Методы оптимизации управления для менеджеров - Зайцев М.Г.. Методы оптимизации управления для менеджеров компьютерноориентированный подход
 Скачать 7.64 Mb.
|
|
Контрольные вопросы к разделу 7 1. Объясните , почему длительность проекта не равна сумме длительностей всех стадий 2. Что называется диаграммой Гантта ? Для каких целей она применяется ? 3. Что называется сетевыми диаграммами ? Объясните разницу между сетевыми диаграммами типа " работа - на - стрелке " и " работа - на - узле ". 4. Какие стадии называются критическими ? Что такое критический путь ? 5. Объясните метод определения критического пути с помощью расчета ранних и поздних стартов и финишей и определения временных резервов для каждой стадии 6. Изменится ли время окончания проекта , если для двух его некритических стадий , разделенных критической стадией , сроки окончания отодвинуты в пределах их временных резервов ? Изменится ли срок окончания проекта , если эти две стадии не разделены критической ? Объясните разницу между этими случаями , пользуясь сетевой диаграммой 7. Объясните разницу между характеристиками Free Slack и Total Slack, выводимыми MS Project. 8. Всегда ли увеличение длительности критической стадии приводи г к удлинению проекта ? Всегда ли сокращение длительное ! и кри ги - ческой стадии приводит к сокращению проекта ? Объясните разницу в ответах на эти вопросы 9. Всегда ли сокращение стадии означает увеличение ее стоимости ? Приведите примеры , когда это не так Назовите причины , увеличивающие стоимость при сокращении длительности 10. Какие стадии нужно сокращать в первую очередь , если требуется сократить проект в целом ? Какие не следует сокращать совсем ? 11. Рассматривая соотношение " длительность / издержки ", часто говорят об оптимизации длительности проекта Что при этом имеют в виду ? Что является целевой функцией в данном случае ? Какие ограничения при этой оптимизации вы можете себе представить ? 12. Как влияют ограничения в ежедневном расходе ресурсов на длительность проекта ? Может ли введение таких ограничений изменить критический путь и временные резервы стадий ? Какими путями можно удовлетворить дополнительным ограничениям на ежедневный расход ресурсов ? Примеры для самостоятельного анализа к разделу 7 1) Срыв сроков начала работ субподрядчиком В таблице приведены данные о стадиях работ строительного проекта Стадия /-/ должна выполняться субподрядчиком Стоимость работ - 8 тыс долл Однако субподрядчик может начать работы только на 6 недель позже запланированного в проекте раннего старта Каждая неделя отсрочки окончания проекта стоит организаторам 5 тыс долл Рассматриваются три возможные альтернативы разрешения проблемы : 1) ждать , пока субподрядчик сможет приступить к выполнению работ ; 2) нанять другого субподрядчика , который может приступить к выполнению работ в запланированный по проекту день , выполнит работы по стадии Н за 8 недель , но запрашивает сумму 15 тыс долл .; 3) использовать собственных инженеров и рабочих , которые сейчас работают по стадии Е , для выполнения стадии Н . Это приведет к удлинению стадии Е на 2 недели и ее удорожанию на 5 тыс долл . ( за счет отвлечения инженеров и рабочих на подготовку проекта , подготовительные работы и закупку материалов и оборудования для стадии Н ). Работы по стадии И в этом случае могут быть начаты в срок , но будут выполнены за 10 недель и будут стоить 9 тыс долл Какую альтернативу вы бы рекомендовали предпочесть ? Управляющий проектом склоняется ко второй альтернативе на основании следующего рассуждения о дополнительных издержках - Если ждать 1- го субподрядчика , то задержка составит 6 недель Соответственно дополнительные издержки 6/5 тыс долл плюс стоимость работ 8 тыс долл Итого 38 тыс. долл - Если нанять другого субподрядчика , то задержка лишь 2 недели Соответственно дополнительные издержки 2*5 тыс долл плюс стоимость работ 15 тыс долл Итого 25 тыс. долл. - Если использовать собственные силы , то выигрыша во времени по сравнению с первым вариантом нет Суммарное время работ -12 недель , т е задержка 6 недель Соответственно дополни мольные издержки 6x5 тыс долл плюс стоимость работ 14 тыс долл Итого 44 тыс долл Правильно ли это рассуждение ? Указание Нарисуйте сетевую диаграмму , определите критический путь и время выполнения проекта по первоначальному плану ( например , с помощью MS-Project). Найдите реальные изменения длительности проекта при рассматриваемых альтернативах и сравните издержки 2) Обеспечение заданных сроков за счет сверхурочных В таблице приведены " макро " стадии проекта опытно - конструкторской разработки с привлечением субподрядчика Заданы нормальные сроки и затраты исходя из хорошо известных по опыту норм трудозатрат и тарифов , а также сроки и затраты при максимально возможном использовании сверхурочной работы Проект должен быть завершен за 16 недель Возможно ли это ? Какие минимальные затраты при этом необходимы ? Если бюджет проекта не может превышать 80 у е ., какова будет минимальная длительность проекта ? Указания Нарисуйте сетевую диаграмму ( или получите ее с помощью MS-Project), определите критический путь и время выполнения проекта по нормативному плану с помощью MS-Excel ( или с помощью MS-Project, предварительно восстановив стандартный и сверхурочный тарифы для соответствующих ресурсов на основании данных о стоимости стадий проекта ). Сокращайте длительности наиболее дешевых критических стадий шагами по 1 дню , пока не доведете длительность проекта до 16 недель ( или пока бюджет остается меньше 80 у е .). 