Методические указания по выполнению контрольной работы для обучающихся по направлению подготовки 38. 03. 01 Экономика
 Скачать 0.66 Mb.
|
|
2. Выберите приоритетное направление. Из обилия рассмат- риваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от кото- рой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее вы- страивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса. 3. Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Про- анализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного ре- зультата рассматривайте первую группу продукции, от второй отка- житесь. 4. Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выбе- рите инструменты продвижения продукции и методы конку- рентной борьбы. Подумайте о маркетинговой стратегии: как 65 продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудито- рия), на какие конкурентные преимущества обращать внимание кли- ентов, чтобы обойти конкурентов и т.д. Модель состоит из 9 блоков: 1. Потребительские сегменты. 2. Ценностные предложения. 3. Каналы сбыта. 4. Отношения с клиентами. 5. Потоки доходов. 6. Ключевые ресурсы. 7. Ключевые виды деятельности. 8. Ключевые партнеры. 9. Структура издержек. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ре- сурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими си- лами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, вы- ходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Рисунок 1- SWOT - анализ 66 Опрос 1. Оценка общей картины 2. SWOT- анализ каждого структурного блока 3. Оценка угроз 4. Оценка возможностей 5. Использование результатов SWOT- анализа для дизайна но- вых бизнес-моделей. Тестовое задание 1. Первоначальная оплата 100% долга возможна при: а) форфейтинге; б) факторинге для малого бизнеса; в) невозможна; г) факторинге для крупного бизнеса. 2. Укажите, при каком факторинге должник перечисляет де- нежные средства напрямую факторинговой организации: а) открытый факторинг; б) закрытый факторинг; в) прямой факторинг; г) полузакрытый факторинг. 3. Выберите, кто из участников бизнес-модели факторинга по- лучает прибыль за счет предоставления услуг факторинга: а) фактор; б) производитель; в) поставщик; г) налоговая инспекция. 4. Выберите верное определение понятия «стоимость бизнеса»: а) выраженная в денежной форме оценка чистых денежных по- токов и активов за вычетом обязательств; б) вид отношений между сторонами (коммерческая концессия), при которых одна сторона передает за плату другой стороне право на ведение определенного бизнеса, право использования бренда, бизнес-модель; в) выраженная в натуральной форме оценка активов за вычетом обязательств; 67 г) выраженная в денежной форме оценка обязательств. Кейс-задание Условие кейс-задания Салон красоты оказывает следующие услуги: маникюр — 300 руб. (0,7 ч); педикюр — 900 руб. (1,5 ч); долговременное однотонное покрытие — 700 руб. (0,4 ч); долговременное покрытие с дизайном — 1200 руб. (0,5 ч); макияж без ресниц — 1700 руб. (0,5 ч); макияж с ресницами — 2000 руб. (0,8 ч); архитектура бровей — 800 руб. (0,6 ч); коррекция формы бровей — 350 руб. (0,4 ч). В месяц салон кра- соты работает 30 дней с 10:00 до 20:00. Количество оказываемых услуг в день: маникюр — 70; педи- кюр — 40; долговременное однотонное покрытие — 15; долговре- менное покрытие с дизайном — 40; макияж без ресниц — 6; макияж с ресницами — 2; архитектура бровей — 20; коррекция формы бро- вей — 8. Мастер маникюра оказывает следующие услуги: маникюр, пе- дикюр, долговременное однотонное покрытие, долговременное по- крытие с дизайном. Стоимость работы мастера маникюра — 35% от стоимости услуги. Косметолог оказывает следующие услуги: ма- кияж без ресниц, макияж с ресницами, архитектура бровей, коррек- ция формы бровей. Стоимость работы косметолога — 35% от стои- мости услуги. Стоимость материалов составляет в среднем 20% от стоимости услуги. Аренда помещения под салон красоты составляет 400 000 руб. в месяц. ФОТ административного персонала, включая социальные отчисления, составляет 450 000 руб. в месяц (генераль- ный директор, заместитель генерального директора, администра- торы — 6 человек, уборщицы — 2 человека). Оплата услуг бухгал- терии, юридического и ИТ-обеспечения — 100 000 руб. в месяц. Коммунальные платежи составляют 50 000 руб. в месяц. Непредви- денные расходы в месяц — 5% от выручки. Задания 1. Для организации салона красоты использовались заемные средства в размере 4 000 000 руб., привлеченные по ставке 20% го- довых, и собственные средства в размере 6 000 000 руб. Рассчитайте средневзвешенную стоимость капитала. 