мотивация трудовой деятельности. мотивация труд.деятельности. Московская финансовопромышленная академия Кафедра Управления человеческими ресурсами
 Скачать 0.69 Mb.
|
|
Тема 5. Моральная мотивация труда. Демотивация персонала Выберите себе работу по душе, и вам не придется работать ни одного дня в своей жизни. Конфуций Цели изучения темы: получение представления о сущности моральной мотивации труда; изучение факторов демотивации и ознакомление с основными способами и методами профилактики демотивации персонала. Задачи изучения темы: получение представления о моральной мотивации труда работников; ознакомление с особенностями материального и морального стимулирования работников, занятых на работах различного типа; получение представления об основных показателях неэффективной мотивационной политики; понимание основных причин демотивации на российских предприятиях; ознакомление с основными способами и методами профилактики демотивации персонала. Успешно изучив тему, Вы получите представление о: роли моральной мотивации в управлении персоналом; основных показателях неэффективной мотивации. будете знать: особенности материального и морального стимулирования работников; основные причины демотивации на российских предприятиях; факторы демотивации; основные способы и методы профилактики демотивации персонала. Вопросы темы: 1. Необходимость моральной мотивации персонала и ее отечественная специфика. 2. Типовые формы моральной мотивации персонала индивидуального и коллективного характера, рекомендуемые для российских компаний. 3. Процесс потери интереса к труду. 4. Демотивация и ее влияние на работу персонала. 5. Профессиональный стресс, как одна из причин снижения эффективности к труду. Вопрос 1. Необходимость моральной мотивации персонала и ее отечественная специфика. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако, следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу. Используемые в организации различные формы материального стимулирования должны подкрепляться различными неденежными формами поощрений. Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией. Человек имеет значительное число не связанных с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу. Используемые различными организациями льготы для работающего у них персонала призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей, остающихся вне действия системы материального стимулирования. В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. – это была обычная, принята повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм часто существенно снижал эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились для галочки.[63] Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но позабытым методам морального стимулирования, поскольку достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь с помощью денежных стимулов чаще всего не имеется, да и не все измеряется деньгами. Вопрос 2. Типовые формы моральной мотивации персонала индивидуального и коллективного характера, рекомендуемые для российских компаний. Стандартные формы моральной мотивации, используемые в российских компаниях: 1. Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом. 2. Поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание. 3. Предоставление свободного графика работы, отгулов. 4. Представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках. 5. Направление в поощрительные деловые поездки. 6. Предоставление лучших мест для парковки автомобиля на месяц. 7. Проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник», вручение грамот и призов. 8. Размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений. 9. Торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании. 10. Публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ. 11. Вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран труда» и др. 12. Представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени или с участием компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т. д. 13. Создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста. 14. Поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично. 15. Поощрение креативности и инициативы вознаграждениями. 16. Создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования. 17. Изменение рабочего места, лучшая его организация. 18. Проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям. При применении методов моральной мотивации желательно учесть потребности сотрудников и определить те ее виды, которые больше всего подходят каждому из них: продвижение, возможность профессионального роста, признание, позитивная оценка по результату работы, разнообразие трудовой деятельности. Периодически необходимо включать в работу подчиненных новые задания, бросающие вызов их навыкам и способностям. Кроме этого, важно: Делегировать полномочия. Расширять сферу контроля и влияния заместителей, давая им возможность самостоятельно принимать решение. Предоставлять им право подписывать документы, которые раньше подписывались лично. Поручать своим сотрудникам представлять компанию на различных публичных мероприятиях. Демонстрировать важность каждой позиции. Приглашение руководителей на координационные совещания продемонстрирует важность работы, выполняемой возглавляемыми ими подразделениями, для реализации стоящих перед компанией задач. По завершении успешного проекта необходимо подчеркнуть, что четкость и оперативность работы соответствующих «незаметных» подразделений повлияла на итоговые результаты. Установить высокие, но реальные требования к исполнителям. Если ставить заведомо недостижимые цели, то можно демотивировать сотрудников и они потеряют интерес к работе. Очень важно предоставлять сотруднику обратную связь. Публично отмечать успехи отличившихся. Если изменить те или иные стороны рабочего поведения подчиненных, то необходимо дать точную оценку как их нынешнего, так и желательного поведения и указать на позитивные и негативные последствия каждого варианта. Другим достаточно весомым мотивационным методом служит фактор сопричастности (близость к центру принятия решений, обладание опережающей и конфиденциальной информацией), который способствует росту статуса работника. Строить компанию и отношения на основе доверия. Человек, доверяющий своей организации, будет выкладываться сегодня, поскольку знает, что завтра последует вознаграждение. Кроме того, это повышает приверженность сотрудников своей компании. По мере необходимости нужно предоставлять нейтральную или позитивную обратную связь, выстраивать эффективный процесс взаимодействия с сотрудниками: уважать подчиненных, вовлекать их в процесс решения задач, оказывать поддержку, т.