3) Предел еженедельного финансирования проекта В таблице приведены данные о крупных стадиях кампании продвижения нового продукта фирмы на рынок Каков минимальный срок окончания проекта ? Каково должно быть еженедельное финансирование проекта для расписаний , когда - все стадии начинаются " так рано , как только возможно "; - все стадии начинаются " так поздно , как только возможно " при сохранении минимальной длительности проекта ? Получите и постройте диаграмму распределения еженедельных расходов по проекту Постройте на одном графике зависимости накопленных расходов от времени для расписания " так рано , как только возможно " и для расписания " так поздно , как только возможно ". Область между этими двумя кривыми называется областью допустимых вариаций бюджета ( при вариации расходов внутри этой области можно сохранить минимальную длительность проекта ). Финансовый департамент фирмы уведомляет руководителей проекта , что еженедельное финансирование не может превышать 25 у е Как изменится срок выполнения проекта ? Указания Нарисуйте сетную диаграмму проекта Определите критический путь и временные резервы каждой стадии Пользуясь методом , описанным в раздели 7.4, получите распределение и постройте диаграмму распределения еженедельных расходов по проекту , в разделе 7.4 такое распределение получено для расписания " начинать так рано , как только возможно " ( рис . 44). Чтобы получить такое же распределение для pac писания " заканчивать так поздно , как только возможно " организуйте данные на листе MS-Excel по типу диаграммы Гантта на рис . 406. Чтобы получить суммарные расходы к n- й неделе , просуммируйте данные за n недель от начала проекта по полученным распределениям Для учета ограничения на еженедельный бюджет используйте эвристический метод , показанный в разделе 7.4. Применение количественных методов управления проектами в реальном бизнесе Ниже приведены выдержки из статьи Н.М. Манцевича, Д.В. Тимченко "Проекты, инструменты и управление организацией", опубликованной в журнале "Computerworld" - "Директоруинформационной службы". 2000, июнь. Тюменская нефтяная компания приняла решение о глубокой реконструкции Рязанского МПЗ, а также о создании эффективной системы управления проведением капитальных и текущих ремонтов установок. Цель реконструкции в том, чтобы создать современный комплекс установок каталитическою крекинга, что позволит увеличить глубину переработки нефти до 80%, другими словами, повысить производство бензина в дна раза за счет переработки мазута. Для решения этой задачи была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. Распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством се эффективности. Команда менеджеров поставила перед собой задачу по созданию интегрированной системы планирования и контроля проектов, стандартизированной для всех подразделений предприятия, с возможностью интеграции с системой бюджетирования в дальнейшем. Основу системы должен был составлять стандартный пакет сетевого планирования, доступный на рынке. Был проведен тщательный анализ имеющегося на рынке ПО: Open Plan Professional, Microsoft Project, Time Line, Primavera Project Planner, Spider Project. В итоге остановились на пакете Spider Project компании "Технологии управления Спайдер". В продукте привлекала удачная реализация мультипроектного режима работы и уникальных возможностей для планирования и управления всеми видами ресурсов. Интересной показалась возможность широкого обучения персонала завода и активная и продуктивная консалтинговая поддержка разработчиков. Кроме того, это была единственная отечественная разработка, которая впитала достижения отечественной науки и практики, а также зарубежный опыт управления проектами. В Spider Project создается математическая модель проекта, в которой рассчитывается оптимальное расписание работ с учетом ограничений по ресурсам, финансированию, срокам и объемам поставок. Кроме того, пакет позволяет получить распределение потребности проектов в ресурсах и финансировании во времени, анализировать риски, вести учет исполнения, сравнивать фактические и плановые показатели. Также предусмотрена функция прогнозирования. С ноября рабочая группа, состоявшая из шести сотрудников различных подразделений и служб завода, занималась анализом рынка ПО и тестированием автоматизированных систем управления. Первое реальное применение Spider Project состоялось во время текущего ремонта битумных установок завода сразу же после внедрения системы и январе 2000 г В процессе работы над проектом специалисты из компании-разработчика провели обучение и подготовку сотрудников завода. После проведения с руководителями подрядных организаций занятий по демонстрации возможностей системы Spider большая часть бизнес-менеджеров сама попросила рассчитать реальные потребности в ресурсах и материалах. Имеете с началом работ была развернута интенсивная подготовка специалистов завода по освоению новой методики. Параллельно началось создание новой, проектно-ориентированной структурыуправления, которая сможет наиболее эффективно выполнять поставленныезадачи. В частности, в организационной структуре завода было организовано новое подразделение - аналитический центр. В задачи центра входит ведение компьютерных моделей ведущихся проектов, обеспечение необходимой информацией команд управления проектами и руководства завода, ведение архивов проектов и разработка методических материалов. Появилась и новая специализация - проектный аналитик. Это правая рука менеджера проекта. Аналитик вместе с технологами разрабатывает компьютерную модель проекта, проверяет на ней управленческие решения, проводит анализ "что, если..." и анализ рисков, вносит подготовленную учетную информацию и анализирует отклонения. Менеджеры проектов уже не принимают управленческих решений без тщательного присчитывания последствий вместе с аналитиками, а наличие прогноза позволяет принимать эти решения своевременно. Возможность оперативного анализа ситуаций в проектах, владение оперативной информацией об их текущем состоянии обеспечили менеджерам больше самостоятельности в принятии решений, которые ранее относились к компетенции руководства завода. Из наиболее крупных сегодняшних проектов можно отметить реконструкцию установки каталитического крекинга 1А-1М. Это мощнейшая установка, сочетающая различные процессы переработки нефти. После реконструкции она должна повысить выход высококачественных бензинов, соответствующих самым высоким стандартам. Итогом первого внедрения системы управления проектами в период ремонта битумных печей