Вестник_6_2021. Научный журнал
 Скачать 7.42 Mb.
|
|
Тенденции управления кадрами в цифровой среде крупного бизнеса Кризис, вызванный пандемией, существенно ускорил цифровую транс- формацию общества и экономики, это имеет далеко идущие последствия для работников, поскольку скорее всего ускорило процесс изменения ра- бочих мест. Уже сейчас многие организации успешно трансформировали свои рабочие процессы, произошел очень быстрый переход к телеработе. Онлайн-работа становится все более популярной, и число сотрудников, работающих удаленно, имеет тенденцию к увеличению. Сложные ма- 168 кроэкономические условия вынудили предприятия перейти на цифро- вую трансформацию и изменить методы создания, доставки и получения ценности для своих клиентов. Более того, в ближайшем будущем пред- приятия столкнутся с дополнительной проблемой управления большими данными, которая может существенно ослабить конкурентные позиции, если она станет отправной точкой подлинной промышленной революции, основанной на конвергентных технологиях (Klumpp, Loske, 2021; Mergel, Edelmann, Haug, 2019; Verina, Titko, 2019). Цифровые технологии становятся неотъемлемым элементом сущест- вования экономики и общества различных стран мира. Неравномерность темпов интенсификации научно-технического прогресса имеет общие черты влияния на кадровую политику и стратегию в наиболее передовых сферах бизнеса и государства. Внедрение конкретных цифровых решений в производство и управление зависит от определенных качеств, навыков и умений специалистов, которые обобщенно можно назвать цифровыми компетенциями. Рассмотрим, каким образом процессы цифровизации влияют на представителей бизнес-среды. Здесь можно выделить несколько основных направлений. Основные процессы производственного цикла. Многие виды экономи- ческой деятельности ограничены масштабом производства, ресурсами, емкостью рынка и иными количественным параметрами, изменить ко- торые не представляется возможным в условиях традиционных методов управления. Цифровые решения являются резервом экономического роста и повышения финансово-экономических результатов, поскольку оптимизируют этапы производства, повышают степень контроля каче- ства продукции, могут при благоприятных условиях являться самосто- ятельной технологией управления, особенно в сфере услуг (Архипова, Седова, 2018). Компетенции персонала. Основным звеном адаптации решений на- учно-технического прогресса в реальные производственные условия и си- стемы управления является персонал. Анализ практики управления круп- ным бизнесом и корпоративными структурами позволяет сделать вывод, что компетенции, связанные с цифровизацией, становятся необходимыми не только для лиц, принимающих решения, но и специалистов, форми- рующих результаты в различных функциональных областях деятельно- сти. Практика крупных корпораций свидетельствует о том, что талант- ливые специалисты могут принимать решения в своей области деятель- ности, оказывать консультации для руководителей, предлагать свои идеи и креативный подход к решению нестандартных задач нестандартными способами. Рыночное позиционирование. Инструментальная основа рыночного по- зиционирования приобрела в последнее десятилетие ярко выраженный цифровой характер. Продвижение, стимулирование, удаленное обслужи- 169 вание, оплата товаров и услуг стали полностью виртуальными функциями для некоторых компаний. Обмен данными различных субъектов рынка, отслеживание операций приобрели надежность, качество, характеризу- ются высокой скоростью и оперативностью. Внедрение цифровых форматов в производственный цикл связано с работой со сложными цифровыми экосистемами, ориентированными на создание дополнительной ценности для клиентов путем оптимиза- ции данных о многочисленных рабочих процессах, объединенных си- стемами автоматизации и контроля на базе искусственного интеллекта. Точность прогнозирования и эффективность параметров принимаемых решений, достоверная оценка последствий способствуют значительным успехам крупного бизнеса, активно адаптирующего цифровые решения внутри компании. Спрос на специалистов, обладающих навыками ра- боты в цифровой среде, по видам экономической деятельности пред- ставлен на рис. 1. Рис. 1. Прогноз спроса на персонал, обладающий цифровыми компетенциями в различных видах экономической деятельности Источник: составлено по данным (Жуковский, Булдыско, 2020; Загребельная, Бостоганашвили, 2019). Наиболее значительным является рост спроса в оборонной и аэрокос- мической промышленности. Квалифицированный