е. быть руководителем-мотиватором, способствующим как развитию сотрудников, так и достижению ими поставленных перед ними целей и задач. Вопрос 3. Процесс потери интереса к труду. Когда сотрудник впервые приступает к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, он (обычно) заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Окружающая обстановка, смена характера деятельности - все любопытно, привлекательно. Но, как часто это бывает, затем воодушевление и напор спадает, причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и как следствие низкая отдача. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами: чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; отсутствие психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой информации; чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда; неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий. Стадия 1. Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. Стадия 2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства. Стадия 3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме. Стадия 4. Разочарование. На этой стадии восстановить, подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников. Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, попытка сохранить самоуважение. Стадия 6. Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.[64] Итак, снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится «чаша терпения»), а может произойти и в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация - результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда. Вопрос 4. Демотивация и ее влияние на работу персонала. К факторам демотивации, которые оказывают ключевое влияние, относятся: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.[65] Таблица 7. Факторы демотивации персонала
В основе демотивации могут лежать не только внутриорганизационые, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником, - эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100%-ную работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых. Еще одним важным демотивирующим фактором является стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с непониманием приоритетов, которые расставляет работник в собственной шкале ценностей, с игнорированием его внутренних мотивов. А ведь это мощный стимул: работники знают, что компания внимательна к ним, доверяет их компетенции и старается удовлетворить их потребности, например, за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека мотивируют лишь на начальном этапе. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе (почему я хочу работать в этой компании? почему я буду делать свою работу хорошо?): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность, самостоятельность и ответственность позиции, возможность учиться и пр. Определить глубинную иерархию мотивов можно, проанализировав, какими принципами руководствуется сотрудник в жизни, сам ищет возможности или ждет импульса со стороны, почему выбрал ту или иную профессию, как получал и менял места работы и т. д. Ведь за шаблонным стремлением к профессиональному росту» может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании или стремление к высокому заработку. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать сотрудников. Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал «симптомы», - поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от «запущенности» процесса. На начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить. Еще мотивировать или уже увольнять? На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не всегда целесообразно. HR-специалисты отмечают, что когда отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит «побороться». Но это не значит, что нужно выполнять все требования такого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Однако всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, если сотрудник уже принял решение об уходе, его «возвращение» может иметь вредные последствия. Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаше всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, квалифицированных специалистов новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать. Соответственно, основная задача - это не потерять выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, то есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. 1. Повышение разнообразия умений и навыков. Важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению. Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. 2. Повышение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. 3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. 4. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решения низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. 5. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.[66] Вопрос 5. Профессиональный стресс, как одна из причин снижения эффективности к труду. Профессиональное выгорание — это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов работающего человека[67]. Синдром профессионального выгорания — самая опасная профессиональная болезнь тех, кто работает с людьми: учителей, социальных работников, психологов, менеджеров, врачей, журналистов, бизнесменов и политиков, — всех, чья деятельность невозможна без общения. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей «разрядки», или «освобождения» от них. Оно ведет к истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов человека. С точки зрения концепции стресса (Г. Селье), профессиональное выгорание — это дистресс или третья стадия общего адаптационного синдрома — стадия истощения. Стадии профессионального выгорания. Синдром профессионального выгорания развивается постепенно. Он проходит три стадии: Первая стадия: начинается приглушением эмоций, сглаживанием остроты чувств и свежести переживаний; специалист неожиданно замечает: вроде бы все пока нормально, но... скучно и пусто на душе; исчезают положительные эмоции, появляется некоторая отстраненность в отношениях с членами семьи; возникает состояние тревожности, неудовлетворенности; возвращаясь домой, все чаще хочется сказать: «Не лезьте ко мне, оставьте в покое!» Вторая стадия: возникают недоразумения с клиентами, профессионал в кругу своих коллег начинает с пренебрежением говорить о некоторых из них; неприязнь начинает постепенно проявляться в присутствии клиентов — вначале это с трудом сдерживаемая антипатия, а затем и вспышки раздражения. Подобное поведение профессионала — это неосознаваемое им самим проявление чувства самосохранения при общении, превышающем безопасный для организма уровень. Третья стадия: притупляются представления о ценностях жизни, эмоциональное отношение к миру «уплощается», человек становится опасно равнодушным ко всему, даже к собственной жизни; такой человек по привычке может еще сохранять внешнюю респектабельность и некоторый апломб, но его глаза теряют блеск интереса к чему бы то ни было, и почти физически ощутимый холод безразличия поселяется в его душе.[68] Три аспекта профессионального выгорания. Первый— снижение самооценки. Как следствие, такие «сгоревшие» работники чувствуют беспомощность и апатию. Со временем это может перейти в агрессию и отчаяние. Второй— одиночество. Люди, страдающие от эмоционального сгорания, не в состоянии установить нормальный контакт с клиентами. Преобладают объект-объектные отношения. Третий — эмоциональное истощение, соматизация. Усталость, апатия и депрессия, сопровождающие эмоциональное сгорание, приводят к серьезным физическим недомоганиям — гастриту, мигрени, повышенному артериальному давлению, синдрому хронической усталости и т.д. Симптомы профессионального выгорания: - психофизические симптомы: чувство постоянной усталости не только по вечерам, но и по утрам, сразу после сна (симптом хронической усталости); ощущение эмоционального и физического истощения; снижение восприимчивости и реактивности в связи с изменениями внешней среды (отсутствие реакции любопытства на фактор новизны или реакции страха на опасную ситуацию); общая астенизация (слабость, снижение активности и энергии, ухудшение биохимии крови и гормональных показателей); частые беспричинные головные боли; постоянные расстройства желудочно-кишечного тракта; резкая потеря или резкое увеличение веса; полная или частичная бессонница; постоянное заторможенное, сонливое состояние и желание спать в течение всего дня; одышка или нарушения дыхания при физической или эмоциональной нагрузке; заметное снижение внешней и внутренней сенсорной чувствительности: ухудшение зрения, слуха, обоняния и осязания, потеря внутренних, телесных ощущений. - социально-психологические симптомы: безразличие, скука, пассивность и депрессия (пониженный эмоциональный тонус, чувство подавленности); повышенная раздражительность на незначительные, мелкие события; частые нервные срывы (вспышки немотивированного гнева или отказы от общения, уход в себя); постоянное переживание негативных эмоций, для которых во внешней ситуации причин нет (чувство вины, обиды, стыда, подозрительность, скованность); чувство неосознанного беспокойства и повышенной тревожности (ощущение, что «что-то не так, как надо»); чувство гиперответственности и постоянное чувство страха, что «не получится» или «я не справлюсь»; общая негативная установка на жизненные и профессиональные перспективы (по типу «как ни старайся, все равно ничего не получится»). - поведенческие симптомы: ощущение, что работа становится все тяжелее и тяжелее, а выполнять ее — все труднее и труднее; сотрудник заметно меняет свой рабочий режим (увеличивает или сокращает время работы); постоянно, без необходимости, берет работу домой, но дома ее не делает; руководитель затрудняется в принятии решений; чувство бесполезности, неверие в улучшения, снижение энтузиазма по отношению к работе, безразличие к результатам; невыполнение важных, приоритетных задач и «застревание» на мелких деталях, не соответствующая служебным требованиям трата большей части рабочего времени на мало осознаваемое или не осознаваемое выполнение автоматических и элементарных действий; дистанцированность от сотрудников и клиентов, повышение неадекватной критичности; злоупотребление алкоголем, резкое возрастание выкуренных за день сигарет, применение наркотических средств. Три условия (фактора) профессионального выгорания. Личностный фактор. Это, прежде всего, чувство собственной значимости на рабочем месте, возможность профессионального продвижения, автономия и уровень контроля со стороны руководства (А. Пане, 1982). Если специалист чувствует значимость своей деятельности, то он становится достаточно неуязвимым по отношению к эмоциональному сгоранию. Если же работа выглядит в его собственных глазах незначимой, то синдром развивается быстрее. Его развитию способствуют также неудовлетворенность своим профессиональным ростом, излишняя зависимость от мнения окружающих и недостаток автономности, самостоятельности. Ролевой фактор. Исследования показали, что на развитие выгорания существенно влияют конфликт ролей и ролевая неопределенность (Х. Кюйнарпуу), а также профессиональные ситуации, в которых совместные действия сотрудников в значительной степени не согласованы: отсутствует интеграция усилий, но при этом присутствует конкуренция (К. Кондо). А вот слаженная, согласованная коллективная работа в ситуации распределенной ответственности как бы предохраняет работника социально-психологической службы от развития синдрома эмоционального сгорания, несмотря на то, что рабочая нагрузка может быть существенно выше. Организационный фактор. На развитие синдрома влияет многочасовая работа, но не любая, а неопределенная (нечеткость функциональных обязанностей) либо не получающая должной оценки. При этом негативно сказывается не раз подвергавшийся критике стиль руководства, при котором шеф не позволяет сотруднику проявлять самостоятельность (по принципу «инициатива наказуема») и тем самым лишает его чувства ответственности за свое дело и осознания значимости, важности выполняемой работы.[69] Методические указания: Ответьте на вопросы: 1. Что представляет собой моральная мотивация, и какую роль она играет в управлении персоналом? 2. Каковы особенности материального и морального стимулирования? 3. Каковы основные показатели неэффективной мотивационной политики? 4. Что относится к факторам демотивации персонала? 