стало существенное ускорение работ за счет правильной организации взаимодействия между подрядными организациями, акцентирования внимания на критических участках работ. Команде проекта совместно с консультантами удалось сократить время реализации проекта на девять дней при общей продолжительности два месяца, хотя по первоначальному плану отставание от директивною срока должно было составить около двух недель. Стало реальным управление на основе знания текущей ситуации и анализа возможных последствий принятия тех или иных решений. Появилась возможность получить ясную картину происходящих работ и расходования финансовых и материальных средств. Важно отметить, что сложилась новая форма построения взаимоотношений с подрядными организациями, система организации работ которых является устаревшей и вследствие этого малоэффективной. В ходе решения производственных задач подрядчики уже сознательно переходят на новую систему управления процессами производства работ. Внедрение системы управления проектами - это комплексное и в первую очередь структурно- организационное преобразование, позволяющее гибко, быстро, эффективно и с наименьшими затратами решать большинство задач, встающих перед компанией. Ответы на контрольные вопросы Раздел 1 1 и 2. Ответы в тексте раздела 1.2. 3. Целевая функция в примере "Составление расписания работ"-это суммарные издержки от хранения запасов деталей и запуска линии для производства новой партии. Цель - сделать эту функцию минимальной. 4. В примере "Выбор инвестиционных проектов" каждому проекту нужно приписать число yi, которое может принимать толькодва значения 0, если решено проект не выбирать, и 1, если решено выбрать этот проект для финансирования. Совокупностьпеременных y i , и естьпеременные решения. В примере "Составление расписания работ" переменные решения это количество деталей х к типа W i которые надо выпускать каждую неделю. Если на данной k-й неделе линия не запускается на выпуск детален, х к равно нулю. Количество переменных равно количеству недель-12, если минимизируются издержки по выпуску одного типа деталей W i . Если имеются планы выпуска для всех n типов деталей W i то количество переменных решения - 12n. 5. В примере " Выбор инвестиционных проектов” -суммарная годовая прибыль отвсех выбранных проектов не должна быть ниже заданного предела; - суммарные расходы на все выбранные проекты в каждый i-й месяц не превышают денежных поступленийв этот месяц S i (i=1, 2, ... 12). Таких ограничений должно быть 12 по одному для каждого месяца. 6. Допустимое решение удовлетворяет всем ограничениям. Оптимальное решение при этом делает целевую функцию максимальной (или минимальной). 7. Да, является. 8. Важнейший признак, по которому нужно сравнивать допустимые решения, - это значения целевой функции, которые им соответствуют. 9. Нет, невозможно. На практике, как правило, более доходные проекты являются и наиболее рисковыми. Можно либо добиваться наибольшей прибыли, ограничив средневзвешенный риск портфеля, либо минимизировать риск, требуя, чтобы суммарная прибыль от портфеля не опускалась ниже некоторого предела. 10. Нельзя рассчитывать, что различные целевые функции (отвечающие разным целям) примут оптимальные значения при одном и том же наборе переменных решений. Как правило, каждой из них будет отвечать свой набор переменных решений, обеспечивающий максимум или минимум. Если несколько целей сравнимы по важности, одну из них следует выбрать в качестве целевой функции, подлежащей оптимизации (нахождению максимума или минимума). Значения функций, отвечающих другим целям, должны при этом находиться в некоторых пределах, устраивающих лицо, принимающее решение. Какую из целей выбрать как основную и какие пределы установить для оставшихся значимых характеристик управляемой системы или процесса, зависит от лица, принимающего решения. Разумеется, единственного, "самого правильного" решения не существует. Раздел 2 1 и 2. Ответы в тексте, в начале раздела 2. 3. Записанное ограничение нелинейно, так как сумма переменных решения присутствует в знаменателе. Его легко переписать в виде X 1 >0,5(X 1 + X 2 + X 3 ), при котором оно полностью удовлетворяет требованиюлинейности. 4. Представленные бухгалтером ―удельные‖ издержки, включающие ―размазанную‖ по объему партии постоянную издержку, не являются параметрами, поскольку зависят от объема производства данного продукта в прошлом месяце. Они непригодны для определения оптимального плана, поскольку его цель как раз и состоит в том, чтобы найти оптимальный объем производства для каждого продукта. Заранее этот объем неизвестен. Для учета постоянных издержек нужно использовать специальную методику, рассмотренную в разделе 4.1. 5. Нет, не получит. В окне "Поиск решений" появится сообщение "Значения целевой ячейки не сходятся". Поскольку значения переменных никак не ограничены сверху, они могут становиться все больше и больше, что в соответствии с видом целевой функции будет приводить к ее неограниченному росту. Алгоритм это "видит" и сообщает, что максимум никогда не будет достигнут, значения целевой ячейки неограниченно растут. 6. Нет, не найдет. В окне "Поиск решения" появится сообщение "Поиск не может найти подходящего (допустимого) решения". Причина в том, что последнее неравенство 2X l + 3Х 2 <150 противоречит первым двум. Если подставить в это неравенство значения X 1 =30 и Х 2 =40, которые меньше требуемых первыми двумя неравенствами (первые два неравенства требуют X 1 >30 и Х 2 > 40), получится противоречие: 180 < 150. Таким образом, не существует ни одного допустимого решения, которое могло бы удовлетворить всем трем неравенствам сразу. 7. Если рассчитанный еженедельный план будет применяться в течение длительного периода, нет необходимости округлять до целых значения переменных решения. План 112,5 стула, 15,75 стола и 3,5 шкафа просто означает, что за две недели будет сделано 225 стульев и 7 шкафов, а каждые четыре недели будет выпускаться 33 стола. Разумеется, если рассчитанный план - это план на последнюю рабочую неделю перед закрытием цеха на реконструкцию, значения переменных должны быть округлены до ближайших целых (без превышения расходов ресурсов над их запасами) или следует ввести целочисленное ограничение на переменные при поиске оптимального решения. Раздел 3 1. Ответ в тексте, в начале раздела 3. 