персонал компании должен развиваться в условиях производственной цифровой среды, по- стоянно совершенствовать умение работать с различным программным обеспечением и оборудованием. Исследования показывают, что до 70% населения не готово работать в цифровом формате. Анализ результатов проведенных в России исследований позволил определить направления цифровой трансформации в различных видах 170 экономической деятельности и кратко описать некоторые будущие про- фессии (рис. 2). Выбор направлений развития цифровых компетенций обусловлен уров- нем технологического прогресса в отраслях и регионах страны, текущей экономической ситуацией, глобальными кризисными явлениями, адап- тацией системы высшего образования, переподготовки кадров. Наибо- лее перспективным является изучение «сквозных» цифровых технологий. Компетенции, основанные на знании «сквозных» цифровых технологий, содействуют оптимизации бизнес-процессов, повышению эффективности операционных процессов и автоматизации производства. Цифровизация как направление кадровой стратегии компании задействует развитие вза- имосвязанных компетенций, которые в совокупности образуют профес- сиональный портрет современного специалиста, который владеет значи- тельным набором универсальных знаний, навыков и умений. Рис. 2. Направления развития цифровых компетенций персонала в различных видах экономической деятельности Источник: составлено по данным (Волкова, Петрова, 2019; Гётц, 2019). Многие отечественные и зарубежные компании ставят приоритетной задачей изучение эффектов цифровых компетенций в управлении биз- 171 несом. В Российской Федерации такие высокотехнологичные компании, как Ростех, Роскосмос, Росатом, РЖД и другие, активно развивают ком- петентностный подход будущего для реализации успешной бизнес-стра- тегии (Петрова, Щербик, 2020; Ширинкина, 2019). ПАО «Сбербанк» ста- вит во главе своей деятельности развитие центров компетенций. В 2019 г. был создан специальный Департамент по разработке аналитических ре- ш ений и системных сервисов, включающий несколько прогрессивных форм организации инновационной деятельности, связанной с кадровой политикой 1 : 1. Корпоративная информационная база данных. 2. CRM-системы для автоматизации управления учетными запися- ми пользователей и предоставления мгновенных материалов о за- казчике при надобности с ним связаться. 3. «ИТ» — интеграционные решения для построения взаимодействия компьютерных систем в Сбербанке. Образовательное подразделение Сбербанка сформировало Академию технологий и данных, цель которой состоит в поиске и развитии компе- тенций, пользующихся спросом именно в технологической цифровой среде. Министерство науки и высшего образования Российской Федера- ции и институт развития венчурного рынка разработали и реализовали Программу поддержки сети инженерно-образовательных консорциумов 2 на базе отечественных университетов и научных организаций. Данные сети занимаются выпуском инновационных товаров и услуг, необходи- мых для реализации: 1. Перевода показателей в области знаний, предполагающие теоре- тические и экспериментальные научные исследования фундамен- тальных явлений, поиск моделей, которые ориентируют их на при- ложения в области технической деятельности. 2. Передачи технологий через сотрудничество с промышленными партнерами. 3. Подготовки сотрудников, обладающих высоким интеллектом, кре- ативным и нестандартным мышлением, устойчивостью к кризис- ным явлениям, по созданию технологий будущего через цифровые компетенции. Корпоративная информационная база данных национальной тех- нической инициативы — организационная единица, сформированная на базе университета или научной организации, которая осуществляет полную разработку «сквозных» технологий НТИ с участниками консор- 1 Центр компетенций Сбербанка. https://www.sberbank.ru/ru/legal/services/agile 2 Государственный фонд фондов института развития РФ. https://www.rvc.ru/eco/ overcoming_technological_barriers/competence_centers_nti/ 172 циума, в который входят не только разработчики, но и промышленные партнеры. В 2016 г. Сбербанком была создана новая компетентностная модель, основанная на формировании и развитии личностного потенциала, с по- мощью которой намного сильнее развиваются способности к анализу, са- моконтролю и мотивации, учебе, управлению результатами, ориентации на потребителя, взаимодействия в команде, самоуправлению. В 2016 г. ПАО «Газпром» разработало ряд компетенций будущего, необ- ходимых для функционирования в таких направлениях, как: «Экономика и инвестиции», «Промышленная безопасность и охрана труда», «Инфор- мационные технологии, автоматизация и телекоммуникация», «Управ- ление персоналом» 1 Кроме того, ПАО «Газпром» разработало модель непрерывного про- фессионального развития сотрудников и повышения их профессиональ- ного уровня как основу для центра компетенций, поскольку технологи- ческий прогресс развивается стремительными темпами и сотрудникам цифрового профиля необходимо идти в ногу со временем, а порой и опе- режающими темпами. В 2017 г. крупнейшая интегрированная нефтехимическая компания России ПАО «СИБУР» внесла изменения в производственные процессы, внедрив инновационные технологические платформы, ускоряющие ана- литические решения, и другие инновационные технологии. С помощью цифровых технологий у сотрудников появляется масса возможностей для расширения своих профессиональных навыков, по- вышения квалификации и изучения новейших программ. В то же время взаимодействовать, основываясь на цифровых платформах и программах, становится намного проще, что приводит к высокому уровню сплочен- ности и производительности в коллективе. ПАО «СИБУР» предоставляет неограниченные возможности для раз- вития персонала, формирования единого взгляда сотрудников на вне- дрение цифрового формата, а именно курсы повышения квалификации, программы обучения на рабочем месте, адаптированные к квалификации стажера, университет центра компетенций, симуляторы и т.д. Немецкий конгломерат Siemens, который работает в области электро- техники, электроники, энергетического оборудования, а также оказывает специализированные услуги в различных областях промышленности, транспорта и связи, и международная сеть компаний, предлагающих кон- салтинговые и аудиторские услуги, PwC предлагают комплексный подход к эффективной цифровой трансформации производственных компаний. Данный подход предлагает преобразования в следующих областях: ана- 1 Развитие профессиональных компетенций ПАО «Газпром». https://csr2016.gazprom- neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies 173 лиз ключевого показателя уровня цифрового развития компании; постро- ение целевой процессной модели; реализация пробных цифровых проек- тов; адаптация к расширенному производству. Значимость основных компетенций выражается во владении знани- ями и навыками, а также умении применять эти знания при управле- нии предприятием, осуществлять выбор, уметь анализировать страте- гии, направленные на эффективное производство. Способность исполь- зовать определенный комплекс имеющихся знаний играет решающую роль в подходе, основанном на компетенциях. Меняющиеся параметры производственной среды не должны оказывать влияние на стабильность действий персонала. Рассмотрим некоторые области внедрения и развития цифровых ком- петенций крупных российских производственных компаний (табл. 1). Таблица 1 Функциональные области внедрения цифровых компетенций персонала компаний обрабатывающей промышленности и планируемые результаты Компания и сфера деятельности Области внедрения и развития ключевых цифровых компетенций Результаты внедрения цифровых компетенций персонала ПАО «Научно- производственная корпорация «Объединенная Вагонная Компания» Производство и продажа грузовых вагонов; лидер в России Эффективная бизнес-модель, уникальные инновационные продукты, развитая система корпоративного управления, активный выход на зарубежные рынки, наличие мощностей для роста производства Инновации как результат работы, принятие решений в управлении, внутренняя система образования и повышения квалификации, индивидуальный подход к планированию карьеры ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат» Крупнейший в России производитель металлопродукции с высокой добавленной стоимостью Энергоэффективность, положительное влияние на снижение производственных, социальных и экологических рисков в цепочке поставок. Внедрение технологических, продуктовых и экологических инноваций Качество как результат работы, экологически ориентированное управление, социальная ответственность в работе, значимость некоммерческого эффекта в общем результате ПАО «Красный октябрь» Лидер кондитерского рынка России Использование передовых технологий производства, оптимальный баланс пользы и вкуса, высокая социальная ответственность, опора на проверенные временем традиции Лояльность потребителя как результат работы, высокая значимость коммуникаций и технологий обслуживания и обеспечения обратной связи Источник: составлено по данным (Кудрявцева, 2018; Львова, 2019). 