проектный менеджмент. объединяя движением пространства и людей
 Скачать 2.88 Mb.
|
|
Материальные средства (Materiel) Совокупность всех предметов, использу- емых организацией в любом предприятии, таких как оборудование, прибо- ры, инструменты, механизмы, различные устройства, материалы и расход- ные материалы. Матрица вероятности и последствий (Probability and Impact Matrix) [Инс- трумент] Общепринятый подход для отнесения риска к высоким, средним или низким путем сопоставления двух параметров риска: вероятности и воз- действия на цели проекта в случае его наступления. Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM) [Инс- трумент] Структура, ставящая в соответствие организационную структуру иерархической структуре работ и помогающая назначению лиц, ответствен- ных за каждый элемент содержания проекта. Матричная организация (Matrix Organization) Любая организационная структура, в которой менеджер проекта разделяет с функциональными руко- водителями ответственность по заданию приоритетов и управлению рабо- той лиц, назначенных на исполнение проекта. Менеджер проекта (Project Manager, PM) Лицо, назначенное исполняющей организацией для достижения целей проекта*. Метод (Technique) Определенная систематическая процедура, применяемая персоналом для выполнения операции с целью получения продукта или ре- зультата или оказания услуги, которая также может использовать один или несколько инструментов. Метод Дельфи (Дельфийский метод) (Delphi Technique) [Метод] Метод сбора информации, используемый для достижения консенсуса экспертов по некоторому вопросу. В этом методе эксперты участвуют на условиях ано- нимности. Устроитель с помощью вопросника представляет идеи по важным моментам проекта, относящимся к данному вопросу. Ответы суммируются и возвращаются экспертам для комментариев. Консенсуса можно достичь за несколько циклов этого процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть не- объективность в данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на исход обсуждения. Метод критического пути (Critical Path Method, CPM) [Метод] Метод ана- лиза сети расписания*, используемый для определения возможной гибкости при планировании (возможного временного резерва) в различных логических путях в сети расписания проекта, и определяющая минимальную общую длительность проекта. Ранний старт и ранний финиш* рассчитываются с помощью прямого прохода, исходя из указанной даты начала. Поздний 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. Управление проектами 1 старт и поздний финиш* рассчитываются с помощью обратного прохода, исходя из указанной даты завершения, которой иногда бывает ранний фи- ниш проекта, рассчитанный с помощью прямого прохода. Метод критической цепи (Critical Chain Method) [Метод] Метод анализа сети расписания*, модифицирующий расписание проекта с учетом ограни- ченности ресурсов. Метод критической цепи объединяет детерминирован- ный и вероятностный подходы к анализу сети расписания. Метод Монте–Карло (Monte Carlo Analysis) Метод, многократно рассчиты- вающий (или выполняющий итерации) стоимости проекта или длитель- ности проекта с использованием входных величин, произвольно взятых из возможных значений стоимости или длительности, с целью получения распределения вероятностей значения общей стоимости проекта или дат за- вершения проекта. Метод оптимизации выгод (Value Engineering, VE) Творческий подход к оп- тимизации стоимости на этапах жизненного цикла проекта, сокращению временных затрат, увеличению прибыли, улучшению качества, расшире- нию рынка сбыта, разрешению проблем и/или повышению эффективности использования ресурсов. Метод освоенного объема (Earned Value Technique, EVT) [Метод] Особый метод для измерения исполнения работ для элемента иерархической струк- туры работ, контрольного счета или проекта. Другое название — «метод правил освоения и начисления дохода» (earning rules and crediting method). Методология (Methodology) Система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной дисциплине. Моделирование (Simulation) Моделирование использует модель проек- та для определения последствий подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом. При моделировании проекта используются компьютерные модели и оценки рисков, обычно выраженные в виде подроб- ного вероятностного распределения возможных стоимостей или длитель- ностей, обычно с использованием метода Монте–Карло. Модель расписания (Schedule Model) [Инструмент] Модель, используемая вместе с ручными методиками или программным обеспечением для управле- нием проектами для выполнения анализа сети расписания с целью создания расписания проекта для применения в управлении исполнением проекта. См. также расписание проекта. Мозговой штурм (Brainstorming) [Метод] Общий метод сбора информа- ции, идей и предложения решений, который может использоваться для идентификации рисков, идей или решений проблем группой членов команды или экспертов. Обычно во время сессии мозгового штурма идеи участников фиксируются для последующего анализа. Мониторинг (Monitoring) Сбор данных об исполнении проекта с учетом плана, измерение показателей выполнения проекта, также представление и распространение информации об исполнении проекта. Мониторинг и управление работами проекта (Monitor and Control Project Work) [Процесс] Процесс мониторинга и управления процессами, необхо- димыми для инициации, планирования, исполнения и завершения проекта для достижения целей, указанных в плане управления проектом и описании содержания проекта. