проектный менеджмент. объединяя движением пространства и людей
 Скачать 2.88 Mb.
|
|
Поясняющие приложения (примеры) Поясняющие приложения весьма эффективны в образовательных презентациях и могут содержать, например, варианты решения описываемых в презентации задач. Образец резюме, пример телефонного разговора при приеме на работу, варианты оформления слайдов при разработке презентаций — и т.д. Управление проектами 1 5. Приемы визуального убеждения Хорошее исполнение — это ключ к вниманию и пониманию, уважение к аудитории, приятные впечатления от просмотра 5.1. Использование визуальных образов Использование визуальных образов — один из самых мощных приемов убеж- дающей коммуникации. Дети, когда не знают, как что–то объяснить — рисуют. К сожалению, по мере накопления опыта владения словами этот гениальный прием постепенно уходит из нашей практики. Но, возвращаясь, производит не- обыкновенный эффект. Пример ИТ–директор крупной Компании представлял концепцию развития ин- формационных технологий в Компании. Проблема заключалась в край- ней неравномерности развития IT–технологий по подразделениям. Было предложено изобразить IT–поддержку в виде колеса, в котором спицы представляли собой различные подразделения компании (HR, Marketing, Production, Finance, etc). Длина спиц соответствовала уровню развития инфо–технологий в каждом направлении (уровень этот измерялся в бал- лах от 0 до ). Тезис заключался в том, что необходимо равномерное внедрение технологий в каждой области, для того, чтобы подразделения успешно взаимодействовали и обменивались информацией. Не так ва- жен сам уровень развития (длина спиц), как равномерность (чтобы спицы были одинаковой длины). Иначе колесо просто не покатится, или покатит- ся так, как никому не понравится. ИТ–директор наглядно изложил свой тезис который, запомнился всем, а затем перешел к фактам и деталям. Его концепция была принята советом директоров единогласно. Управление проектами 1 5.2. Главную информацию — в начало В первые 45 секунд внимание слушателей максимально. Именно в эти секунды они должны узнать главное. А также заинтересоваться темой, чтобы досмотреть презентацию до конца. 5.3. Тезис слайда — в заголовок 9 Правило третье: в заголовке надо пи- сать не название картинки, а ту глав- ную мысль, которую она доказывает. Это простое и удивительно эффек- тивное правило. ОАО РЖД — третья в мире по ж/д перевозкам, но за грани- цей рынок делят несколько компаний, а у нас — одна. Следовательно — она крупнейшая в мире. Так и пишем. 5.4. Трансформация слайдов Последовательное представление информации одного слайда в другом без рез- ких визуальных изменений создает ощущение логичности и последовательнос- ти предлагаемой информации. Важно использовать единый стиль оформления слайдов, таблиц и диаграмм. Представление информации на одном слайде в виде круговой диаграммы может перейти в столбчатые диаграммы, где форма столбцов — цилиндр. Полный текст статьи «Презентация проекта» А. Скворцова, директора группы «Меркатор» см. в Приложении. Управление проектами 1 5.5. Использование анимации в презентации — не игра, а метод привлечения и удержания внимания Любые анимационные эффекты на слайде должны быть обоснованы. Если вы представляете текстовый слайд, то тезисы, представленные слушателям, должны проговариваться и могут появляться на экране по ходу вашей речи. В случае, когда слайд задерживается перед зрителем достаточно долго (более 20 сек.) — анимация позволяет придать жизнь слайду и не дает слушателю отвлечь- ся от вашей презентации. Изучив теоретический блок, посвященный искусству презентации проектов, вы можете преступить к практическому заданию. Например, попробуйте презентовать себя самого! Помните, что презентация — это представление заинтересованным лицам но- вых товаров, идей, технологий. Публичное выступление — обязательная и важ- нейшая ее составляющая. Важно! Основные опасности в презентации: Превращение выступление в монотонный, неэмоциональный доклад (с использованием техники такое выступление игнорирует всякий контакт с аудиторией или ограничивается безликим стандартным приветствием). Излишняя затянутость презентации. Есть существенная разница между собственно про- дуктом, который выносится на презентацию, и тем, что о нем нужно рассказать аудитории. Это часто сме- шивается. Увлеченный своей идеей, проектом, иссле- дованием (или собственной персоной!) автор теряет чувство меры и времени. Замена живого общения демонстрацией наглядного материала. Безусловно, наглядность — один из важнейших факторов, обеспечивающих успех при представлении какого–нибудь продукта или себя самого. Но, к сожалению, зачастую в презентациях на первый план выходят те или иные экспозиции, а собственно сам человек становится их придатком. Какие бы наглядные материалы ни использовались в процессе презентации, центральной фигурой должен оставаться человек. • • • Управление проектами 1 «Золотое правило» презентации (Правило трех Д) Для того чтобы вы могли обходить вышеперечисленные опасности/ошиб- ки при подготовке и проведении презентации, надо тренировать следую- щие навыки. Умение вести Диалог с аудиторией. Умение Двигаться во время выступления. Умение организовывать Действие и вовлекать в него слушателей. • • • Управление проектами 1 ПРИЛОЖЕНИЯ Управление проектами 1 Список приложений: Информационные системы УП «Золотые правила» управления проектами А. Скворцов. Использование приемов визуальной коммуникации в