проектный менеджмент. объединяя движением пространства и людей
 Скачать 2.88 Mb.
|
|
Отношение предшествования (Precedence Relationship) Термин, используе- мый в методе «операции в узлах» (методе предшествования) для обозначения логических взаимосвязей. Однако обычно термины «отношение предшество- вания», «логическая взаимосвязь» и «зависимость» используются как взаимо- заменяемые термины независимо от метода составления диаграмм. Отчет об отклонениях (Exception Report) Документ, включающий только существенные отклонения от плана (а не все отклонения). Отчетная дата (Data Date, DD) Дата, к моменту наступления которой или по которую в системе отчетности проекта сформированы отчеты о факти- ческом состоянии и исполнении. В некоторых системах отчетности инфор- мация о текущем состоянии на отчетную дату указывается в прошедшем, а в некоторых системах — в будущем. Другое название — на дату и теку- щая дата. Отчетность по исполнению (Performance Reporting) [Процесс] Процесс сбо- ра и распространения информации об исполнении. Сюда включаются отче- ты о текущем состоянии, оценка прогресса и прогнозы. Отчеты об исполнении (Performance Reports) [Выход/вход] Документы и презентации, предоставляющие организованное и обобщенное представ- ление информации об исполнении работ, расчеты и параметры управления освоенным объемом и анализы прогресса и состояния работ проекта. Обыч- но отчеты об исполнении представляются в формате столбиковых горизон- тальных диаграмм, S–кривых, гистограмм, таблиц и сетевой диаграммы рас- писания проекта, на которой показано текущее состояние расписания. Офис управления программой (Program Management Office, PMO) Цент- рализованное управление определенной программой или программами, при котором выгода достигается благодаря совместному использованию ресур- сов, методологий, инструментов и методов и связанной с этим высокой кон- центрацией на управлении проектом. См. также офис управления проектом. Офис управления проектом (Project Management Office, PMO) Организаци- онная единица или сущность, которая несет определенную ответственность в отношении централизованного и координированного управления теми проектами, которые входят в ее сферу ответственности. Степень ответствен- ности офиса управления проектом может варьироваться от оказания под- держки управлению проектом до прямого управления проектом. См. также офис управления программой. Оценка «снизу вверх» (Bottom–up Estimating) [Метод] Метод оценки эле- мента работ. Работа разбивается на более мелкие работы. Подготавливается 168. 169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177. 178. Управление проектами 1 оценка того, что нужно для выполнения требований каждой из частей рабо- ты, и эти оценки затем суммируются для данного элемента работ. Точность оценки «снизу вверх» определяется размером и сложностью работ, выделен- ных на более нижних уровнях. Обычно меньшее содержание работ увеличи- вает точность оценок. Оценка (Estimate) [Выход/вход] Количественная оценка вероятного объема или результата. Обычно применяется к затратам, ресурсам, трудоемкости и длительности проекта и имеет уточнение (т. е. предварительная, концеп- туальная, выполнимая, порядок величины, окончательная). Всегда должна включать указание на точность измерения (например, ±х процентов). Оценка будущей стоимости (Should–Cost Estimate) Оценка будущей стои- мости продукта или услуг, используемая для оценки обоснованности цены, предложенной потенциальным продавцом. Оценка длительности операции (Activity Duration Estimating) [Процесс] Процесс оценки количества рабочих периодов, которые потребуются для за- вершения отдельных плановых операций. Оценка по аналогам (Analogous Estimating) [Метод] Метод оценки, исполь- зующий значения таких параметров, как содержание, стоимость, бюджет, длительность, или измеряемые параметры (размер, вес и сложность) преды- дущих схожих операций в качестве основы для оценки таких же параметров для предстоящих операций. Этот метод часто используется для оценки па- раметра в тех случаях, когда информация о проекте ограничена (например, на ранних фазах). Оценка по аналогам является формой экспертной оценки. Оценка по аналогам наиболее надежна, когда предыдущие операции схожи по сути, а не только по форме, а у членов команды проекта, подготавливаю- щих оценки, есть необходимый опыт. Оценка по трем точкам (Three–Point Estimate) [Метод] Аналитический ме- тод, использующий три оценки стоимости или длительности, отражающие оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический сценарии. Этот метод применяется для повышения точности оценок стоимости или дли- тельности, когда исходный элемент операции или стоимости неясен. Оценка ресурсов операции (Activity Resource Estimating) [Процесс] Процесс оценки типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. Пакет работ (Work Package) Результат поставки или элемент работ про- екта, расположенный на самом низком уровне каждого ответвления иерар- хической структуры работ. Пакет работ включает плановые операции и кон- трольные события расписания, необходимые для достижения результата поставки пакета работ или выполнения элемента работ проекта. См. также контрольный счет. Параметрическая оценка (Parametric Estimating) [Метод] Метод оценки, использующий статистические отношения между историческими данными и другими переменными (например, площадь конструкций, строки про- граммного кода) для вычисления оценки параметров операции, таких как содержание, стоимость, бюджет и длительность. Этот метод может дости- гать более высокой точности в зависимости от сложности и используемых в модели данных, служащих основой для решения. Примером для парамет- ра стоимости может быть умножение запланированного объема выполняе- мых работ на стоимость одной работы в прошлом для получения оценочной стоимости. 