Менеджмент
 Скачать 1.35 Mb.
|
|
Выводы по 4 главе. В рамках определения сильных и слабых сторон деятельности компании был проведен SWOT-анализ основных параметров деятельности предприятия. Основой для анализа послужили данные, полученные в главе 2. Проведенный анализ показал, что компания владеет весомым набором сильных качеств, которые определяют ее лидирующие позиции на отраслевом рынке. В тоже время среди слабых сторон компании необходимо отметить усиливающийся государственный контроль отрасли, достаточно высокий уровень долговой нагрузки и относительную неразвитость теплоэнергетического и газонефтехимического направлений бизнеса компании. Перспективы развития компании заключаются в разработке новых месторождений, внедрения процесса цифровизации процесса разработки и расширения географии присутствия компании в дружественных странах. В рамках текущей деятельности компания испытывает ряд угроз, на которые практически не оказывает прямого влияния. Это и нестабильность в экономических отношениях между странами, и политическая дестабилизация отношений между странами. Важно отметить, что определенные в процессе анализа угрозы для предприятия носят достаточно условный характер, так как их возможная реализация представляется практически невозможной. В рамках совершенствования стратегии развития компании до 2030 года были определены направления деятельности компании, которые не нашли подробного отражения в стратегии развития. Так, по нашему мнению компании необходимо обратить внимание на развитие банковской группы «Зенит», расширения доли присутствия на рынке теплоэнергетики и повышения качества обслуживания на имеющейся сети точек розничных продаж. Также важным элементов является предложение по расширению сети АЗС путем формирования и реализации франшизы бренда. По нашему мнению, реализация данных предложений по совершенствованию стратегии развития компании позволят ПАО «Татнефть» улучшить собственные конкурентные позиции и повысить эффективность всех бизнес-процессов предприятия. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Из проведенного исследования можно сделать следующие выводы. SWOT-анализ обладает огромным практическим значением. Руководитель компании, получив результаты SWOT-анализа, может выявить сильные и слабые стороны организации, имеющиеся возможности (потенциал) и возможные угрозы (риски). Кроме того, можно определить степень вероятности наступления угроз и разработать план по их недопущению. SWOT-анализ – мощный инструмент в построении бизнес-стратегий. SWOT включает четыре элемента – «strengths» (сильные стороны), «weaknesses» (слабые стороны), «opportunities» (возможности), «threats» (угрозы). Сильные стороны компании – это ее преимущества перед конкурентами. Слабые стороны – сферы, в которых компания работает наименее эффективно. Под возможностями понимаются неиспользованные рынки или направления бизнеса. Другими словами, возможности – это нереализованный потенциал. Угрозы – это факторы внешней среды, способные нарушить нормальную деятельность компании. Успешная реализация SWOT-анализа требует построения матрицы возможностей и матрицы угроз. На основе этого будут выявлены наиболее существенные угрозы и наиболее перспективные возможности. Любая организация является открытой системой, состоящей из определенного множества элементов, взаимосвязанных между собой и составляющих единое целое. На эту систему постоянно влияют различные факторы. Наибольшее воздействие при этом оказывают факторы внешней среды, неподконтрольные компании. Под внешней средой понимается некая совокупность условий, сил и объектов, находящихся вне компании и способных оказывать влияние на результаты ее бизнес-деятельности. Внешняя среда – основной источник ресурсов для современной компании. Но она же является и основным источником проблем. Основные признаки факторов внешней среды – неопределенность, динамичность (скорость изменений), сложность и взаимосвязанность между собой. Определить степень влияния факторов внешнего окружения на компанию и ее деятельность можно на основе результатов анализа внешней среды. Анализ внешней среды компании предполагает учет целого ряда факторов – политических, социальных, технико-технологических, экономических и иных. Благодаря пониманию специфики и влияния каждого из факторов руководство компании может выработать комплекс стратегий, учитывающих долгосрочные интересы организации и наиболее подходящих в конкретный момент времени. Анализ внутренней среды компании преследует цель по оценке стратегической ситуации в организации с учетом ее слабых и сильных сторон. В ходе анализа проводится комплексная оценка возможностей и внутренних ресурсов компании, выявляются стратегические проблемы и риски. По сути, анализ внутренней среды – это один из этапов SWOT-анализа (выявление слабых и сильных сторон компании). Стратегический анализ внутренней среды может различаться в зависимости от сложившейся ситуации, но обязательным является соблюдение главного условия – стратегический анализ должен быть полным, качественным и эффективным. Общая характеристика ПАО «Татнефть» показала, что компания является крупным развивающимся участником нефтеперерабатывающей отрасли экономики России. Экономическая характеристика компании выявила высокие темпы роста доходов и чистой прибыли компании с одновременным снижением себестоимости реализованной продукции. Важным фактором, на который необходимо обратить внимание, является снижение уровня рентабельности производства компании. Также был отмечен невысокий рост уровня рентабельности продаж, что связано с