2. Рассчитайте стоимость бизнеса методом дисконтированных денежных потоков, используя показатель в задании 1 как ставку 68 дисконтирования. Для расчетов необходимо использовать теку- щий год и два прогнозных. 3. В первый прогнозный год выручка увеличится на 5%, посто- янные расходы увеличатся на 10%. Во второй прогнозный период выручка увеличится на 6%, постоянные расходы увеличатся на 8%. Рассчитайте стоимость бизнеса методом дисконтированных денеж- ных потоков. Для расчетов необходимо использовать текущий год и два прогнозных. Ставка дисконтирования — 20%. 4. Выберите наиболее эффективное управленческое решение, которое позволит обеспечить ежемесячную прибыль до налогообло- жения в размере 300 000 руб. в случае активного появления конку- рентов с ценами на услуги на 25% ниже, чем у данного бизнеса: 1) снижение цен на услуги на 30%, что позволит увеличить объем оказываемых услуг на 20%. При этом стоимость работы ма- стеров маникюра и косметологов составит 45% выручки; 2) снижение цен на услуги на 20%, что уменьшит объем оказы- ваемых услуг на 5%. При этом стоимость работы мастеров маникюра и косметологов составит 40% выручки; 3) снижение цен на услуги на 20%, что уменьшит объем оказы- ваемых услуг на 5%. Увеличение себестоимости материалов до уровня 25% выручки, снижение непредвиденных расходов до уровня 3% выручки, снижение ФОТ административного персонала на 20%. При этом стоимость работы косметологов составит 40% выручки. 69 14 Бизнес-модели и конкурентные преимущества Если все, что вы можете представить на рынке, — это продукт, аналогичный тому, что предлагают ваши конкуренты, то единствен- ным вашим конкурентным преимуществом может стать цена. На та- ком рынке, который называется рынком покупателей, предложение превышает спрос, и, как результат, цены будут постоянно ползти вниз. Эта ситуация типична для многих представителей креативного сектора, которые не достигают коммерческого успеха. Абсолютно другой ситуация будет на рынке продавцов, где спрос превышает предложение. Тут цены будут расти, а монополия станет самым луч- шим положением, которого можно добиться в отношении покупате- лей. Построение прибыльной стратегии позволит вам из ценовой конкуренции сделать сдвиг в сторону монопольной позиции. А дальше уже можно подумать и о повышении цен. Конкурентные преимущества компании - это результат множе- ства видов деятельности компании. Каждый из этих видов мо- жет усиливать или ослаблять конкурентную позицию компании и стать основой для дифференциации (отстройки от конкурентов). Виды конкурентных преимуществ компании могут привя- зываться к следующей деятельности: 1. Высокая скорость и минимальное время обработки заказов; 2. Современные методы лидогенерации; 3. Консультационный подход в продажах; 4. Уникальное географическое местоположение; 5. Современнейшая технология; 6. Возможность выпускать продукцию по самой низкой цене; 7. Адаптивность продукта под специфику клиента; 8. Эксклюзивность; 9. Единственная высококачественная услуга в своей нише; 10. Наличие патентов. У бизнес-мыслителей, таких как Константинос Маркидес, Чарльз О’Рейли III и Майкл Тушман, есть термин для групп, кото- рым удалось успешно справиться с этой задачей: они называют их организациями двустороннего развития. Применение новой бизнес- модели на давно существующем предприятии может оказаться крайне сложным, так как новая модель может мешать функциониро- ванию устоявшихся моделей или даже конкурировать с ними. Новая модель может потребовать изменения организационной культуры 70 или быть нацелена на перспективных клиентов, ранее не включав- шихся в сферу внимания предприятия. Каждый проект дизайна бизнес-модели уникален и имеет свои задачи, препятствия и критические факторы успеха. У каждой орга- низации в таком важном деле, как бизнес-моделирование, имеется своя точка отсчета, свой контекст и свои цели. Вы, например, можете искать выход из критической ситуации или новые возможности для роста, начинаете собственное дело или хотите вывести на рынок но- вый продукт или