5. Каковы основные способы и методы профилактики демотивации персонала? Тема 6. Анализ состояния и построение системы мотивации персонала в организации Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки, даже в вопросах получения денег. К. Маркс Секрет мотивации в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы. Чем больше вы им сможете дать, тем больше вы сможете от них ожидать: продуктивности, качественной работы, сервиса. Твила Делл Цели изучения темы: получение представления об особенностях диагностики и построения системы мотивации персонала в организации; изучение подходов к разработке мотивационной системы. Задачи изучения темы: получение представления о причинах необходимости разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала; ознакомление с подходами к разработке мотивационной системы; получение представления о методах диагностики и механизме построения трудовой мотивации персонала в организации; понимание основ системы грейдирования; ознакомление с особенностями разработки положения о мотивации персонала компании. Успешно изучив тему, Вы получите представление о: причинах необходимости разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала; методах диагностики и механизме построения трудовой мотивации персонала в организации. будете знать: подходы к разработке мотивационной системы; основы системы грейдирования; особенности разработки положения о мотивации персонала компании. Вопросы темы: 1. Методы диагностики и механизм построения трудовой мотивации персонала организации. 2. Грейдинг. 3. Особенности разработки положения о мотивации персонала компании. Вопрос 1. Методы диагностики и механизм построения трудовой мотивации персонала организации. Цель диагностики системы мотивации персонала - получение информации о недостатках системы, возможностях исправления или целостного формирования новой системы мотивации – от выработки стратегии и политики мотивации до определения системы оплаты труда. Этапами диагностики системы мотивации являются: 1. Диагностика состояния рынка труда (внешние диагностические исследования); 2. Диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации (внутренние диагностические исследования); 3. Анализ полученных данных и выработка рекомендаций по формированию новой системы мотивации и оплаты труда. К основным источникам информации для диагностики рынка труда относятся: - Государственные и общественные источники; - Результаты специализированных исследований рынка труда или обзоры заработных плат; - Газеты, журналы и специализированные сайты в Интернете; - Исследования общественных и профессиональных ассоциаций по отраслям и профессиям; - Агентства по подбору персонала; - Сотрудники, приходящие из других компаний; - Профессионалы – специалисты по управлению персоналом. Показатели для анализа рынка труда: уровень инфляции; ставка рефинансирования; минимальный размер оплаты труда (МРОТ); региональные коэффициенты; прожиточный минимум; индекс стоимости жизни. Основными объектами диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации являются: Взаимосвязь системы мотивации и оплаты труда со стратегией компании; Система мотивации и оплаты труда; Состояние системы базовых окладов; Состояние системы премирования; Связь системы оценки сотрудников с системой премирования; Состояние системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации. Последовательность проведения анализа включает в себя следующие этапы: Анализ данных исследований рынка труда; Четкое определение позиционирования на рынке труда; Проведение диагностики существующей системы мотивации; Проведение существующей и желаемой системы мотивации и оплаты труда; Определение финансовых ресурсов компании, необходимых для изменения системы мотивации и оплаты труда; Определение ответственных за разработку (доработку), внедрение и мониторинг системы мотивации и оплаты труда. Основными этапами внедрения системы мотивации и оплаты труда являются: Дифференциация персонала; Определение методов оценки должностей; Выбор системы оплаты труда, ее форм и видов; Выбор системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации; Определение структуры компенсационных пакетов. Внедрение системы мотивации и оплаты труда включает следующие этапы: Разработка структуры компенсационного пакета; Разработка бюджета внедрения новой системы мотивации и оплаты труда; Утверждение нормальных документов по оплате труда (Положение об оплате труда); Оценка эффективности новой системы мотивации и оплаты труда.[70] Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые имеются у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании. Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам: Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании): 1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа); 2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники; 3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.); 4. Отношение к компании (фирма, предприятие); 5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения; 6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников). Ценностные факторы: 1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения); 2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации; 3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании); 4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода; 5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время); 6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).[71] В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации. Определение основных принципов компенсационной политики компании Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда. Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании. Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации: 1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования? 2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)? 3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)? 4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается? 5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты? 6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)? 7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)? 8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников? 9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров? 10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?[72] Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д. Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения). Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты). Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов: - Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту. - Описание и анализ рабочих мест (должностей). - Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности. - Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате. - Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости. Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты. Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), и она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах. На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех: - минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов); - максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам; - особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Если сотрудник придумал план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта. Новая структура менеджмента разрабатывается для привлечения, развития и сохранения мотивированных и стратегически ориентированных сотрудников, необходимых для реализации бизнес-стратегии. В соответствии с этой структурой все виды профессиональной деятельности можно сформировать в специфические группы со своими зонами ответственности, необходимыми умениями и знаниями, показателями результатов, компетенциями. Компетенции и показатели результатов будут определять тип работников, которые требуются компании, и их вклад в реализацию стратегии. Такая структура позволит определить потребности в тренингах и программах развития и выполнить роль навигатора в продвижении сотрудников и планировании их карьерного роста. Вопрос 2. Грейдинг. Наряду с системой оплаты труда за знания и навыки используется система оценки работ и рабочих мест, основанная на том, что базовая ставка устанавливается применительно к рабочему месту или работе и дифференцируется исходя из индивидуальных показателей деятельности работников в зависимости от количества полученных баллов. Эта система наиболее известна как балльный метод оценки должностей (метод Хея), или система грейдов. Каждой должности начисляется определенное количество баллов (как правило, с этой целью используется набор шкал или факторов). Оклад сотрудника зависит от суммы баллов, определяющих его должность. В России система грейдов оказалась востребованной, поскольку появились новые профессии, и возникла необходимость сравнения профессионального уровня специалистов с требованиями к уровню профессионализма, складывающимися на рынке труда. Грейдинг — система должностных разрядов — объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из различных ее подразделений. Основная идея грейдов — введение фиксированного оклада сотрудника, т. е. базовой части зарплаты, в зависимости от занимаемой должности. Главная цель внедрения системы грейдов — создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании. Оценивание должностей/рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как неумелое руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда. В результате мы получаем: - конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы (или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности должности, ее вклада в компанию; прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты; - систему оценки, интегрированную с системой оплаты; - систему подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности.  Рис. 12. Графическое изображение системы грейдирования Кроме этого, практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества: 1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой; 2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%; 3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия; 4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику; 5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности; 6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты; 7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна; 8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными; 9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными; 10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных; 11. облегчает процесс индексирования зарплат; 12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня; 13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру; 14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.[73] Вопрос 3. Особенности разработки положения о мотивации персонала компании. Целями разработки положения о мотивации персонала компании является повышение эффективности работы подразделений, групп работников, конкретного работника через: 1. Переход от затратной идеологии финансирования работы персонала к инвестиционной идеологии материального стимулирования. 2. Повышение эффективности работы персонала через оценку важности выполняемой работы. Задачи введения Положения: Переход от приоритета стимулирования должности, категории, стажа работы к приоритету стимулирования эффективной деятельности персонала через: 1. Повышение эффективности и качества работы персонала. 2. Введение гибкой системы материального стимулирования персонала. 3. Внедрение интеграции в работу структурных подразделений (через создание неформальных групп – творческих, рабочих групп, комиссий, советов и т.п.). 4. Привлечение менеджеров всех уровней к постановке эффективных, инновационных целей и задач персоналу. 5. Повышение эффективности контроля и учёта планирования работ и выполнения заданий. 6. Стимулирование инициативы и творчества персонала. 7. Раскрытие кадрового потенциала сотрудников. 8. Экономия финансовых средств организации. Система мотивации устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс мотивации. Она представлена в форме локальных нормативных актов - Положения о мотивации (стимулировании) персонала и Положения об оплате труда. Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом - Положением об оплате труда. Для того, что бы система стимулирования персонала была эффективной, должны выполняться пять условий: 1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию. 2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании (сложившемуся или заданному, в зависимости от принятой политики стимулирования). 3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания. 4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования. 5. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа. |