возникновения потенциальных угроз) [3]. В-третьих, благодаря ему может быть составлен четкий план действий на случай непредвиденных обстоятельств [20]. Анализ внешней среды компании предполагает учет целого ряда факторов – политических, социальных, технико-технологических, экономических и иных. Благодаря пониманию специфики и влияния каждого из факторов руководство компании может выработать комплекс стратегий, учитывающих долгосрочные интересы организации и наиболее подходящих в конкретный момент времени. Далее проведем обзор основных инструментов анализа внешней среды организации. 1. PEST-анализ компании. По мере развития экономики внешняя и внутренняя среда функционирования организации усложняется. Этим обусловливается необходимость более гибкого реагирования на внутренние и внешние изменения [30]. Обратим внимание на основные элементы внешней среды, в которой функционирует компания (рисунок 1.1) [84].  Рисунок 1.1 - Внешняя среда компании [22] Как можно видеть из рисунка 1, компания находится в поле непосредственного воздействия множества факторов (клиентурные рынки; посредники; конкуренты; поставщики; контактная аудитория). Но есть и другие факторы, оказывающие на компанию лишь косвенное влияние. К их числу относятся природные, технологические, политические и социально-экономические факторы. С учетом классификации факторов внешней среды на факторы прямого и косвенного действия выделяется два типа окружения компании – макроокружение и микроокружение. Некоторые исследователи предлагают включать правовое регулирование и законодательство в число факторов прямого воздействия, а геополитику и политику государства относить к факторам косвенного влияния [21]. Поэтому классификация, приведенная на рисунке выше, является условной. При оценке и анализе воздействия каждой из групп факторов используются свои инструменты, обладающие определенной спецификой. Рассмотрим такой широко распространенный инструмент стратегического анализа макроокружения компании, как PEST-анализ. PEST – это аббревиатура, составленная из названий факторов внешней среды, подвергаемых анализу [29]: - «Political» – политические факторы; - «Economic» – экономические факторы; - «Social» – социальные факторы; - «Technological» – технологические факторы. Некоторые исследователи предлагают использовать аббревиатуру STEP, но суть метода остается такой же. Благодаря использованию метода PEST-анализа менеджер или руководитель компании может определить следующее: - макроэкономические факторы, оказывающие наибольшее влияние на развитие бизнеса; - потенциальные угрозы и риски; - возможности и потенциал [26]. На основе проведенного анализа факторов составляется прогноз разных сценариев развития событий. Это позволяет принять правильное и обоснованное решение в интересах будущей деятельности компании [26]. PEST-анализ и его всевозможные вариации – неотъемлемая часть процесса стратегического управления. На практике этот анализ часто используется в сочетании с другими инструментами, при помощи которых производится оценка влияния непосредственного окружения. К примеру, PEST-анализ часто используется в сочетании с SNW-анализом и моделью «5 S Портера» [27]. Таким образом, PEST-анализ – широко распространенный и достаточно мощный инструмент оценки стратегических рисков. Необходимость и целесообразность проведения PEST-анализа обусловливается подверженностью компании действию внешних факторов. Результаты, полученные после проведения PEST-анализа, позволяют сформировать стратегические альтернативы развития компании, направленные на адаптацию к внешним условиям. Несмотря на высокую практическую ценность этого инструмента, его редко используют в качестве самостоятельного метода. Как правило, PEST-анализ всегда используется в сочетании с другими методами стратегического анализа (чаще всего, в комплексе с анализом непосредственного окружения и оценкой внутренней среды). 