технологию. Факторы, специфические для давно работающей организации: Реакционность: выход из кризиса с помощью существующей бизнес-модели (IBM в 1990-е гг., Nintendo Wii, самолетные двига- тели Rolls Royce) Адаптивность: приспособление, улучшение или защита суще- ствующей бизнес-модели (Nokia сервис «Comes With Music», откры- тые инновации P&G, Hilti) Расширение: запуск новой технологии, товара или услуги (Nespresso, Xerox 914 в 1960-е гг., iPod/iTunes) Упреждение/прогноз: подготовка к будущему ( car2go компа- нии Daimler, веб-сервисы Amazon) Проблемы: 1. Развитие интереса к новым моделям 2. Взаимодействие старой и новой моделей 3. Личная заинтересованность 4. Ориентация на долгосрочную перспективу Опрос 1. Виды конкурентных преимуществ; 2. Факторы влияющие на выбор бизнес-модели; 3. Особенности бизнес-моделей в управлении созданием и удержанием конкурентных преимуществ. Тестовое задание 1. Выберите верное определение понятия «метод дисконтиро- ванных денежных потоков»: а) расчет стоимости бизнеса суммированием текущих стоимо- стей ожидаемых денежных потоков; 71 б) выраженная в денежной форме оценка обязательств; в) расчет стоимости бизнеса затратными методами; г) расчет стоимости бизнеса вычитанием текущих стоимостей ожидаемых денежных потоков из будущих. 2. Выберите верное определение понятия «средневзвешенная стоимость капитала»: а) средняя процентная ставка по всем источникам финансиро- вания бизнеса; б) комиссия лизингодателя; в) средняя дисконтированная процентная ставка по всем источ- никам финансирования бизнеса; г) средняя дисконтированная процентная ставка по одному ис- точнику финансирования бизнеса. 3. Показатель, демонстрирующий, насколько эффективно пред- приниматель использует собственные средства для реализации про- ектов, это: а) рентабельность собственных средств; б) рентабельность активов; в) выручка; г) рентабельность продаж. 4. Показатель, демонстрирующий эффективность использова- ния инвестиций, это: а) рентабельность инвестиций; б) рентабельность продаж; в) рентабельность активов; г) количество продаж. Кейс-задание Условие кейс-задания Кофейня в центре города продает следующую продукцию, руб.: эспрессо — 50; двойной эспрессо — 80; американо — 120; капучино — 180; латте — 200; раф-кофе — 220; дополнительные ингредиенты — 50; круассан классический — 70; круассан с шоколадом — 90; круассан с сыром и ветчиной — 120; эклер — 140. Кофейня работает 30 дней в месяц с 11:00 до 23:00. 72 Количество реализуемой продукции в день, шт.: эспрессо — 10; двойной эспрессо — 5; американо — 10; капучино — 100; латте — 80; раф-кофе — 20; дополнительные ингредиенты — 50; круассан классический — 80; круассан с шоколадом — 40; круассан с сыром и ветчиной — 60; эклер — 100. Себестоимость, руб.: эспрессо — 20; двойной эспрессо — 30; американо — 35; капучино — 40; латте — 46; раф-кофе — 60; до- полнительные ингредиенты — 20. Цена закупки, руб.: круассан классический — 30; круассан с шоколадом — 45; круассан с сыром и ветчиной — 50; эклер — 60. Время обслуживания одного клиента составляет 5 мин. Средний чек — 220 руб. Стоимость одного часа работы бариста (включая налоги) составляет 240 руб. Ежемесячная аренда помещения под кофейню составляет 500 000 руб. Коммунальные платежи — 50 000 руб. в ме- сяц. ФОТ административного персонала (включая социальные от- числения) — 280 000 руб. в месяц. Стоимость услуг по бухгалтер- скому, юридическому и ИТ-обеспечению составляет 40 000 руб. в месяц. Непредвиденные расходы в месяц (в том числе списания) со- ставляют 7% от выручки. Задания 1. Для организации кофейни использовались заемные средства в размере 1 000 000 руб., привлеченные по ставке 15% годовых, и собственные средства в размере 1 000 000 руб. Рассчитайте средне- взвешенную стоимость капитала. 2. Рассчитайте стоимость бизнеса методом дисконтированных денежных потоков, используя показатель в задании 1 как ставку дис- контирования. Для расчетов необходимо использовать текущий год и два прогнозных. 3. В первый прогнозный год выручка увеличится на 10%, стои- мость закупки увеличится на 10%, постоянные расходы увеличатся на 5%. Во второй прогнозный период выручка увеличится на 5%, стоимость закупки увеличится на 5%, постоянные расходы увели- чатся на 4%. Рассчитайте стоимость бизнеса методом дисконтиро- ванных денежных потоков. Для расчетов необходимо использовать текущий год и два прогнозных. Ставка дисконтирования — 20%. 