2. Ответ в тексте раздела 3.1. См. также рис. 11. 3. В задачах на минимум издержек обязательно должны быть ограничения типа ≥. Это значит, чтоначало координат (план Х 1 = 0 и Х 2 =0) не может включаться в область допустимых планов. В противном случае минимум издержек (равный 0) соответствовал бы решению ничего не производить. Если в задаче на минимум издержек отсутствуют ограничения на ресурсы, то ограничений типа ≥ может вообще не быть. В этом случае область допустимых планов может быть неограниченной со стороны больших значений Х 1 и Х 2 . Решение же (минимум целевой функции) будет в угловой точке, которую касается та из семейства прямых, изображающих уравнение для издержек, которая "ближе всего к началу координат". В задачах на максимум прибыли область допустимых планов всегда ограничена со всех сторон. 4. На рисунке (с. 270) прямая ВС соответствует границе трудовых ресурсов (Х 1 + Х 2 = 150). Если в отличие от условия задачи потребовать Х 1 + Х 2 > 150, то область допустимых планов будет ограничена треугольником ВСЕ. Оптимальное решение будет в точке Е. Если такое же изменение знака произвести в неравенстве, соответствующем расходу стекла, то область допустимых планов будет лежать между прямыми KB, BE и ЕМ. Она очевидно не замкнута, так что максимального значения прибыли не существует ("значения целевой ячейки расходятся"). 5. Ответ в тексте раздела 3.1 , пункт ''Как меняется оптимальное решение при изменении целевых коэффициентов". 6. Согласно правилу, приведенному в п. II 6 Комментариев к отчету об устойчивости, необходимо рассмотреть сумму отношений Если эта сумма меньше 1, решение не изменится. В нашем случае они раина 60/120+40/50=1,3. Таким образом, оптимальное решение изменится. 7. Ответ в тексте, в конце раздела 3.1, пункт ―Упражнение по использованию отчета об устойчивости: влияние изменений в целевых коэффициентах‖. 8. Ответ в тексте, в разделе 3.2. 9. Разумеется, может. Если решалась задача о максимизации прибыли, издержки, связанные с покупкой ресурса, уже учтены. Теневая цена показывает чистое увеличение прибыли при добавлении единицы ресурса (покупать ресурс стоит). Если решалась задача о максимизации дохода, теневая цена показывает увеличение дохода с продаж при добавлении единицы ресурса. Если это увеличение равно затратам на покупку этой единицы ресурса, то покупать ресурс, по-видимому, не стоит. 10. Ответ в тексте, в разделе 3.2, пункт "Анализ решения двойственной задачи". 11. Теневыми ценами для двойственной задачи являются значения переменных оптимального решения для прямой задачи. 12. При изменении b i внутри интервала устойчивости постоянным остается теневая цена г-го ресурса. Оптимальное решение изменяется (оно остается в той же угловой точке области допустимых планов, но сдвигается вместе с этой точкой). 13. Нет, только тогда, когда изменение Δb i находится в пределах интервала устойчивости. 14.Согласно правилу, приведенному впункте I. 5 Комментариев к отчету об устойчивости, если сумма отношений меньше единицы, формулу для оценки прибыли по значениям теневых цен 1-го и 2-го о ресурсов применить можно (теневые цены сохранятся). Если же это отношение больше единицы, формулу применить нельзя. В нашем случае 45/80+55/140=0,955 и расчет изменения прибыли по приведенной формуле возможен (если известны теневые цепы). Раздел 4 1. Ответ в тексте, в начале раздела 4, пункт ―Условие целочисленности‖ 2. Ответ в тексте, в начале раздела 4, пункт "Проблемы типа "брать/не брать". Логические переменные 3. Ответ в тексте, в разделе 4.1. См. также ответ к вопросу 4 раздела 2. 4. Ответ в тексте, в разделе 4.1. 5. Ответ в тексте, в разделе 4.2. Раздел 5 1. Ответ в тексте, к разделе 5.1. 2. Ответ в тексте, в разделе 5.1. 3. Ограничения на сумму перевозок от каждою поставщика ко всем потребителям и ограничения на сумму перевозок каждому потребителю от всех поставщиков Представляют собой точные равенства. Сумма запасов равна сумме заказов (транспортная задача сбалансирована). 4. Ответ в тексте, в начале раздела 5.1. 5. Ответ в тексте, в разделе 5.2, пункт "Несбалансированность: излишки запасов". 6. Ответ в тексте, в разделе 5.2, пункт "Несбалансированность: дефицит запасов". 7. Ответ в тексте, в разделе 5.2, пункт "Запрещенный маршрут". 8. Нет, не нужно. Объяснение в тексте, в разделе 5.1. 9. Ответ в тексте, в разделе 5.3. 10. Ответ в тексте, в разделе 5.3. 11. Нет, не нужно. Объяснение в тексте, в разделе 5.3.12. Несбалансированность задачи о назначениях означает, что количество работ и количество рабочих не совпадает. С практической точки зрения интереснее, когда количество претендентов на работу больше, чем количество рабочих мест. Для сбалансирования задачи о назначениях в этом случае можно добавить одну фиктивную работу ("курить"), которая в отличие от всех остальных может поглотить не одного рабочего, а всех ―лишних‖ претендентов. Раздел 6 1. Ответ в начале раздела 6, пункт "Функции запасов". 2. Отнюдь не всегда издержки хранения - это только упущенные возможные. Страховой взнос и налоги - это фактические затраты. Если товар куплен на банковский кредит, оплата процентов по взятому в кредит и замороженному в товаре капталу также является фактическими затратами. 3. Ответ в тексте раздела 6.1. 4. Обсуждение этого вопроса в тексте раздела 6.2, пункт "Проблемы применения оптимального решения на практике‖. 5. Обсуждение этого вопроса в тексте раздела 6.1, пункт "Издержки по запуску новой партии продукции (производство)или затраты па формирование и оформление заказа (торговля). 6. Эти издержки мало влияютна выбор оптимального размера заказа данного вида товара. Обсуждение этою вопроса в тексте раздела 6.1, пункт ―Издержки хранения‖. 7. Ответ в тексте раздела 6.2, пункт "Основные допущения и параметры модели". 