2. Анализ компании с использованием модели пяти сил М. Портера. Важную роль играет анализ конкурентов [30]. Конкурентами компании могут являться, например, другие компании, нанимающие работников, в которых нуждается конкретная компания; компании, которые могут выйти на рынок с такими же услугами или товарами (потенциальные конкуренты) [35]. Большое влияние на методы оценки и изменения конкурентного положения компании оказали труды М. Портера в области экономических структур [49]. Ученым была разработана модель для определения прибыльности компаний, которая впоследствии стала использоваться для изучения позиций хозяйствующих субъектов в конкурентной среде. М. Портер выделил 5 ключевых сил, оказывающих влияние на прибыльность компании любой отраслевой принадлежности [31]: - рыночная власть поставщиков; - рыночная власть потребителей; - угрозы со стороны новичков на рынке (потенциальных конкурентов); - интенсивность конкуренции между существующими конкурентами; - угроза возникновения субститутов (заменителей) услуг и товаров [33]. М. Портер считал эти элементы рынка основными движущими силами конкуренции. Благодаря конкурентному анализу по М. Портеру можно определить выраженность и интенсивность конкурентных сил в конкретной отрасли и найти позицию, в которой организация будет максимально защищена от воздействия конкурентных сил [32]. 3. Построение карты стратегических групп конкурентов и ее анализ. Цель построения карты стратегических групп конкурентов заключается в выявлении ближайших конкурентов компании и их позиций. Карта стратегических групп конкурентов конкретизирует и дополняет информацию об отраслевой конкуренции. Карта – полезный и эффективный способ графического отображения конкуренции, существующей в отрасли. Благодаря ей можно увидеть, как изменяется отрасль, какие тенденции на нее воздействуют и пр. Карта стратегических групп представлена на рисунке 1.2 (размер окружностей соответствует доле рынка, занятой каждой из групп конкурентов) [40].  Рисунок 1.2. Карта стратегических групп [34] Построение карты осуществляется в несколько этапов: Этап первый – выбор характеристик, по которым компании отрасли различаются между собой (география деятельности; каналы распространения продукции; уровень сервиса; ассортимент, качество и цена продукции). Этап второй – составление карты на основе двух характеристик, не коррелирующих между собой. Этап третий – размещение компаний на поле карты (к примеру, в виде «точек»). Этап четвертый – объединение компаний, попавших в одно пространство, в стратегические группы. Стратегическая группа обводится окружностью, диаметр которой должен быть пропорциональным величине доли стратегической группы в общем объеме продаж в исследуемой отрасли [39]. В связи с тем, что рыночная ситуация и ситуация в отрасли постоянно меняется, компании из одной стратегической группы могут перемещаться в другую. Это, в свою очередь, влияет на интенсивность и характер конкуренции, обусловливая необходимость пересмотра стратегий и целей. 4. Анализ ключевых факторов успеха организации. Под ключевыми факторами успеха подразумеваются факторы, характерные исследуемой компании, обеспечивающие ей преимущества. Компания не может лидировать абсолютно по всем показателям, но 3-4 из них должны выгодно отличаться от показателей конкурентов. Только в таком случае можно будет говорить о конкурентоспособности и успешности. Соответственно, определение важнейших показателей и факторов выступает в качестве неотъемлемой части процесса стратегического планирования [37]. При определении основных факторов успеха исследуются все сферы деятельности организации. Далее рассмотрим некоторые сферы деятельности и ключевые факторы, которые им соответствуют: - организация: развитие внутренних коммуникаций и информационных систем; четкое распределение обязанностей; способность адаптироваться к изменениям; - персонал: исполнительская дисциплина; мотивация; опыт; квалификация; - маркетинг: гибкое ценообразование; привлекательный дизайн; разнообразие видов продукции; развитая сеть дистрибьюторов; выгодное расположение компании, позволяющее экономить транспортные расходы; - технологии: наличие лицензий и патентов; возможности быстрой разработки новых товаров и применения инноваций; - производство: уникальность товара при высоком качестве и цене при штучном и мелкосерийном производстве; высокое качество и низкая себестоимость продукции массового производства; - имидж: своевременное возвращение кредитов и уплата налогов; оперативное реагирование на пожелания потребителей; безукоризненное исполнение договорных обязательств [36]. После анализа ключевых факторов могут быть определены бизнес-процессы, которые следует усовершенствовать для повышения конкурентоспособности компании. Затем