отраслевым направлением деятельности предприятия. Организационная характеристика системы управления и контроля бизнес-процессов предприятия показала, что компания сформирована по принципу вертикальной интеграции и на сегодняшний день является крупным вертикально-интегрированным холдингом с матричной системой принятия управленческих решений. В рамках настоящего исследования был проведен анализ внешней и внутренней среды деятельности компании. С целью определения внешних факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности и общее развитие компании, был проведен анализ внешней среды компании с применением методики PEST-анализа. Данный анализ показал, что компания испытывает влияние политических и экономических факторов. Особенно сказывается уровень политических отношений между странами присутствия компании и макроэкономические процессы России. Также на показатели деятельности компании оказывают влияние инфляционные процессы страны. Влияние технологических факторов определено инновационным направлением развития компании. Анализ конкурентных позиций компании с применением модели пяти сил М. Портера показал, что на конкурентоспособность компании влияют потенциальные конкуренты и поставщики компании. Также было выявлено, что компании нет необходимости опасаться появления новых конкурентов и аналогичных продуктов в связи с тем, что устанавливаемые высокие экономические, политические и технологические барьеры минимизируют такую вероятность. В рамках исследования внешней среды компании был проведен анализ ключевых факторов успеха ПАО «Татнефть». Проведенный анализ показал, что компания владеет достаточным количеством КФУ, которые способствуют укреплению конкурентных позиций компании на отраслевом рынке. Проведенный анализ стейкхолдеров показал, что основными заинтересованными лицами являются акционеры и персонал компании. Данные анализа показали, что в компании уделяется особое внимание взаимодействию с акционерами и обработке их обращений, разработана и применяется положение о предоставлении информации акционерам в целях выстраивания наиболее эффективной системы обратной связи. Управление персоналом компании осуществляется в рамках корпоративной стратегии управления кадрами. Согласно ее положений, персонал компании является главные ее ресурсом. Стратегия управления персоналом формирует систему мотивации каждого отдельного сотрудника с целью повышения уровня эффективности его деятельности. Компания выстраивает работу с персоналом соблюдая принцип «Эффективность деятельности предприятия складывается из эффективности деятельности его сотрудников». Применяемая стратегия позволяет компании быть лидером среди работодателей на рынке труда иметь высокую степень доверия со стороны населения страны. С целью определения внешних условий сбыта продукции компании был проведен анализ рынка предприятия. Так, было выяснено, что рынки реализации продукции предприятия можно разделить по географическому и продуктовому признаку. С точки зрения географии рынки делятся на внутренние и внешние. По продуктовому признаку можно выделить рынок добычи нефти и рынок нефтепереработки. Анализ внутренней среды компании был проведен с помощью определения стратегии развития компании. Данные анализа показали, что стратегия развития компании до 2030 года направлена на сбалансирование всех направлений деятельности компании. При этом в рамках стратегии были определены 4 основные зоны развития компании: технологическое лидерство, устойчивый рост, бизнес-планирование и корпоративное управление. Проведенный анализ бизнес-модели компании показал, что компания полностью контролирует все этапы деятельности: начиная от добычи нефти и заканчивая процессом создания стоимости предприятия. Анализ ресурсной базы компании свидетельствует о том, что компания полностью обеспечена всеми необходимыми ресурсами для осуществления и развития производственной деятельности. В рамках исследования внутренних факторов развития компании был проведен анализ ключевых компетенций. Его результаты позволили выделить ключевые компетенции в деятельности компании: внедрение и реализация инновационных и IT-проектов, совершенствование системы управления кадрами и постоянный мониторинг рынка и ключевых позиций конкурентов. Считается, что ведение деятельности компании в условиях ключевых компетенций позволяет компании иметь репутацию стабильного партнера и ответственного работодателя. С целью выявления наиболее сильных конкурентных позиций компании был проведен SNW-анализ. По результатам анализа было определено, что компания владеет сильными сторонами в области технологического, технического, инновационного и кадрового развития. Эффективность реализации продукции компании была исследована с помощью построения матрицы БКГ. Анализ данных построения показал, что бензин и дизельное топливо являются перспективными видами продукции компании. В то время как углеводороды находятся в секторе «дойные коровы» и имеют слабую товарную стоимость в структуре доходов от реализации продукции компании. На основании проведенных исследований внутренней и внешней среды компании была сформирована матрица сильных и слабых сторон компании с применением методики SWOT-анализа. Результаты анализа показали, что сильные стороны компании превалируют над слабыми. При этом компания имеет достаточно хороший объем перспективных направлений улучшения собственной позиции на рынке. Выявленные в рамках анализа угрозы носят скорее условный характер, так как их вероятность наступления достаточно низкая. Анализ сильных и слабых сторон компании показывает явное