8. Ответ в тексте раздела 6.2, пункт ―Выражения для издержек хранения и оформления заказа‖. 9. Обсуждение ною вопроса в тексте раздела 6.2, пункт ―Проблемы применения оптимального решения на практике‖. 10. В соответствии с рис. 28 полные издержки возрастут примерно на 10%. И. Заказывать продукцию у внешнего поставщика придется чаще, чем запускать собственную линию. Полные годовые издержки при собственном производстве будут ниже, чем при закупке товара у внешнего поставщика. 12. Формально это видно из формулы для оптимального размера заказа в модели с планируемым дефицитом (вкладка 6). По сравнению с формулой для EOQ эта формула содержит множитель (Н + С х )/С х , который не может быть меньше единицы, следовательно, оптимальный размер заказа в модели с планируемым дефицитом выше, чем EOQ. По существу же больший, чем EOQ, размер заказа выгоден, поскольку часть его сразу идет на компенсацию дефицита в предшествующий период и не вносит вклада в издержки хранения. 13. Во-первых, это видно из приведенного численного примера "Продажа машин со стоянки". Для читателей, имеющих вкус к точным математическим результатам, можно рекомендовать подставить формулы для оптимального размера заказа Q opt и оптимального размера дефицита X opt в выражение для T(Q, X). После простых преобразований для Т о)Г получится формула из которой следует, что Т орt для модели с планируемым дефицитом всегда меньше, чем для модели экономичного размера заказа, для которой DSH T opt 2 , поскольку оба слагаемых в сумме, очевидно, меньше ½. 14. Ответ следует из рассмотрения численного примера "Учет оптовых скидок". Раздел 7 1. Обсуждение в тексте раздела 7.1, в пункте "Диаграммы Гантта". 2. Ответ в тексте раздела 7.1, в пункте "Диаграммы Гантта". 3. Ответ в тексте раздела 7.1, В пункте "Сетевые диаграммы". 4. Ответ в тексте раздела 7.2. 5. Обсуждение в тексте раздела 7.2, пункт "Расчет ранних ипоздних стартов и финишей для каждой стадии проекта". 6. Если две некритические стадии, разделенные критической стадией, удлиняются в пределах их временных резервов, длительность проекта не изменится. Если две некритические стадии следуют друг за другом непосредственно, срок выполнения проекта может отодвинуться. Объяснение в выводах к упражнению "Влияние изменения длительности отдельных стадий на длительность проекта". 7. Ответ в тексте раздела 7.5, пункт "Ввод информации о проекте в MS-Project 2000. Определение критического пути", шаг 7. 8. При увеличении длительности критической стадии длительность проекта всегда возрастает. При сокращении критической стадии длительность проекта может не измениться, если параллельно с данной стадией на сетевой диаграмме расположена другая критическая стадия, которая "блокирует" данную. После такого сокращения стадия перестает быть критической. 9. Нет, не всегда. Если никаких других затрат, кроме почасовой оплаты труда рабочих, нет, возможно, например, двукратное увеличение количества рабочих для выполнения данной стадии, что очевидно приведет к ее двукратному сокращению при сохранении общих затрат. 10. Не следует сокращать некритические стадии. Сокращать в первую очередь нужно ту критическую стадию, для которой дополнительные издержки сокращения длительности на 1 день минимальны. 11. См. анализ примера из раздела 7.3. Целевая функция есть разность между премией за п дней сокращения проекта и дополнительными издержками, необходимыми для такого сокращения. Примеры ограничений: - проект не должен превышать заданной длительности; - ежедневные затраты па сокращение не могут превышать заданного предела; - необходимые для сокращения данной стадии ресурсы доступны только в определенный день (не в гот, когда эту стадию было бы выгодно сократить) И т.н. 12. См. раздел 7.4. При наличии ограничений на ежедневный расход ресурсов длительность проекта увеличивается. Критическийпуть и временные резервы стадий,разумеется, могут измениться. Ответы к примерам для самостоятельного анализа Раздел 2 Пример 1 Переменными решения являются Х 11 - количество станков С 1 , выпускающих ткань T 1 ; Х 12 - количество станков С 1 , выпускающих ткань Т 2 ; Х 21 - количество станков С 2 , выпускающих ткань Т 1 ; Х 22 - количество станков С 2 , выпускающих ткань Т 2 . Если при решении потребовать, чтобы точно 103 станка С 0 и 210 станковС 2 были задействованы, то Х 11 = 44,97; Х 12 =-58,03; Х 21 =105,01; Х 22 =104,95. Прибыль = 90 тыс. у.е. При округлении решения до Х 11 = 45; Х 12 = 58; Х 21 =105; Х 22 = 105 ограничение навыпуск ткани Т 2 превышено всего на 1 м (что, по-видимому, допустимо). Прибыль =90 004,2 у.е. Если при решении потребовать, чтобы не более чем 103 станка С 1 и 210 станковС 2 были задействованы, то Х 11 = 103; Х 12 =0; X 21 =12,88; Х 22 =169,23. Прибыль = 90 тыс. При округлении решения до Х 11 = 103; Х 12 = 0; Х 21 = 12; Х 22 = 169 все ограничения на выпуск ткани выполнены. Прибыль = 89 718 у.е. Таким образом, максимальная прибыль может быть достигнута при различных количествах занятых станков С 2 Пример 2 Переменные решения - ежемесячные объемы производства на каждом предприятии. X 1 =0; X 2 = 100; X 3 = 200; X 4 =0. Полные издержки - 27 900. Пример 3 Для получения стандартных кусков возможны следующие распилы бревен. Способ Количество Длина обрезка 12+8 X 1 0 10+10 X 2 0 10+8 X 3 2 8+8 X 4 4 Целевая функция - суммарная длина обрезков (сумма произведений переменных решений на длину обрезка при каждом распиле) должна быть минимальна. Ответ: Х 1 = 255; Х 2 -=50; Х 3 = 0; X 4 = 10; суммарная длина обрезков 40. Распилены все 315 бревен, пять 12-футовых бревен заготовлены впрок. Раздел 3 Пример 1 Оптимальный план: А = 20; В = 552,63; С= 602,63. Прибыль = 87 339,47. После округления А = 20; В = 552; С = 603. Прибыль = 87 324. Модель А невыгодно производить. Она станет выгодной,если увеличить ее норму прибыли на 14,61. Однако после этого модель В станет невыгодной. Добавить два часа нужно для оборудования, занятого на стадии 1, так как теневая цена минуты на этой стадии гораздо выше, чем на стадии 2. Прибыль при этом, согласно отчету