выбирается компания-эталон с высокой конкурентоспособностью. Поиск компании-эталона предполагает сбор необходимых сведений. Информация может браться из разных источников (конференции, выставки, семинары; личные связи; интервью с руководителями организации; отчетность компаний; официальные сайты компаний; информация от поставщиков, дистрибьюторов и партнеров). На основе собранных данных принимается решение о способах ликвидации разрыва между исследуемой организацией и компанией, выбранной в качестве эталона (к примеру, налаживание системы контроля качества и исполнения решений; набор более квалифицированного персонала и пр.). Благодаря выявлению ключевых факторов успеха на основе сравнительного анализа с более конкурентоспособными и опытными организациями можно сформулировать цели и способы их достижения. Как показывает практика, более успешными являются те компании, которыми руководят надежные администраторы и творческие люди. Для достижения успеха простого копирования чужого опыта недостаточно. Необходимо развивать этот опыт в своей компании. 5. Анализ компании на основе теории стейкхолдеров. Распространение практики управления проектами привело к возникновению вопроса о взаимодействии заинтересованных сторон в проектном управлении. Для того, чтобы упростить задачу по определению стейкхолдеров, необходимо использовать специальные модели анализа. Такие модели позволяют максимально обозначить каждое из заинтересованных лиц. В каждой компании и сфере деятельности разрабатывается своя специфичная система анализа. Несмотря на некоторую специфику, между этими моделями имеются некоторые общие моменты. Рассмотрим наиболее распространенные методики анализа стейкхолдеров и присущие им особенности [38]. Первую полноценную концепцию управления стейкхолдерами разработал Э. Фримен в 1984 году (stakeholder theory) [48]. Э. Фримен утверждал, что путем обозначения и выделения групп людей, способных повлиять на бизнес или конкретный проект, руководитель компании сможет четко структурировать процесс управления бизнес-проектами и настроить его под условия своей организации. Концепция Э. Фримена была представлена в шести основных этапах процесса анализа стейкхолдеров и управления ими. Далее рассмотрим эти этапы: Первый этап предполагает определение и разделение заинтересованных сторон по группам. Второй этап – выявление и анализ основных потребностей стейкхолдеров. Третий этап – определение интересов стейкхолдеров и степени влияния каждого конкретного стейкхолдера. Четвертый этап предполагает разработку плана по управлению стейкхолдерами. Пятый этап – реализация намеченных работ в соответствии с разработанным планом. Шестой этап – проведение анализа результатов управления и повторение всех шагов. Главная задача рассматриваемой модели заключается в управлении взаимосвязями и отношениями между всеми группами стейкхолдеров для обеспечения компании долгосрочного роста. Моделью предполагается активное управление бизнес-средой организации и отношениями, складывающимися внутри нее. Благодаря применению модели также обеспечивается продвижение общих интересов. В качестве одного из распространенных подходов к классификации стейкхолдеров выступает матрица А. Менделоу «Влияние-значимость». В этой матрице отражаются все стейкхолдеры компании в зависимости от уровня их вовлеченности и степени воздействия на проект (рисунок 1.3).  Рисунок 1.3. Матрица проектных стейхолдеров А. Менделоу [41] При построении матрицы необходимо выделить два параметра: интерес стейкхолдера (желание влиять на организацию) и власть стейкхолдера (способность влиять). На их основе строим матрицу приоритетов: по нижней шкале отражаем степень интереса стейкхолдеров, по верхней — степень влияния. В самой матрице 4 блока: нижний левый — наименее важные стейкхолдеры, верхний правый — наиболее важные. Два промежуточных блока: нижний правый — таких стейкхолдеров надо рассмотреть, верхний левый — надо удовлетворить потребности таких стейкхолдеров. Данную идею впоследствии развивали и другие ученые. В результате была разработана модель Митчелла-Агле-Вуда, используемая для систематизации и упрощения стейкхолдеров (рисунок 1.4).  