174 Создание определенного продукта или услуги для потребителей и вне- дрение компетенций будущего способствуют эффективной реализации отечественными предприятиями инновационной стратегии, в которой кадры выступают ключевым фактором прогресса (рис. 3). Успешную стратегию инновационного развития реализует ПАО «КамАЗ», одна из ведущих машиностроительных компаний России, про- изводственные мощности которой расположены в Республике Татарстан. Предприятие акцентирует все внимание на создании современной «циф- ровой системы» в отрасли. Такой подход раскрывает следующие компе- тенции компании, обеспечивая ее инновационную основу: возможность создания технологических навыков в формате ор- ганизации площадок, обеспечивающих выполнение всего произ- водственного цикла; построение производственных процессов с использованием нова- торских технологий; способность разносторонней модернизации; опыт работы в формате Smart Factory. Рис. 3. Влияние цифровых компетенций персонала на устойчивый рост показателей бизнеса Источник: составлено по данным (Исмагилова, Галимова, Гилева, 2018). Профиль компетенций ПАО «КамАЗ» уникален и является ярким при- мером того, как трансформировать внешние возможности в ключевые аспекты бизнеса, обеспечивая лидирующие позиции в автомобильной промышленности. Наиболее развиты цифровые компетенции в регионах: Свердловская область, Санкт-Петербург, Новосибирск, Москва и Москов- ская область, Нижегородская область, Республика Татарстан. ПАО «ЗИО — Подольск», функционирующее в Московской области, специализируется на энергетическом машиностроении. Технологические компетенции компании строятся на основе современных принципов ве- 175 дения бизнеса через объединение потенциала производственного ком- плекса и конструкторских подразделений, способных выполнить ком- плекс работ, на уровне опережающих темпов развития. Компания ОАО «ОДК — Климов» функционирует в Санкт-Петербурге. Стратегическое значение корпорации по производству авиационных двигателей, являю- щейся гордостью отечественной промышленности, определяется хорошо сформировавшимися технологическими компетенциями, появление кото- рых определяется конструкторскими элементами. Инновационная компе- тентность предприятия развивается за счет ее способности организовать высокотехнологичное производство с учетом внедрения унифицирован- ных процедур, использования новейшего высокопроизводительного обо- рудования и постоянно развивающихся исследовательских и эксперимен- тальных навыков. К предприятиям другой региональной группы относится ООО «Ком- байновый завод «Ростсельмаш», кадровая стратегия которого отличается следующим: способность формировать новые направления деятельности; владение современными инженерными и технологическими ре- шениями; умение внедрять современные цифровые решения; непрерывный процесс обучения новым навыкам; применение комплексного подхода к интенсификации производ- ства. Характеристика цифровых компетенций персонала на примере пред- приятий машиностроительного комплекса представлена в табл. 2. Таблица 2 Профиль цифровых компетенций персонала управления и специалистов машиностроительных компаний Развитые компетенции Компетенции будущего Основные Особые Возможность выпуска конкурентоспособной продукции Освоение технологий будущего Способность задавать новые тенденции как в отрасли, так и вне отрасли Навыки реализации реинжиниринга бизнес- процессов Знание текущих инновационных процессов Организация деятельности на принципах ESG (освоение экологических технологий) Возможность модернизации производственных мощностей Опыт ввода в эксплуатацию новых производственных площадок Развитие собственных цифровых компетенций 176 Окончание табл. 2 Развитые компетенции Компетенции будущего Основные Особые Способность разрабатывать инновационные продукты / технологии Изобретение свежих технологических идей Использование облачных решений Умение работать с программными продуктами, формирующими научно- исследовательские и опытно-конструкторские разработки Наличие наработок по цифровой реорганизации производства Владение навыками RIRK (технология распределенного реестра, искусственный интеллект, дополненная реальность и квантовые вычисления) Умение вести базу данных сложных внутренних технологических решений Источник: разработано автором. На основании проведенного исследования цифровые компетенции были сгруппированы в матричную модель, разделенную по уровням: ба- зовый, углубленный, организационно-административный (табл. 3–5). Таблица 3 |