Миссия выполнима. Миссия выполнима_как повысить качество образования в школе. Методические рекомендации для учителей. Книга может быть полезна и интересна широкому кругу педагогической общественности директорам школ, их заместителям, педагогам, заведующим методическими объединениями
 Скачать 1.02 Mb.
|
|
1 № 6, 2016 г. Москва • «СЕНТЯБРЬ» • Ответственный редактор — кандидат педагогических наук М.А. Ушакова Е.Н. Куксо Миссия выполнима: как повысить качество образования в школе БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА ДИРЕКТОР ШКОЛЫ управление № 6, 2016 УДК 373.1.02 ББК 74.202 К94 УДК 373.1.02 Е.Н. Куксо © Издательская фирма «Сентябрь», 2016 Москва, 2016 Библиотека журнала «Директор школы» основана в 1995 году. Выходит 8 раз в год. Е.Н. Куксо Миссия выполнима: как повысить качество образования в школе. М.: Сентябрь, 2016. — 192 с. ISBN 978-5-88753-171-7 К94 Книга представляет собой практическое пособие, по- священное актуальным дидактическим проблемам разви- тия школы. Автор легко и популярно обсуждает вопросы о том, как внедрить систему обмена опытом между учите- лями школы и как сделать этот процесс интересным для них, как организовать систему наблюдения на уроке, как внедрять и отслеживать введение новых методов ведения уроков учителями с разным профессиональным опытом, закрепленных в федеральных государственных образова- тельных стандартах. В книге представлено необходимое методическое обеспечение решения рассматриваемых проблем: бланки и таблицы целей и объектов педагоги- ческого наблюдения, методические рекомендации для учителей. Книга может быть полезна и интересна широкому кругу педагогической общественности: директорам школ, их заместителям, педагогам, заведующим методическими объединениями. 3 № 6, 2016 г. Содержание Введение. Вирус постоянных улучшений....................................4 Семь способов улучшения качества преподавания .................... 14 Способ 1. Кураторская методика ...................................................... 15 Способ 2. Педагогические туры ........................................................ 21 Способ 3. Быстрые свидания для учителей ....................................... 27 Способ 4. Японская модель, или Ни урока без улучшений ................ 29 Способ 5. Исследование в действии ................................................. 39 Способ 6. Коучинг учителей .............................................................. 48 Способ 7. Англосаксонская модель, или Профессиональные обучающиеся сообщества................................................................. 58 Резюме ............................................................................................. 65 Оценка эффективности преподавания ..................................... 66 Эффект Пигмалиона ......................................................................... 67 Равные шансы на обучение ............................................................... 69 Обратная связь ................................................................................. 83 Демонстрация высоких ожиданий и опыт успешности ...................... 90 Дисциплина и динамика урока .......................................................... 96 Индивидуальный подход ..................................................................106 Эмоциональная насыщенность урока .............................................. 110 Использование групповой работы ...................................................122 Резюме ............................................................................................ 131 Школьное лидерство .......................................................... 132 Как искать лидеров в коллективе? ...................................................133 Не лидерами едиными… ..................................................................137 Десять заповедей лидера ................................................................142 Четыре типа защитных реакций, или Найти и обезвредить ..............146 Искусство задавать вопросы............................................................149 Резюме ............................................................................................152 Цели и ценности ................................................................. 153 Что такое «умные цели»? ..................................................................154 Цели и критерии их достижения ......................................................159 Чуть больше, чем один урок .............................................................162 Педагогическая концепция школы ...................................................167 Резюме ............................................................................................174 Приложение ...................................................................... 