Главная страница
Навигация по странице:

  • Линейная организационная структура управления.

  • Функциональная организационная структура управления.

  • Рис. 2.2. Функциональная структура управления организацией

  • Линейно-функциональная (штабная) структура управления го­стиницей.

  • Рис. 2.3. Линейно-функциональная структура управления

  • Рис. 2.4. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей

  • Рис. 2.5. Примерная организационная структура крупного гостиничного комплекса

  • Рис. 2.6. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления

  • Рис. 2.7. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

  • Менеджмент гостиниц и ресторанов - Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А.. Менеджмент гостиниц и ресторанов - Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. Н. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко Менеджмент


    Скачать 1.32 Mb.
    НазваниеН. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко Менеджмент
    АнкорМенеджмент гостиниц и ресторанов - Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А
    Дата25.10.2021
    Размер1.32 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаМенеджмент гостиниц и ресторанов - Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А.doc
    ТипДокументы
    #255710
    страница5 из 24
    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24

    глава 2 Организационная структура управления предприятиями индустрии гостеприимства

    2.1. Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства


    Гостиницы и рестораны — это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная орга­низационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдель­ными работниками.

    Под организационной структурой управления необходимо по­нимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь меж­ду управляющей и управляемой системами.

    Организационная структура управления складывается из сос­тава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных под­систем организации. Создание такой структуры направлено пре­жде всего на распределение между отдельными подразделения­ми организации прав и ответственности.

    В структуре управления гостиницей выделяются следующие эле­менты: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

    К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствую­щие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

    В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

    Под уровнем управления понимают совокупность звеньев уп­равления, занимающих определенную ступень в системе управ­ления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикаль­ной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые кон­кретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

    2.2. Типы организационных структур


    В управленческой практике индустрии гостеприимства наи­более распространены следующие типы организационных структур:

    • линейный;

    • функциональный;

    • линейно-функциональный.

    Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного ме­неджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных под­разделений (в крупной). Это одна из простейших организаци­онных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руково­дитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис. 2.1).



    Рис. 2.1. Линейная структура управления организацией

    Как видно из рисунка 2.1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, че­рез которого по одному каналу проходят все команды управле­ния. В этом случае управленческие звенья несут ответственность" за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из кото­рых выполняет все виды работ и принимает решения, связан­ные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном слу­чае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их не­посредственного начальника.

    Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организацион­ная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

    Преимущества линейной организационной системы управления:

    1) единство и четкость распоряжений;

    2) согласованность действий исполнителей;

    3) простота управления (один канал связи);

    4) четко выраженная ответственность;

    5) оперативность в принятии решений;

    6) личная ответственность руководителя за конечные резуль­таты деятельности своего подразделения.

    Недостатки линейной организационной системы управления:

    1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руко­водство по всем функциям управления;

    2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

    3) перегрузка информацией, множество контактов с подчи­ненными, вышестоящими и сменными структурами;

    4) концентрация власти в управляющей верхушке.

    Функциональная организационная структура управления. Фун­кциональное управление осуществляется некоторой совокупнос­тью подразделений, специализированных на выполнении кон­кретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2.2).

    Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, спе­циалисты одного профиля объединяются в структурные подраз­деления (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая зада­ча управления организацией делится, начиная со среднего уров­ня, по функциональному критерию. Отсюда и название — фун­кциональная структура управления.



    Рис. 2.2. Функциональная структура управления организацией
    Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

    Как видно из рисунка 2.2, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 2.1), которые должны разбираться и выполнять все функ­ции управления, появляется штат специалистов, имеющих высо­кую компетенцию в своей области и отвечающих за определен­ное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления зна­чительно повышает результативность деятельности гостиницы.

    Как и линейная, функциональная структура имеет свои пре­имущества и недостатки.

    Преимущества функциональной структуры:

    1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

    2) освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов;

    3) стандартизация, формализация и программирование яв­лений и процессов;

    4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

    5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

    Недостатки функциональной структуры:

    1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и за­дач "своих" подразделений;

    2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей меж­ду различными функциональными службами;

    3) появление тенденций чрезмерной централизации;

    4) длительность процедур принятия решений;

    5) относительно застывшая организационная форма, с тру­дом реагирующая на изменения.

    Недостатки как линейной, так и функциональной структу­ры в значительной степени устраняются линейно-функциональ­ными структурами.

    Линейно-функциональная (штабная) структура управления го­стиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий опреде­ленный коллектив. При разработке конкретных вопросов и под­готовке соответствующих решений, программ, планов ему по­могает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 2.3).

    В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководите­ля, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.



    Рис. 2.3. Линейно-функциональная структура управления
    Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях.

    Линейно-функциональная структура также имеет свои по­ложительные моменты и недостатки.

    Преимущества линейно-функциональной структуры:

    1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со спе­циализацией работников;

    2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

    3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

    Недостатки линейно-функциональной структуры:

    1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на го­ризонтальном уровне между производственными отделениями;

    2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

    3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

    Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управ­ления.

    Организационная структура гостиничного предприятия оп­ределяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

    Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рис. 2.4.

    Несмотря на то что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руко­водителям приходится тратить время на координирование рабо­ты других руководителей, которые, в свою очередь, координи­руют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческо­го персонала — людей, производящих продукцию и оказываю­щих услуги. Форма пирамиды на рисунке указывает на то, что на каждом последующем уровне управления, начиная с нижне­го, находится меньше людей, чем на предыдущем.



    Рис. 2.4. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей
    Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая кор­порация.

    Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стре­мящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

    В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Другим примером, вытекающим из основной цели предприя­тия, может быть установление определенного уровня цен на гос­тиничное размещение.
    Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасполо­жения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.



    Рис. 2.5. Примерная организационная структура крупного гостиничного комплекса
    показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени ме­неджеров (рис. 2.6).



    Рис. 2.6. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления
    Такое распределение общего времени связано с тем, что ме­неджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 2.7). Это зна­чит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 2.7, с повышением уровня управления удель­ный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.



    Рис. 2.7. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

    В зависимости от размера и вида организации, ее отрасле­вых и территориальных особенностей, других факторов харак­теристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.
    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24


    написать администратору сайта