об устойчивости, возрастет на 4610,5. Пример 2 Годовой доход =52500 Из отчета об устойчивости следует, что каждый дополнительный доллар, инвестированный в портфель, даст 11%. Таким образом, все дополнительные инвестиции должны идти в долгосрочные облигации. Это не нарушит ни одного из ограничений. Если доходность акций А упадет более чем на 3%, или доходность акций В увеличится более чем на 3%, или доходность долгосрочных облигаций возрастет более чем на 2,5%, решение изменится. Теневые цены показывают, как изменится прибыль, если правые части ограничений увеличить на единицу. В частности, отрицательная теневая цена требования о том, что по крайней мере 25% вложений в акции должны быть сделаны в акции с низким риском, показывает, что уменьшение правой части этого ограничения на каждый доллар принесет 16 центов прибыли. Пример 3 Овес исключен из оптимального плана. Чтобы его выгодно стало производить,нужно либо увеличить цену до 173,33 руб. за центнер, либо повысить урожайность до42,74 ц/га. Снятие ограничения напроизводство кукурузы приводит к тому, что она не входит в оптимальный план. При этом прибыль возрастет с 357 571 руб. до362 тыс. руб. Из значения теневой цены на общую площадь посевов 2520 руб. за 1 га следует, что прибавка каждого гектара к площади фермера принесет только 20 руб. дополнительной прибыли (поскольку стоимость аренды 1 га составляет: 50 000 : 20 = 2500). Однако и эту прибыль можно будет получить, только пока площадь не увеличится более чем на 7,86 га. После этого теневая цена уменьшится и, как нетрудно проверить прямым расчетом, прибыли от присоединения 20 га земли ждать не следует. Пример 4 Оптимальный план закупок при отсутствии ограничений на количество закупаемых костюмов приведен в таблице. Прибыль при этом составляет 171 500 долл. Если потребовать закупки не менее 200 костюмов каждого типа, то план изменится, а прибыль упадет до 170 333 долл. Если прибыль отпродажи одного полиэстровогокостюма переоценена (недооценена) на 1 долл., оптимальное решение не изменится, гак как такое изменение целевою коэффициента находится в пределах интервала устойчивости. Изменение нормы прибыли для полиэстрового костюма на 2 долл. выходит зали границы. Решение изменится. Отдавать в распоряжение отдела костюмов дополнительную площадь не следует. Теневая цена 1кв. м равна 2 долл./кв. м. Если бы увеличение площади на 400 кв. м было бы в пределах интервала устойчивости, то такое увеличение принесло бы всего 800 долл. минус 750 долл. альтернативных издержек. Однако ситуация еще хуже. Интервал устойчивости для данной теневой цены допускает увеличение площади только на 283 кв. м. После этого теневая цена уменьшится и, как видно из прямого расчета, прибыли от присоединения оставшихся 117 кв. м не будет. Каждый доллар, дополнительно истраченный на рекламу, принесет дополнительно 83 цента. Значит, если бюджет рекламы можно увеличить только на 400 долл., дополнительная прибыль составит лишь 332 долл. Если нанять еще одного продавца для работы в выходные дни, выигрыш будет 15 466 долл., что составляет очень значительную прибавку к прибыли. Полное число закупаемых костюмов меньше чем 5000. Добавление такого ограничения ничего не изменит. Пример 5 Согласно отчету об устойчивости, теневые цены для количества станков С 1 и С 2 равны нулю. Это значит, что изменение их числа не приведет к изменению прибыли. Можно уменьшить количество станков С 2 (низкопроизводительных) на 27 без изменения прибыли. Можно уменьшить количество станков С 1 (высокопроизводительных) на 17 без изменения прибыли. Можно также рассмотреть любую комбинацию сокращения станков, при которой ΔС 1 /17 + ΔС 2 /27 < 1. Теневые цены ограничений на производство тканей T 1 и T 2 совпадают с их рыночной ценой. Поэтому более эффективно ослабить ограни чение на производство ткани T 1 Пример 6 Теневая цена для ограничения на суммарныйобъем выпуска продукции 105. Это значит, что увеличение плана для суммарною объема выпуска на каждую тысячу штук будет приводить к дополнительным издержкам в 105 тыс. руб. Еслирешено увеличить объем выпуска продукции до 350 тыс. в месяц, издержки возрастут на 5 250 тыс.руб. в месяц. План размещения заказов при увеличении объема выпуска меняется. Теневая цена для ограничения на инвестиции отрицательна и равна 0,2.Это значит, что увеличение инвестицийна 1 тыс. руб. приводит к снижениюежемесячных издержек на 0,2 тыс. руб. в месяц. Такая ситуация имеет место, если объем инвестиций не превышает дополнительно 6 тыс. руб. При этом дополнительные вложения окупятся, очевидно, очень не скоро, через 30 тыс. месяцев. План размещений заказов при увеличении инвестиций, естественно, меняется. Пример 7 Теневые цены для величин заказов на 12, 10 и 8-футовые бревна равны соответственно 0, 2 и 4 футам. Теневые цены показывают, как изменится целевая функция (сумма длин обрезков - в футах) при увеличении заказа для каждого типа бревен на 1 (одно) бревно. Теневая цена для ограничения на запас 20-футовых бревен равна -4 футам. Это значит, что увеличение числа 20- футовых заготовок на 1 бревно снизит суммарные потери на 4 фута. Поскольку допустимое увеличение количества заготовок (при сохранении этой теневой цены) составляет 10 бревен, видно, что, повысив количество 20-футовых заготовок до 325 бревен, можно снизить суммарные потери до нуля. Уменьшение заготовок более чем на 3 бревна (допустимое уменьшение - 2,5) приводит к тому, что заказ не может быть выполнен ("Поиск" не находит решения). Раздел 4 Пример 1 Для варианта, когда количество загруженных станков не превышает имеющихся, целочисленное решение приведено в таблице. Производство ткани T 2 лишь на 1 метр меньше верхнего предела. Прибыль при этом лишь на 4,2 единицы меньше максимальной при нецелочисленном решении. В случае округления нецелочисленного решения из раздела2.1 имеем Таким образом, решения сильно отличаются по распределению станков, а также по числу задействованных станков. Однако суммарная прибыль для округленного решения лишь на 0,3% меньше, чем для целочисленного. В случае