Рисунок 1.4. Модель Митчелла-Агле-Вуда [42] Данный инструмент широко используется на практике и позволяет руководителям бизнес-проектов четко формулировать и реализовать управленческие решения. Модель разработали специалисты Высшей школы бизнеса им. Каца (Питтсбургский университет). В рассматриваемой модели отражается классификация и направления оценки стейкхолдеров. В соответствии с моделью, стейкхолдеры могут владеть тремя атрибутами внешней среды (актуальность, легитимность, власть) в разной степени. В последние годы данная модель все более широко используется российскими компаниями. Благодаря ей упрощается решение некоторых вопросов, возникающих в ходе составления плана работ по управлению заинтересованными лицами [44]. Используя данную модель, руководитель может классифицировать стейкхолдеров на основе тех или иных атрибутов, что поспособствует принятию более взвешенных и эффективных управленческих решений в части вовлечения заинтересованных лиц в проектную деятельность и организации коммуникации. 6. Анализ рынка компании. Особое значение в маркетинговой политике отводится анализу рынка сбыта товаров. В связи с постоянным движением предложения и спроса производители и продавцы вынуждены постоянно «держать руку на рыночном пульсе». Данным методом предполагается проведение анализа рынка в разрезе регионов. Важность такого подхода объясняется тем, что общие тенденции одного рынка могут не сработать на рынке другого региона (даже на территории одного государства). В случае с международными компаниями анализ становится еще более сложным. В качестве основного критерия, оказывающего влияние на эффективность реализации товаров компании, выступает широта сбытовых рынков, поскольку именно от этого будет зависеть выручка, сумма прибыли, уровень цен, объемы продаж и иные показатели, отражающие финансовое состояние организации. Главная проблема в том, что детальный и полный анализ сбытовых рынков многими компаниями не проводится. Финансово-хозяйственная деятельность большинства промышленных предприятий не является эффективной, а финансовые данные в области сбыта товара часто порождают сомнения в их достоверности. В связи с этим, рыночным исследованиям для выявления ключевых тенденций развития рынка отводится огромное значение в повышении конкурентных преимуществ компании на рынке услуг и товаров. Соответственно, большим значением обладает выявление основных элементов рыночного исследования, определение модели изучения рынка и инструментов по сбору сведений о развитии и состоянии рынка услуг или товаров. Изучением вопросов исследования рынка сбыта продукции занимались многие отечественные и иностранные ученые [6, 8, 10, 32]. Как показывает сложившаяся иностранная и отечественная практика, недостаточно хорошее знание рынка – главная причина, по которой многие коммерческие проекты оказываются несостоятельными. В процессе прогнозирования структурных сдвигов анализируется соотношение трех циклов: - цикла развития компании; - отраслевого цикла; - цикла деловой активности. Отметим, что цикл деловой активности оказывает существенное воздействие на длину и характер стадии любых отраслевых циклов. Программа-минимум заключается в изучении и прогнозировании ситуации на рынке на ближайшие 2-3 года. Для этого необходимо владеть информацией о потенциальных конкурентах, о сопоставимости качества выпускаемых товаров и товаров, намечаемых к производству. Благодаря наличию такой информации можно спрогнозировать цену товара, намечаемого к выпуску конкурентами. В ходе исследования должно быть выявлено и описано, на каких рынках функционирует или планирует функционировать компания. Кроме того, должны быть описаны следующие моменты: ключевые сегменты рынков по всем видам продукции (услуг или товаров); факторы, оказывающие наибольшее влияние на потребительский спрос; перспективы изменения потребностей потребителей в каждом из сегментов рынка; возможная реакция на вышеуказанные изменения; реакция рынка на новую продукцию (услуги или товары) [45]. Как показала практика, достаточно эффективным является проведение пробных продаж и тестирование рынка. Результатом является оценка потенциальных и реальных объемов продаж, а также потенциальной емкости рынка. Для принятия таких важных стратегических решений, как внедрение на рынок или уход с рынка, необходим глубокий анализ и тщательные расчеты с целью корректного определения целевого рынка. Выявление позиции на рынке осуществляется посредством анализа его структуры и доли продаж. |