преимущество сильных ключевых позиций компании. При этом мы считаем, что, например, за счет высокой степени доверия со стороны покупателей и хорошей деловой репутации ПАО «Татнефть» сможет оказать влияние на изменение уровня долговой нагрузки переведя ее из долговых обязательств в раздел инвестиций и вложений. Также, внедрение инновационных технологий поможет справиться с проблемой диверсификации продуктовой линейки бизнеса. Развитию сети собственных розничных точек продаж продукции будет способствовать тот факт, что компания имеет достаточно активный покупательский спрос на продукцию и занимает лидирующие позиции по уровню запасов нефти. Также важно отметить тот факт, что снижению уровня зависимости компании от политических отношений между странами будет способствовать высокий уровень деловой репутации компании, как в России, так и в других странах. Выстраивание прямых взаимоотношений с контрагентами позволит минимизировать влияние внешней политической обстановки на экономические отношения между компаниями. По результатам проведенного исследования были предложены направления совершенствования стратегии развития компании. По нашему мнению компании важно обратить внимание на развитие банковской группы «Зенит», расширение доли присутствия на рынке теплоэнергетики и расширения сети розничных точек продаж продукции с улучшением качества обслуживания клиентов компании. Предложенные методы позволят не только закрепить лидерские позиции ПАО «Татнефть» на отраслевом рынке, но и существенно диверсифицировать систему доходов компании и снизить зависимость компании от внешних политических и экономических условий развития государства. Таким образом, в рамках проведенного исследования поставленные задачи решены, цель достигнута. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Книжные издания Агафонов, В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: Монография / В.А. Агафонов. - М.: Инфра-М, 2019. - 350 c. Акмаева, Р.И. Практикум по курсу «стратегический менеджмент» / Р.И. Акмаева. - М.: Русайнс, 2016. - 189 c. Афанасьева О.Е. Формирование карты стратегических групп как элемента отраслевого анализа. [Электронный доступ] – М. 2019. Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2019. - 480 c. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Уч. / В.А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2017. - 289 c. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Уч. / Л.Е. Басовский и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 80 c. Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. - М.: Юнити, 2019. - 606 c. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2016. - 240 c. Володина, О.А. Стратегический и инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.А. Володина. - М.: Academia, 2019. - 446 c. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2019. - 448 c. Дамодаран, А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики / А. Дамодаран. - М.: Вильямс И.Д., 2017. - 496 c. Дудин, М.Н. Стратегический менеджмент (для бакалавров). Учебное пособие / М.Н. Дудин, Н.В. Лясников и др. - М.: КноРус, 2017. - 96 c. Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент: Уч. / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2017. - 960 c. Кондратьев В.В., Лоренц В.Я. Проектируем корпоративную архитектуру. – М.: Эксмо, 2006. - с. 123. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c. Крымов, С.М. Стратегический менеджмент / С.М. Крымов. - М.: Academia, 2017. - 48 c. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: Юнити, 2015. - 623 c. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: Риор, 2017. - 640 c. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: Риор, 2018. - 430 c. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск, 2007. - с.26. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: Инфра-М, 2017. - 720 c. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c. Сироткин, С.А. Стратегический менеджмент.: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. - М.: Инфра-М, 2017. - 192 c. Тулинова Я.Ю. Теоретические основы анализа объемов производства и реализации продукции / Я.Ю. Тулинова // Инновации и инвестиции как драйверы социального и экономического развития: сборник статей Международной научно-практической конференции (8 ноября 2017 г, г. Челябинск). — Уфа: ОМЕГА САЙНС, 2017. — С. 234–237. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. С. 127. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c. Чесбро Генри Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент / Пер. с англ. В.Н. Егоровой. – М.: Поколение, 2008. с. 21. Чугумбаев Р.Р., Чугумбаева Н.Н. Среда функционирования бизнеса как источник развития его внутреннего потенциала // Экономический анализ: теория и практика. 2016. № 11 (458). Чудновский, А.Д. Стратегический менеджмент в индустрии туризма (для бакалавров) / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, А.В. Кормишова. - М.: КноРус, 2016. - 256 c. Чуркина В., Сухова О.В. Применение метода swot анализа в исследовании системы управления организации / материалы научно-практической конференции «Общество и цивилизация: Тенденции и перспективы развития современного общества в XXI веке». М., 2016. – с. 187. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2017. - 464 c. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - 320 c. Ягунова Н.А., Воронов Н.А., Фролов Д.В., Гребенкин И.В. Управление стратегическим развитием машиностроительных предприятий. Екатеринбург; Нижний Новгород: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2013. - с. 66. |