4. Выберите наиболее эффективное управленческое решение, которое позволит обеспечить ежемесячную прибыль до налогообло- жения в размере 200 000 руб. в случае активного появления конку- рентов с меньшими ценами на продукцию: 73 1) снижение цен на продукцию на 10%, что позволит увеличить объем продаж на 5%; 2) снижение цен на продукцию на 20%, что позволит увеличить объем продаж на 20%; 3) снижение цен на продукцию на 12%, что позволит увеличить объем продаж на 10%. Снижение непредвиденных расходов до уровня 4% от выручки. Снижение ФОТ административного персо- нала до 210 000 руб. 74 15 Внедрение бизнес-модели Разработка бизнес-моделей для компании крайне необходима. Она не только позволяет выявить, в чем предприятие опережает кон- курентов, но и дает понять, что необходимо поменять в бизнес-про- цессах, каким образом стоит оптимизировать привычную деятель- ность, на всех уровнях определить уязвимые и слабые места и устра- нить их. Помимо прочего, бизнес-модель дает возможность оценить рентабельность производства и степень продуктивности работы управленческого аппарата, а также позволяет сформировать общее понимание о внутреннем состоянии компании. Таким образом, глав- ной миссией ее создания можно назвать определение основного век- тора развития предприятия. Бизнес-модель компании – это характеристика ее основных процессов управления, ориентированная на: 1) поэтапное планирование развития предприятия; 2)четкое представление об основных видах бизнес-функций компании; 3) повышение эффективности коммуникации между отделами и сотрудниками, отвечающими за принятие решений; 4) интеграцию автоматических систем управления; 5) потенциальную сертификацию различных процессов; 6) оперативную и результативную подготовку вновь нанятых сотрудников, так как наглядный рабочий материал в виде таблиц и схем способствует лучшему пониманию своих функциональных обязанностей. Прежде чем приступить к разработке бизнес-модели, необхо- димо последовательно дать ответы на девять вопросов. Все ответы заносятся в соответствующие графы шаблона. 1. Создаем доходную часть бизнес-модели. Здесь основной задачей является определение двух взаимосвя- занных между собой элементов: ценности продукта и группы поку- пателей. Чтобы ответить на первый вопрос, нужно знать ответ на второй и наоборот, поэтому вопросы идут строго друг за другом. Ответы на следующие вопросы помогут детальнее разобраться во всех элементах бизнес-модели: 1.В чем смысл вашего предложения? 2. В чем заключается ценность вашего предложения для клиен- тов? 75 3. Какую проблему покупателя вы решите с помощью своей продукции? 4. Какие потребности клиент удовлетворит, если воспользуется вашим предложением? 5. Какой набор товаров или услуг вы предлагается своей целе- вой аудитории? 6. Каким группам клиентов будут интересны предлагаемые вы- годы? 7. Какие группы потребителей готовы приобрести данный про- дукт или услугу? 8. Кто является самым важным клиентом и входит ли он в те 20 %, которые обеспечивают 80 % прибыли? 9. Каким образом будет осуществляться коммуникация с потре- бителями (каналы)? Ответ на данный вопрос способствует формированию модели взаимодействия с потребителями. Как вы будете строить и поддер- живать отношения с клиентами? Какие типы взаимодействия необ- ходимо поддерживать для каждого предложения выгоды? Какие из них можно использовать для каждой группы клиентов? За что кон- кретно будут платить клиенты (это ваши источники доходов)? Со- ставьте небольшой список и укажите: Какую именно ценность будут покупать потребители группы? Каким образом будет происходить оплата? Какой вклад в суммарную прибыль осуществляет каждый поток? 