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. Управление проектами 1 Мониторинг и управление рисками (Risk Monitoring and Control) [Про- цесс] Процесс отслеживания известных рисков, мониторинга остаточных рисков, обнаружения новых рисков, выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности в течение жизненного цикла проекта. Набор команды проекта (Acquire Project Team) [Процесс] Процесс набора персонала, необходимого для выполнения проекта. Навык (Skill) Способность применять знания, развитая склонность и/или уме- ние эффективно и быстро выполнять операцию. Надежность (Reliability) Вероятность выполнения продуктом назначенной функции в определенных условиях в определенный период времени. Накопленные знания (Lessons Learned) [Выход/вход] Знания, полученные в ходе исполнения проекта. Накопленные знания могут обнаруживаться на любых этапах проекта. Также считаются частью документации проекта, которую необходимо включать в базу накопленных знаний. Налаживание связей (Networking) [Метод] Развитие отношений с людьми, которые могут способствовать достижению целей и обязательств Нормативный акт (Regulation) Требования, налагаемые административны- ми органами. Эти требования могут устанавливать характеристики продук- тов, процессов или услуг, которым необходимо соответствовать. Область знаний по управлению проектами (Project Management Knowledge Area) Особая область управления проектами, определяемая ее требованиями к знаниям и описываемая в терминах ее составных процессов, практик, вхо- дов, выходов, инструментов и методов. Область приложения (Application Area) Категория проектов, обладающих общими элементами, значимыми для таких проектов, но не являющими- ся обязательными для всех проектов. Области приложения обычно опре- деляются в терминах продукта (т. е. по схожим технологиям или методам производства), типа заказчика (т. е. внутренние или внешние проекты, го- сударственные или коммерческие) или отрасли (т. е. коммунальные услуги, автомобилестроение, космонавтика, информационные технологии). Облас- ти приложения могут перекрываться. Обратный проход (Backward Pass) Определение позднего финиша и позднего старта незавершенных частей всех плановых операций. Определяется в ре- зультате расчета проекта от даты завершения проекта к началу на основании логики сети расписания. Дата завершения определяется в результате прямого прохода или задается заказчиком или спонсором проекта. См. также анализ сети расписания. Обход (Workaround) [Метод] Реагирование на произошедший неблагопри- ятный риск. Отличается от плана непредвиденных обстоятельств тем, что об- ход не планируется до наступления события риска. Общая причина (Common Cause) Присущий системе и потому предска- зуемый источник отклонений. На контрольной диаграмме он выглядит как часть случайных отклонений процесса (т. е. отклонений от процесса, кото- рые можно считать нормальными и вполне обычными) и обозначается слу- чайным расположением точек в пределах контрольных границ. Также назы- вается «случайная причина». Ср. особая причина. Общее управление изменениями (Integrated Change Control) [Процесс] Процесс рассмотрения всех запросов на изменение, одобрения изменений 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. Управление проектами 1 и управления изменениями в результатах поставки и активах организаци- онного процесса. Общий временной резерв (Total Float, TF) Общее количество време- ни, на которое может быть отложена плановая операция с раннего старта без просрочки даты завершения проекта или нарушения ограничений распи- сания. Вычисляется с помощью метода критического пути и определяется разницей между ранним финишем и поздним финишем. См. также свободный временной резерв. Ограничение (Constraint) [Вход] Состояние, качество или понимание сдер- живающих факторов, влияющих на определенный образ действия или без- действия. Условие, внутреннее или внешнее, влияющее на ход исполнения проекта или процесса. Например, ограничение на сроки — это указание пре- дельных сроков для расписания проекта, которое влияет на планирование операций; обычно дается в виде фиксированных требуемых дат. Ограниче- ние на стоимость — это указание предельных сумм бюджета проекта, та- ких как текущие доступные средства. Ограничение на ресурсы проекта — это указание предельно допустимого использования ресурсов, например, нали- чие определенных специализаций или навыков и доступность определенных ресурсов в течение указанного промежутка времени. Одобренный запрос на изменение (Approved Change Request) [Выход/вход] Запрос на изменение, который прошел процесс общего управления изменения- ми и был одобрен. Ср. запрошенное изменение. Околокритическая операция (Near–Critical Activity) Плановая операция с незначительным общим временным резервом. Понятие околокритической операции в равной степени применимо к плановой операции и к пути в сети. Граница, ниже которой общий