179. 180. 181. 182. 183. 184. 185. 186. Управление проектами 10 Параметры операций (Activity Attributes) [Выход/Вход] Несколько парамет- ров, связанных с каждой плановой операцией, которая может быть внесена в список операций. Параметры операции включают коды операции, предшест- вующую операцию, последующую операцию, логические взаимосвязи, опережения и задержки, требования к ресурсам, требуемые даты, ограничения и допущения. Передача риска (Risk Transference) [Метод] Метод планирования реагирова- ния на риски*, который перекладывает воздействие угрозы вместе с ответс- твенностью на третью сторону. Петля в сети (Network Loop) Путь в сети расписания, проходящий дважды через один и тот же узел. Петли нельзя анализировать с помощью обычных методов анализа сети расписания, таких как метод критического пути. План контрольного счета (Control Account Plan, CAP) [Инструмент] План всех работ и трудоемкости, выполняемых в контрольном счете. В каждый план счетов управления входит окончательное содержание работ, расписание и распределенный по времени бюджет. Прежнее название — «план счета за- трат» (Cost Account Plan). План счетов (Chart of Accounts) [Инструмент] Любая числовая система ко- дирования, используемая для отнесения затрат* проекта по категориям (например труд, поставки, материалы, оборудование). Система кодирования затрат в проекте обычно соответствует системе кодирования затрат в испол- няющей организации. Ср. код счетов. План управления качеством (Quality Management Plan) [Выход/вход] План управления качеством описывает, каким образом команда управления про- ектом будет претворять политику исполняющей организации в области ка- чества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в плане управления проектом. План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта. План управления коммуникациями (Communication Management Plan) [Выход/вход] Документ, описывающий: требования и ожидания от ком- муникаций для проекта; как и в каком виде будет происходить обмен ин- формацией; когда и где будут иметь место коммуникации; а также кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций. План управ- ления коммуникациями может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от требований участни- ков проекта. План управления коммуникациями содержится или является вспомогательным планом в плане управления проектом. План управления контрактом (Contract Management Plan) [Выход/вход] Документ, описывающий способ управления контрактом. Может вклю- чать такие элементы, как доставка необходимой документации и требования к исполнению. План управления контрактом может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от тре- бований контракта. Каждый план управления контрактом является вспомо- гательным планом в плане управления проектом. План управления обеспечением проекта персоналом (Staffing Management Plan) [Процесс] Документ, описывающий способ выполнения требований к ресурсам. Этот план содержится или является вспомогательным планом в плане управления проектами. План управления обеспечением персоналом может быть неформальным и обобщенным или формальным и очень под- робным в зависимости от потребностей проекта. Информация, содержаща- 187. 188. 189. 190. 191. 192. 193. 194. 195. Управление проектами 11 яся в плане управления обеспечением персоналом, различается в зависимос- ти от области приложения и размера проекта. План управления поставками (Procurement Management Plan) [Выход/ вход] Документ, описывающий управление процессами поставки, начиная от разработки документации по поставкам и до закрытия контракта. План управления проектом (Project Management Plan) [Выход/вход] Ут- вержденный формальный документ, в котором указано, как проект будет исполняться и как будет происходить мониторинг и управление проектом. План может быть обобщенным или подробным, а также может включать один или несколько вспомогательных планов управления и другие докумен- ты по планированию. План управления расписанием (Schedule Management Plan) [Выход/вход] Документ, устанавливающий критерии и операции по разработке и управ- лению расписанием проекта. Этот план содержится или является вспомога- тельным планом в плане управления проектами. План управления распи- санием может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта. План управления рисками (Risk Management Plan) [Выход/вход] Документ, описывающий, как будет организовано управление рисками проекта и как оно будет выполняться в рамках проекта. Этот план содержится или явля- ется вспомогательным планом в плане управления проектом. План управле- ния рисками может быть неформальным и обобщенным или формальным и очень подробным в зависимости от потребностей проекта. Информация, содержащаяся