175 Каталог объединяющих идей ...........................................................175 Как одолеть ИБД, или Четыре основных способа сбора данных ..... 180 Рекомендуемая литература ................................................. 184 № 6, 2016 г. 4 Введение. Вирус постоянных улучшений Д ля начала несколько не связанных с педагогикой вопросов. Речь пойдет о риске сердечно-сосуди- стых заболеваний и вероятности инфарктов или инсультов. Как вы думаете, у какой группы людей выше риск «испортить» свою сердечно-сосудистую систему? • У людей, страдающих лишним весом или имеющих нормальный индекс массы тела? • У людей, ведущих спокойный образ жизни или пос- тоянно находящихся в стрессе? • У приверженцев алкоголя и курения или у тех, кто не зависит от этих привычек? Сейчас ответы на эти вопросы кажутся очевидными, про это довольно много говорится. Но, скажем, в 40-е годы прошлого столетия медики еще практически ничего не знали о факторах риска кардиологических заболева- ний. В 1948 году в городке Фрамингеме началось иссле- дование сердечно-сосудистых заболеваний (кстати, оно длится до сих пор и к нему добавляются новые поколения исследуемых). Участникам задавали множество личных вопросов: от пристрастия к «травке» до взаимоотношений 5 № 6, 2016 г. с близкими друзьями. Анализ данных этого исследования помог докторам понять, какой образ жизни позволяет сохранить сердце и сосуды в порядке. С тех пор врачи всего мира рекомендуют своим пациентам не нервничать и отказаться от курения и алкоголя, чтобы не подвергать себя неоправданному риску. Исследование во Фрамингеме, несомненно, обогатило современ- ную медицину, но не менее ценными оказались совершенно другие данные: не про кардиологию, а про влияние нашего круга общения на наше поведение. В начале 2000-х годов два исследователя, занимающихся анализом социальных сетей, Николас Кристакис и Джеймс Фаулер, обратили пристальное внимание на исследование в Фрамингеме. На основе информации о личных связях людей они построили обширнейшие социальные сети (в них было включено более 12 000 человек) и пришли к крайне интересным выводам*: Когда меняется образ жизни людей, с которыми мы связаны социально, меняемся и мы. Например, если один человек в со- циальной сети набирает вес или меняет свое поведение любым способом, то это отражается и на его близких контактах. Может произойти что-то вроде волнообразного эффекта: друзья и друзья друзей (вплоть до третьего рукопожатия) тоже начинают стреми- тельно менять те же самые привычки. То есть наш круг общения влияет на нас гораздо больше, чем мы думаем. Изменения в одном человеке (как положительные, так и со знаком «минус») приводят к трансформациям всей сети. Так же заразны и положительные при- вычки. Например, когда я начала бегать по утрам, то была поражена, обнаружив в один момент, что среди моих друзей в социальных сетях 3–4 человека тоже завели эту же привычку с разницей в один-два месяца до и после меня. Полагаю, вы сможете найти примеры из своей жизни тоже. Та же схема применима и к распространению любых профессио- нальных навыков, поведенческих установок в школе. Когда хотя бы один учитель загорается педагогической идеей, эффект расходится по всей организации, как круги по воде после паде- ния камня. При этом в сетях, где существует много прочных связей между учителями, изменения распространяются быстрее и проще. * Кристакис Н., Фаулер Дж. Связанные одной цепью: как на нас влияют люди, которых мы никогда не видели. М.: Юнайтед Пресс, 2014. 6 № 6, 2016 г. Получается, что каждый учитель в школе отвечает не только за свои действия и умения, но и косвенно за весь коллектив. Каждый из нас, порой сам того не подозревая, влияет на других самим фактом своего существования. Сюда же относится и ответственность за ка- чество преподавания в школе. Любой учитель, который внимательно относится к своей работе, в той или иной степени заражает своим отношением коллег. Повысить качество преподавания: а не утопия ли это? В современной школе бывает сложно говорить про повышение качества преподавания. Иногда мне кажется, что педагогику все чаще изгоняют из школы: ее место занимают отчеты, решение про- блемы материально-технической оснащенности, запросы контроли- рующих органов и пр. Внешняя среда школы изменилась и порой, к сожалению, не в лучшую сторону: выросшие в цифровом мире дети менее внимательны и сконцентрированы, бюрократический контроль за школой все сложнее и изощреннее, с родителями все труднее разговаривать… Но поразительным образом история раз за разом доказывает, что даже в самые нелегкие времена есть учителя и педагогические коллективы, которые учат детей интересно, увлеченно, эффективно. Хотя в любое время есть и такие, которые