когда количество загруженных станков точно равно числу имеющихся станков каждою тина, имеется следующее целочисленное решение: В случае округления нецелочисленного решения из раздела 2.1 видно, что количество ткани Т 2 производится с избытком I м. Добиться полного удовлетворения всех ограничений в этом случае простым округлением нельзя. Однако превышение данною условия абсолютно несущественно с практической точки зрения, как и то, что целочисленные ограничения не добавляют чего-либо существенного ни и количественном плане, ни и плане понимания и оптимального управления ситуацией. Пример 2 Если сохранить требование, что количества 12, 10 и 8-футовых отрезков могут быть больше заказа, добавление условия целочисленности ничего не меняет. Если потребовать, чтобы число этих отрезков было точно равно заказам (поскольку, например, каждый заказ сугубо индивидуален), то ―Поиск‖ не сможет найти решение. Причина состоит в том, что при этом должны появиться стандартные отрезки (12, 10 или 8-футовые), которые должны рассматриваться как потери, чего в первоначальной постановке задачи не учитывалось. Для того чтобы решить задачу в этом случае, нужно к 4 рассматривавшимся ранее типам распила 20-футовых заготовок прибавить еще 3, а именно получение одного 12, 10 или 8-футового отрезка из 20-футовой заготовки так, чтобы соответственно оставшиеся 8, 10 или 12-футовые куски рассматривались как обрезки. В этом случае суммарные потери составят 60 футов. Распилить нужно будет 313 бревен. При этом возможно несколько различных вариантов целочисленных решений (которые получаются, если заставить "Поиск" решить задачу несколько раз, каждый раз начиная с только что найденного решения). В этом случае условие целочисленности абсолютно необходимо. Если его снять, получим решение, в котором суммарные обрезки равны 50 футам, а количество распилов разных типов следующее: 10+10 10+8 12+8 8+8 50 0 250 12,5 При этом распилить нужно 312,5 20-футовых заготовки. Понято, что это невозможно. Реально 12 распилов "8 + 8" дадут длину обрезков 48 футов, а от последнего 313-го бревна будет отпилен один 8-футовый кусок. При этом оставшиеся 12 футов следует записать в обрезки. Это, очевидно, даст целевую функцию, равную 60 футам, что совпадает с одним из полученных целочисленных решений. Пример 3 При одинаковых фиксированных издержках в 100 у.е. оптимальный план включает производство 2 видов конфет: "Райский вкус" 286,5 и "Батончик" – 1168,17 с прибылью 1285,53. После округления "Райский вкус" - 286 и "Батончик" 1 168 с Прибылью 1285, что на 224 у.е. хуже оптимального решения. Если потребовать, чтобы сумма Y i (продуктов, для которых следует отнять постоянные издержки) была равна 5,4 или 3, получим следующие решения. Видно, что при расширении ассортимента продукции прибыль падает, так как постоянные издержки сильно растут. Заметим, что в случае, когдачисло производимых наименований продуктов 4 или 5, "Поиск" выдает тотже оптимальный план, что и в первоначальной задаче(с прибылью соответственно на 500 или на 400 у.е меньше). При этомв случае пятинаименовании "Батончик" фактически не производится. Логически из требования Y i =1 следует, что X i можег быть любым, в частности и нулем (при Y i =0 X i обязан бытьнулем) Таким образом, требование о производстве пяти наименований продуктов выполнено лишь формально (линия 5 раз останавливалась и готовилась к производству каждого продукта, хотя после подготовки к выпуску "Батончика" последний не выпускался). Этот пример показывает, что требования типа ""Батончик" должен войти в оптимальный план" должны быть конкретизированы. Пример 4 Финансировать следует проекты A, С и D. Прибыль при этом составит 54 500 долл., а поквартальные расходы банка будут 22 тыс. долл. 23 тыс. долл., 26 тыс. долл., 27 тыс. долл., что меньше, чем прогнозируемая у банка наличность в эти периоды. Пример 5 При выполнении всех ограничений следует развивать приложение 1, 2 и 6. Прибыль при этом состарит 8500 тыс. долл. При отмене всех четырех "логических" ограничений "Поиск" рекомендует развивать 4 приложения: 1,2,3 и 4, При этом прибыль составил 9 400 тыс. долл. При добавлении первого ограничения (связь 4-го и 5-го приложений) "Поиск" рекомендует развивать 3 приложении: 1, 3 и 6. При этом прибыль составит 906 тыс. долл. Добавление второго логического ограничения (связь 1-го и 2-го приложений) не меняет этого решения. Добавление третьего условия (связь 3-го и 6-го приложений) дает первое решение (1-е, 2-е и 6-е приложения). При этом четвертое условие уже удовлетворено, и поэтому ею добавление ничего не меняет. Раздел 5 Пример 1 Значение целевой функции равно 842. Назначения аудиторов отражены в таблице. 12 аудиторов из ГААПвилл и 3 - из Финанстаун должны быть отправлены на учебу. Один из вариантов, удовлетворяющий требованию, - чтобы не вся команда аудиторов была из одного офиса - представлен в следующей таблице. Разумеется, это не единственный (и необязательно оптимальный) вариант. Целевая функция при этом равна 899. Чтобы превратить данную задачу в задачу о назначениях, нужно определить время для подготовки каждого индивидуального (а не "усредненного") аудитора для аудита каждого клиента. При этом придется заполнить таблицу размером 75х90 (75 мест в командах для работы с разными клиентами и 90 аудиторов). При этом получится несбалансированная задача о назначениях. Каждый столбик этой таблицы это ―запрос‖ работы аудитором (сумма единичек в столбике должна быть равна 1), а каждая строчка - "запрос" клиентом аудитора на некоторое место в команде (сумма единичек в строчке тоже должна быть равна 1). К этой таблице нужно добавить один столбец (плановая учеба), который поглотит 15 "лишних" аудиторов, чтобы сбалансировать задачу. Пример 2 Значение целевой функции равно 537. План перевозок представлен в таблице. Пример 3 А. Значение целевой функции равно 248. План перевозок представлен в таблице. Потребители D 7 и D 9 не получат соответственно 6 и 4контейнера. В. Значение целевой функции равно 204. План перевозок представлен в таблице. На