в плане управления рисками, различается в зависимости от области приложения и размера проекта. План управления рисками отли- чается от реестра рисков, который содержит список рисков проекта, резуль- таты анализа рисков и реагирование на риск. План управления содержанием проекта (Project Scope Management Plan) [Выход/вход] Документ, описывающий, как будет определяться, разраба- тываться и проверяться содержание проекта и как будет создаваться и оп- ределяться иерархическая структура работ, а также дающий указания по управлению содержанием проекта. Этот план содержится или является вспо- могательным планом в плане управления проектом. План управления содер- жанием проекта может быть неформальным и обобщенным или формаль- ным и очень подробным в зависимости от потребностей проекта. План управления стоимостью (Cost Management Plan) [Выход/вход] Доку- мент, задающий формат и определяющий операции и критерии для плани- рования, структурирования и управления стоимостью проекта. План уп- равления стоимостью может быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным в зависимости от требований участников про- екта. План управления стоимостью содержится или является вспомогатель- ным планом в плане управления проектом. Планирование качества (Quality Planning) [Процесс] Процесс определения стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средств достижения этих стандартов. Планирование коммуникаций (Communications Planning) [Процесс] Про- цесс определения потребностей в информации и коммуникациях участников проекта: кем они являются, какова степень их заинтересованности и влия- ния на проект, кто в какой информации нуждается, когда она необходима и как она будет представляться. 196. 197. 198. 199. 200. 201. 202. 203. Управление проектами 1 Планирование контрактов (Plan Contracting) [Процесс] Процесс докумен- тирования требований к продуктам, услугам и результатам и идентифика- ции потенциальных продавцов. Планирование методом набегающей волны (Rolling Wave Planning) [Ме- тод] Вид планирования последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно пла- нируется с глубоким раскрытием иерархической структуры работ, в то вре- мя как далеко отстоящая работа планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ, но по мере выполнения работ производится подробное планирование работ, которые надо будет выпол- нить в ближайшие временные периоды. Планирование покупок и приобретений [Процесс] Процесс определения, что следует приобрести, а также как и когда это сделать. Планирование реагирования на риски (Risk Response Planning) [Процесс] Процесс разработки вариантов и действий с целью увеличения возможнос- тей и снижения угроз целям проекта. Планирование содержания (Scope Planning) [Процесс] Процесс создания плана управления содержанием проекта. Планирование управления рисками (Risk Management Planning) [Процесс] Процесс принятия решения, как планировать и исполнять операции по уп- равлению рисками в рамках проекта. Планирование человеческих ресурсов (Human Resource Planning) [Про- цесс] Процесс определения и документирования ролей в проекте, ответствен- ности и отчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. Планируемый пакет работ (Planning Package) Элемент ИСР под контроль- ным счетом с известным содержанием работ, но без подробного описания плановых операций. См. также контрольный счет. Плановая операция (Schedule Activity) Отдельный плановый элемент ра- бот проекта. У плановой операции обычно есть оценочная длительность, оценочная стоимость и предполагаемые требования к ресурсам. Плановые операции связаны с другими плановыми операциями или контрольными событиями расписания с помощью логических взаимосвязей и выявляются из пакетов работ путем декомпозиции. Плановый объем (ПО) (Planned Value, PV) Утвержденный бюджет, вы- деленный на плановые работы, выполняемые в рамках плановой операции или элемента иерархической структуры работ. Другое название — «плано- вая стоимость запланированных работ» (ПЗСР). Подпроект (Subproject) Небольшая часть всего проекта, выделяемая в слу- чае, если проект разбивается на более управляемые элементы или части. Подпроекты обычно представлены в иерархической структуре работ. Под- проект может называться проектом, управляться как проект и приобретать- ся у продавца. Он может называться подсетью в сетевой диаграмме расписа- ния проекта. Подсеть (Subnetwork) Секция (фрагмент) сетевой диаграммы расписания проекта, обычно отображающая подпроект или пакет работ. Часто исполь- зуется для иллюстрации или изучения потенциальных или предлагаемых ситуаций при работе с расписанием, например изменений в предпочитае- мой логике сети или содержании проекта. 204. 205. 206. 207. 208. 209. 210. 211. 212. 213. 214. 215. Управление проектами 1 Подтверждение содержания (Scope Verification) [Процесс] Процесс форма- лизации приемки завершенных результатов поставки проекта. Поздний старт (Late Start Date, LS) В методе критического пути самый поз- дний момент времени, в который может быть начата плановая операция, оп- ределяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ог- раничений на график или отсрочки даты завершения проекта. Поздний старт определяется с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта. |