раз за разом объявляют себя жертвой сложившихся обстоятельств, высокой нагрузки, низкой оплаты, невысокого престижа профессии и т. д. У Стивена Кови есть идея про круг забот и круг влияния. Круг забот — это то, о чем вы переживаете день ото дня, но ничего поделать не можете. Будь то внешняя политика, образовательное законодательство, плохие родители и низкие зарплаты. А есть круг влияния — все, что прямо или косвенно подвластно вашему конт- ролю. Например, качество ваших уроков, ваше настроение, ваш профессионализм и пр. Так называемые «жертвы» постоянно находятся в круге забот, то есть волнуются из-за внешних факторов. Ответственность начинает- ся в тот момент, когда человек начинает действовать в круге влияния, то есть старается изменить то, на что может повлиять. Интереса ради проведите такой эксперимент: в следующий раз, когда вы будете 7 № 6, 2016 г. говорить про школу, проследите, находитесь ли вы в этот момент в круге забот или круге влияния. Если в вашей речи изобилуют выра- жения типа «Мне приходится», «Я вынужден(а)», «Меня заставляют», «Мне нужно», если преобладают глобальные темы и отрицательные выражения, это значит, что вы попались в ловушку круга забот. Если в разговоре преобладают решения, а не проблемы, если это актив- ные выражения «Я хочу», «Я сделаю», — все не так плохо. Проблема круга забот и круга влияния еще и в том, что любая из парадигм присуща всем сферам вашей жизни. Если вас выбивают из седла затруднения в школе, маловероятно, что вы с легкостью будете решать семейные или межличностные проблемы. Любое существенное изменение (в школе или за ее преде- лами) начинается с принятия ответственности за происходя- щее. С одного учителя, который стал внимательнее к своим урокам и к тому, как дети учатся. С директора, который начал больше вни- мания обращать на педагогику, а не на ремонт. С заместителя или руководителя методического объединения, которые не поленились организовать продуманное взаимное наблюдение за уроками. Эта книга задумывалась так, чтобы любой сотрудник школы вне зависимости от текущей позиции (будь то директор, заместитель или учитель) смог найти приемы и идеи, как улучшить свою ра- боту. Ведь если вспомнить свойства любой социальной сети, то или иное изменение в одном человеке может привести к цепочке маленьких и больших преобразований вокруг. Итак, как уже гово- рилось, изменения «заразны». Поэтому я желаю вам «заразиться» положительными идеями и запустить вирус постоянного улучшения в школе! Как устроена эта книга? Книга состоит из четырех разделов. В первом разделе речь пойдет о том, как построить школьную систему наблюдения за уроками. Почему это важно? Взаимное посещение уроков и их обсуждение — это наиболее эффективная стратегия повышения их качества. Исследования показывают, что даже если учитель постоянно пускает за закрытые двери своего кабинета хотя бы одного коллегу, то результаты учеников у обоих 8 № 6, 2016 г. педагогов улучшаются*. В большинстве успешных образовательных систем мира (например, в Финляндии, Великобритании, Сингапуре) обмен опытом — это обязанность учителя, включенная в должност- ные инструкции. В нашем образовательном сообществе все чаще приходится слышать, что для посещения уроков не хватает ни сил, ни времени, ни желания. К сожалению, стать хорошим учителем только по книгам невоз- можно. Обычно мы учимся, осознавая свои ошибки и видя удачные и неудачные моменты в работе других. Это неосуществимо, если учитель работает в школе сам по себе. Еще одна существенная проблема развития педагогов: стремительный рост навыков пре- подавания происходит в первые три года, когда учитель приходит в школу. Если в организации не налажен обмен опытом между воз- растными учителями, то большая часть педагогов останавливается в развитии. Получается, что 30-летний опыт преподавания — это часто лишь опыт первых трех лет, повторенный 10 раз. Присутствие на уроке другого человека, внимательное наблюдение не только за тем, что делает учитель, но скорее за тем, как учатся дети, позволяют делать преподавание эффективнее. В первом разделе книги рассматриваются семь способов, как организовать взаимное наблюдение. Они разнятся по сложности реализации: какие-то можно использовать буквально сразу же после прочтения, какие-то предполагают проведение глубинных изменений в школе. Во втором разделе предлагается более 25 аспектов педаго- гической практики, анализ которых позволит сделать школу эффективнее. Часто, даже если в школе принята практика анализа уроков, она проходит не очень продуктивно. Этому есть несколько причин: • наблюдающий дает обратную связь в стиле «нравится» или «не нравится»; • часто присутствующий старается указать на огромное множест- во существенных и несущественных деталей, поэтому учитель не совсем понимает, что действительно нужно улучшать; • акцент делается на самом учителе, ведущем урок, а не на том, как дети собственно учатся. * Из доклада Майкла Барбера «Вызовы реформ образования учителей» на конференции «Тенден- ции развития образования 2016». 