складах S 1 , S 3 и S A останется соответственно 3,10 и 7 контейнеров. Пример 4 План назначений представлен в таблице. Рабочие S 4 и S 8 не включены в "бригаду". Для времени выполнения фиктивной операции D fikt всем рабочим следует приписать одинаковое время. Оптимальный план назначений не зависит от того,каково конкретное значение этого времени. Однако нелепая функция будет правильно отражать суммарные затраты времени "бригады" на выполнение всех 10 реальных работ, если это время равно 0. в этом случае значение целевой функции равно 157. Раздел 6 Пример 1 Если D - годовой спрос, a Q - величина единичного заказа, то Q D TR 2 Таким образом, этот показатель стимулирует менеджера, ответственного за склад, использовать минимально возможный размер единичного заказа (так как спрос D вряд ли может контролироваться ЭТИМ менеджером). При этом, разумеется, издержки оформления, размещения и доставки заказа могут стать недопустимо высокими. Если менеджер использует экономичный размер заказа (минимизирующий полные издержки управления складом), то значение TR будет выражаться следующей формулой: S DCh TR % 2 , где С- стоимость единицы запаса, h% - удельная издержка хранения, выраженная как процент от стоимости единицы запаса, S - издержка оформления и размещения заказа. От менеджера, ответственного за склад, реально зависит лишь издержка S, Если она уменьшается (более эффективно работают менеджеры склада), TR растет. При прочих равных условиях TR будет тем выше, чем дороже хранимый товар, чем выше спрос и внутренняя норма доходности фирмы. Пример 2 Удельная издержка хранения составляет 150*24%=36 руб. в год на одно кресло. Стоимость демонтажа и монтажа выплачивается равномерно по мере замены кресел и никак не входит в издержки хранения (лишнее данное). Годовую потребность можно оценить как сумму замененных кресел за предшествующие 12 месяцев: D=13 086. Тогда при существующей системе управления складами, когда заказывают 15 тыс. кресел 1 раз в год, суммарные издержки (исключай собственно затраты на покупку кресел, на демонтаж старых и монтаж новых кресел) составят 280 тыс. руб. в год. Экономичный размер заказа 2696 и соответствующие ему суммарные издержки – 97 066,6 руб. Если делать заказ 5 раз в год (при этом Q=2617 кресел), суммарные издержки 97 106,9 руб. (что практически не отличается от минимально возможных). Таким образом, исходя из анализа суммарных издержек управления запасом, можно рекомендовать заказывать 2617 кресел 5 раз в год. Поскольку ―спрос‖ на ежемесячную замену кресел случаен, при рекомендуемой стратегии может возникнуть дефицит кресел на складе. Оценка риска возникновения дефицита и величины резервного запаса (и соответствующие увеличения затрат) дается статистической теорией управления запасами, которая в дайной книге не рассматривалась. Однако поскольку фирма до сих пор заказывала 15 тыс. кресел в год и "затоваривания" склада не произошло,можно принять, что 1914 кресел (15 000 – 13 086)и есть резервный запас на год. Это значит, что во всех формулах вместо D следует использовать 15 000. Тогда суммарные издержки при экономичном размере запаса (который теперь равен 2887 кресел) составят 103 923 руб. в год.,а при удобном размере заказа 3000 (5 раз в год) - 104 000 руб. Видно, что новая стратегия в 2,8 раза дешевле. Не исключено, однако, что годовая потребность реально ниже, чем 15 000 и часть кресел просто регулярно разворовывается. Это, однако, не меняет принципиального вывода о необходимости изменения стратегии управления складом. Пример 3 При заданных параметрах экономичный размер заказа у внешнего поставщика равен EOQ = 392 при суммарных издержках управления запасом 612,37 долл. в год. В зависимости от издержек запуска линии на производство данных деталей экономичный размер партии продукции и суммарные годовые издержки даны в таблице. Таким образом, при существующем положении дел выгоднее заказывать деталь у внешнего поставщика. Чтобы издержки управления запасом при собственном изготовлении детали стали меньше, чем при закупке у внешнего поставщика, следует добиться уменьшения издержек запуска линии до величины ниже 27 долл. (ее можно найти подбором этого параметра в MS-Excel). Пример 4 Следует покупать у первого поставщика но цене 780 руб. за штуку 3000 штук 3,3333 раза в год. Пример 5 Годовая потребность компании в агентах D = 27. Стоимость (суммарные издержки) программы независимо от числа обучаемых аналогично издержке оформления, размещения и доставки заказа S = 12 тыс. долл. Издержка "хранения" специалиста в течение одного месяца 1500. Это значит, что H=18 тыс. в год. Тогда оптимальный набор EOQ = 6 агентов. Набирать группу нужно 4,5 раза в год. Интервал между наборами Δt = 8 / 3 месяца. После окончания программы до начала новой, таким образом, проходит ⅔ месяца. Спрос на агентов 27 в год, или 2,25 в месяц. Таким образом, после окончания программы и до начала новой программы потребуется 3,75 человека. Останутся невостребованными 2,25 человека. Пример 6 Результаты расчета полных издержек управления складом представлены в таблице. Как видно в этомпримере, стратегия "Все сразу" хуже, чем стратегия "Лот равен заказу". Использование эвристической методики, представленной в примере раздела 6.7, дает минимум издержек в случае трех лотов: 80- на первой неделе, 110 на четвертой и 110 на седьмой неделе. Однако в данномслучае более эффективным будет, как не трудно проверить, произвести три других лота: 80 на первой неделе, 130 на четвертой и 90 – на восьмойнеделе. Этот результат может быть получен автоматически при применении так называемого алгоритма Baгнера-Уитина (WW), основанного на методе динамического программирования. Однако при внимательном взгляде на результат нашей эвристической стратегии "Оптим-3‖ также можно легко заметить, что такое изменение привело к уменьшению издержек. Дело в том, что отнесение требования седьмой недели (20 изделии) к лоту на четвертой неделе снижает максимальный остаток на складе (и значит, складские издержки) с 90 (на седьмой неделе) до 80 (на четвертой неделе). |