временной резерв считается околокритическим, определяется экспертной оценкой и может различаться в разных проектах. Оперативный центр (War Room) Комната, в которой проводятся совеща- ния и планирование проекта и часто присутствуют диаграммы стоимости, состояния расписания и других ключевых данных проекта. Операционная деятельность (Operations) Организационная функция, осу- ществляющая непрерывное выполнение операций, которые производят один и тот же продукт или предоставляют одну и ту же услугу. В качестве примеров можно привести: производственные операции, бухгалтерские операции. Операция (Activity) Элемент работ проекта. Опережение (Lead) [Метод] Дополнение к логической взаимосвязи, опреде- ляющее опережение сроков возможного исполнения последующей опера- ции. Например, при логической взаимосвязи Финиш–старт с опережени- ем в 10 дней последующая операция может начаться за 10 дней до окончания предшествующей операции. См. также задержка. Отрицательное значение опережения равно положительному значению задержки. Описание операции (Activity Description, AD) Краткое описание каждой плановой операции, используемое вместе с идентификатором операции, чтобы отличать данную плановую операцию проекта от других плановых операций. Описание операции обычно включает содержание работ плановой операции. Описание позиции (Position Description) [Инструмент] Объяснение ролей и ответственности членов команды проекта. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. Управление проектами 1 Описание содержания проекта (Project Scope Statement) [Выход/вход] Оп- ределение содержания проекта, в том числе основные результаты поставки, цели, допущения, ограничения проекта и содержание работы, которое обес- печивает документированную основу для принятия решений по проекту в будущем и для подтверждения или разработки одинакового представле- ния о содержании проекта у участников проекта. Определение содержания проекта — что должно быть выполнено Определение взаимосвязей операций (Activity Sequencing) [Процесс] Про- цесс определения и документирования зависимостей между плановыми опе- рациями. Определение содержания (Scope Definition) [Процесс] Процесс разработки подробного описания содержания проекта, которое станет основой для при- нятия решений по проекту в будущем. Определение содержания продукта (Product Scope Description) Документи- рованное описание содержания продукта. Определение состава операций (Activity Definition) [Процесс] Процесс оп- ределения конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов поставки проекта. Организационная диаграмма (Organization Chart) [Инструмент] Метод изображения взаимосвязей между группой лиц, совместно работающих для достижения общей цели. Организационная диаграмма проекта (Project Organization Chart) [Выход/ вход] Документ, графически отображающий членов команды проекта и их взаимосвязи в конкретном проекте. Организационная структура (Organizational Breakdown Structure, OBS) [Инструмент] Иерархически организованное изображение организации про- екта, устроенное таким образом, чтобы соотносить пакеты работ с испол- няющими организационными единицами. (Иногда «OBS» раскрывается как «Organization Breakdown Structure» с тем же определением.) Организация (Organization) Группа лиц, организованных для достижения какой–либо цели или выполнения определенного типа работ в рамках предприятия. Освоенный объем (ОО) (Earned Value, EV) Объем выполненных работ, вы- раженный в терминах одобренного бюджета, выделенного на эти работы для плановой операции и элемента иерархической структуры работ. Другое название –»плановая стоимость выполненных работ» (ПСВР). Особая причина (Special Cause) Причина отклонений, которая не является присущей системе, непредсказуема и временна. Ее можно приписать дефек- ту в системе. На контрольной диаграмме ее изображают точки за контроль- ными границами или неслучайные распределения в пределах контрольных границ. Другое название –»неслучайная причина». Ср. общая причина. Оставшаяся длительность (Remaining Duration, RD) Время в календарных единицах между отчетной датой расписания проекта и датой завершения плановой операции, у которой есть фактический старт. Она обозначает вре- мя, необходимое для завершения плановой операции, когда работы уже на- чались. Остаточный риск (Residual Risk) Риск, оставшийся после применения реа- гирования на риски. 155. 156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167. Управление проектами 1 Отклонение (Variance) Измеримое отступление, или дивергенция, от базо- вого или ожидаемого значения. Отклонение по срокам (ОСР) (Schedule Variance, SV) Показатель исполне- ния расписания проекта. Алгебраическая разница между освоенным объемом (00) и плановым объемом (ПО). Отклонение по срокам = освоенный объем минус плановый объем. См. также управление освоенным объемом. Отклонение по стоимости (ОСТ) (Cost Variance, CV) Показатель стоимос- тного исполнения проекта. Это алгебраическая разница между освоенным объемом (00) и фактической стоимостью (ФС). Отклонение по стоимости = освоенный объем минус фактическая стоимость. Положительное значение обозначает благоприятные условия, а отрицательное значение — неблаго- приятные условия. |