9 № 6, 2016 г. В этой части книги представлены листы для наблюдения, которые позволяют сделать анализ занятия максимально конкретным и по- нятным. Задания подобраны так, чтобы в списке можно было найти задачи как для новичков, так и для опытных педагогов. Описанные материалы можно скачать с внешнего сайта и сразу начать ими пользоваться*. В третьем разделе речь пойдет о лидерстве. Сложно внедрить изменения в школе, если в ней нет тех, кто ведет за собой, кто поддерживает изменения. В книге описываются ответы на вопросы о том, как найти лидеров в коллективе; как подобрать тех, кто сможет эффективно помогать другим учителям совершенствоваться; какие правила должны соблюдать лидеры. Четвертый раздел посвящен системе целей и ценностей школы. Даже если в школе появляется несколько учителей, ко- торые внимательно относятся к своим урокам, это уже хороший знак. Однако гораздо более ценно, если в процесс постоянных улучшений вовлечена вся школа целиком. Создание общей сис- темы целей и ценностей позволит задать общий вектор развития для всей организации. Этот раздел снабжен большим количеством упражнений, которые позволяют понять, что действительно важно для вашей школы. Кроме того, практически к каждой главе есть упражнения, кото- рые могут позволить вам сделать свою работу в школе чуть более осознанной. Цель упражнений — закрепить на практике те идеи и предложе- ния, которые описываются в каждой главе. Любые теоретические концепции начинают «оживать», только когда вы применяете их к своей школе, к своей ситуации. Во введении к книге описывалось несколько, на мой взгляд, важных идей (например, влияние соци- альных связей, нахождение в круге забот или влияния), поэтому первые упражнения предполагаются и к этому тексту. Перед каждым упражнением описывается его назначение, чтобы читатели могли понять, нужно ли его выполнять и для чего. * Упомянутые листы для наблюдений и другие дополнительные материалыможно найти в системе «Директория» в модуле книжная полка, кликнув на книгу «Миссия выполнима: как повысить качество образования в школе» или по прямой ссылке http://direktoria.org/book/ pub/6768/. 10 № 6, 2016 г. Упражнение. Какой вирус бродит в вашей школе? Цель: понять, какой тип сотрудников (стремящиеся к развитию или сопротивляющиеся изменениям) преобладает в школьной сети. Это знание позволит лучше построить стратегию изменения, понять, на какие группы людей опираться. Как правило, влияние отдельных людей на организационную культуру неравнозначно: активное большинство (обычно не более 20%) определяет, какие ценности владеют умами всего коллектива. Это упражнение позволит понять, какие настроения преобладают в вашей школе. 1. Выделите 20% лидеров вашего коллектива. Общее количество учителей и членов администрации в школе умножьте на 0,2. Сколько это примерно человек? 2. Как вы думаете, кто это? Подумайте, какие члены коллектива обладают наибольшим личным авторитетом: с кем чаще всего об- суждают личные вопросы, общаются за пределами школы, к кому чаще всего приходят в кабинет, к чьему мнению прислушиваются, кто «душа» компании?* 3. Нацелены ли эти люди на улучшения? К сожалению, самые активные педагоги не всегда одновременно самые мастеровитые учителя, нацеленные на развитие школы. Ответьте про каждого учителя на один вопрос: «Стремится ли этот человек к постоянному улучшению своей педагогической практики?» 4. Оцените баланс вашей школы. Если про кого-то вы можете однозначно ответить «да», то прибавьте 1 балл. Если ответ «нет», то отнимите 1 балл. Если затрудняетесь ответить, то приравняйте такой ответ к нулю. Сложите все баллы. Итак, ваша школа в плюсе или в минусе? Поразмыслите еще над следующими вопросами. Можете ли вы рассчитывать на быстрое распространение новых идей в вашем коллективе? Как вы считаете, есть ли в вашей школе * Если вы проходили исследование «Социальный капитал образовательной организации», кото- рый представлен в системе «Директория», то просто загляните в рейтинг личного лидерства в отчете для организации. Цель исследования «Социальный капитал образовательной организации» — помочь руководителю школы понять, насколько эффективно выстроены профессиональные взаимодействия в коллек- тиве, есть ли у педагогов доступ к социальному капиталу коллег. Руководитель получает по результатам исследования подробный отчет и методические рекомендации. Подробности вы можете узнать на сайте socio.direktoria.org. 11 № 6, 2016 г. группы с устойчивым «плюсом» или «минусом»? Как бы вы взаимо- действовали и с теми и с другими? |