2. Создаем расходную часть бизнес-модели. Ответы на следую- щие вопросы дают понять, какие способы и средства будут работать в данной бизнес-модели, чтобы она была успешной, а также какие расходы в связи с этим понесет предприятие: Назовите, какая именно информация необходима, и какие средства нужны, чтобы: сформировать предложения; создать каналы сбыта; поддержать вза- имодействие с клиентской базой? Какие ключевые процессы требу- ются для того, чтобы: создать предложения; сформировать каналы; поддержать взаимоотношения с клиентской базой; получить денеж- ные потоки? Необходима ли поддержка партнеров? Для ответа на вопрос, подумайте и скажите: кто является вашими партнерами; кто является вашими поставщиками; какими ресурсами обладают ваши партнеры и почему они вас заинтересовали; какие мероприятия они запланировали провести? Сколько будет стоить реализация каждого предложения? Внимательно проанализируйте все расходы и 76 ответьте на следующие вопросы: что из данной бизнес-модели тре- бует самых больших вложений; какие ресурсы являются самыми до- рогостоящими; какие процессы будут задействованы? 3. Оцениваем прибыльность бизнес-модели. Если все предыду- щие пункты выполнены, пришло время для оценки дохода, который будет приносить модель. Формула расчета очень проста: Прибыль- ность = Сумма всех доходов – Сумма всех статей расходов. При под- готовке бизнес-модели не следует зацикливаться на каком-то одном варианте, хорошо иметь еще несколько версий, на тот случай, если приоритетная модель окажется неприбыльной. Необходимо прове- сти анализ всех полученных моделей. Это позволит дать макси- мально достоверную оценку эффективности различных планов раз- вития предложения выгоды для целевой аудитории. Специалисты советуют использовать как новые, так и давно вошедшие в практику техники взаимодействия с потребителями, просчитать прибыль- ность каждого полученного варианта (а их должно быть не менее пяти) и уже на основании этого сделать свой выбор в пользу той или иной модели. Стоит всегда помнить о том, что все суждения и оценки доходности носят субъективный характер, поэтому возмо- жен финансовый риск при выборе бизнес-модели. Лучше несколько раз проверить все расчеты, чем потом понести убытки и потерять весь вложенный капитал. Прежде чем идти дальше, обратите внимание на следующие со- ставляющие бизнес-модели: Проверьте вероятность наступления проблем у предполагаемых клиентов и так ли хороша ваша продук- ция. Чтобы по максимуму исключить возникновение затруднений, следует провести «презентацию проблемы» на нейтральных или хо- рошо расположенных к фирме клиентах. Это позволит не только рас- крыть ее суть, определить момент ее возникновения и периодич- ность, но и даст возможность оценить ваши собственные гипотезы. Сформируйте тестовую версию продукта или услуги, которая, по ва- шему мнению, решает данные проблемы. Пробная версия товара необходима для того, чтобы представить ее все тому же лояльному покупателю. Смысл презентации заключается в том, чтобы понять, способен данный продукт удовлетворить запросы потенциальных клиентов или нет. Алгоритм презентации может выглядеть следую- щим образом: четко сформулируйте проблему; наглядно покажите клиенту, каким образом проблема будет устранена за счет тестовой версии продукта; еще раз спросите у клиента, готов ли он понести 77 материальные расходы, чтобы решить свою проблему предлагаемым путем; уточните, каким образом и где потребитель хотел бы приоб- ретать ваш товар. Можно спросить клиента, кому бы еще пригоди- лась ваша продукция, то есть для кого ваше предложение значимо. Любая презентация должна заканчиваться побуждением к действию: это может быть заключение договора или приобретение товара. Узнайте подробнее, схожи ли ваши предложения с ожиданиями кли- ента по решению данной проблемы и способами решения. Количе- ство подписанных договоров/купленных товаров будет свидетель- ствовать об успешности вашего выбора. В случае, когда уровень продаж низкий, требуется провести корректировку самой проблемы или следует найти новый сегмент рынка, куда можно продавать то- вар. В случае успешного заключения контракта или продажи ника- ких корректировок в бизнес-модель не вносят. После апробации то- вара вновь необходимо провести оценку прибыльности с учетом всех полученных изменений. При тестировании нужно еще раз убедиться, что предложенные вами каналы связи действительно удобны потенциальным клиентам, и даже в случае массового спроса на товар не возникнет проблем и препятствий. К работе над левой частью схемы можно приступать тогда, когда все ответы на вопросы получены, и вы точно удостове- рились, что ваш товар интересен потенциальным потребителям. Сле- дующим этапом станет оценка прибыльности обновленной бизнес- модели. Как определить эффективность бизнеса по основным пока- зателям. |