презентации проекта Ю. Любашевский. Секреты успешного выступления Список сокращений, используемый в проектном менеджменте Глоссарий (по PMBОK) Список рекомендованной литературы Подборка Интернет–ресурсов по теме «Управление проектом» Ключи к тестам • • • • • • • • • Управление проектами 10 Информационные системы УП 10 В настоящее время разработаны специализированные программы, обеспечива- ющие поддержку процессов управления проектами. Программное обеспечение для управления проектами (Project Management Software) — класс компьютерных программ, разработанных специально для ав- томатизации процессов управления проектами. В особую группу можно выделить системы календарного планирования и конт- роля проектов. Дадим обзорную характеристику основным программам. Microsoft Project 11 — это легкая для освоения система календарного планирова- ния проектов. Microsoft предлагает решение по управлению проектами для всей организации. С помощью средств группового взаимодействия участники проек- та могут эффективно анализировать и обмениваться данными проекта, получая доступ к расписанию проекта в локальной сети и через Интернет. Spider Project 12 — один из наиболее популярных пакетов Российского производс- тва. В его составе имеется профессиональная система Spider Project Professional, которая устанавливается в проектном офисе для мультимедийного моделирова- ния и управления, а также в тех подразделениях, в которых принимаются реше- ния по управлению организацией в целом. Существуют более дешевые версии Desctop (однопользовательский вариант профессиональной системы) и Lite (ва- риант с ограниченными функциональными возможностями). Open Plan 13 — система календарного планирования и контроля, предназна- ченная для управления реализацией как отдельных проектов, так и сложных проектных программ в срок и в рамках бюджета. В семейство Welcom входят две версии: профессиональная Open Plan Professional и настольная Open Plan Desctop. Основным отличием профессиональной версии от настольной явля- ется наличие функций мультипроектного планирования и контроля. А также специализированных средств настройки дополнительных полей базы данных проекта, типовых процедур работы с данными, экранов и отчетов системы. Особенностью семейства продуктов Welcom является их тесная интеграция между собой, а также открытая архитектура и большие возможности по обме- ну данными с другими приложениями. Это позволяет строить системы управ- ления проектами на предприятиях, с учетом уже сложившейся информацион- ной инфраструктуры. Primavera 14 — предназначена для создания автоматизированных систем управ- ления проектами и представлены во всех основных сегментах рынка.Sure Trak 10 Подробное описание программного обеспечения для управления проектами приведено на сайте Российской Ассоциации Управления Проектами — СОВНЕТ — http://www.sovnet.ru/instrum.htm. 11 Описание возможностей инструмента по УП Microsoft Office Project 00 — http://www. Мicrosoftproject.ru/articles.phtml?aid= 1 Производитель Spider Technologies Group (Россия) (http://www. spiderproject.ru) 1 Производитель Welcom Corp. (США) (http://www.welcom.com). Дистрибьютор в России ЛАНИТ (http://www.projectmanagement.ru) 1 Производитель Primavera Systems, Inc. (США) ( http://www.primavera. com ). Дистрибьютор в России, странах СНГ и Балтии — ПМСОФТ ( http://www.pmsoft.ru ) Управление проектами 11 предназначен для управления небольшими проектами, а Primavera Project Planner (P3) для управления большими проектами. Artemis 7 — это web–базированное решение, позволяющее компаниям приме- нить нисходящий подход к управлению и оценки инвестиций. Данная система по- могает уменьшить случаи растрачивания ресурсов на инициативы, не имеющие большой значимости для компании. Она способствует повышению управлен- ческой дисциплины и улучшения обмена информацией между всеми уровнями компании. Программа Artemis 7 поддерживает процессы управления компании на всех уровнях: от принятия стратегических инвестиционных решений до не- посредственного руководства проектов по выполнению этих решений. Project Expert 15 — система разработки инвестиционных проектов и финансового планирования деятельности предприятия позволяющая анализировать эффек- тивность инвестиций. 1С–Рарус: Управление проектами 16 Российская разработка на платформе бухгалтерской системы «1С:Предприятие» версии 7.7 служит для планирования, организации, координации и контроля проектных работ и ресурсов. Типовое решение разработано только средствами и методами программы «1С: Предприятие» и представляет собой дополнение к компоненте «Бухгалтерский учет» программы «1С:Предприятие» версии 7.7. 1С–Рарус:Управление проектами интегрируется с любыми конфигурациями, ко- торые используют компоненту 1C «Бухгалтерский учет». Opus Magnum Enterprise Management 17 Opus Magnum Enterprise Management ЗАО «РПМ–Центр» (Россия) (http://www. rpm–consult.ru) Российская разработка Opus Magnum Enterprise Management (OMEM) представляет собой полнофункционую систему управления проекта- ми, программами и портфелями для эффективного руководства организацией. Решение создано на основе наиболее современных и эффективных методологий управления портфелями, проектами, программами и процессами организации, стратегического управления Balanced Scorecard (BSC), моделей зрелости управле- ния процессами (СММ/CMMI) и проектами (OPM3), интеграции бизнес–функ- ций управления организации в единую модель. В OMEM используются иннова- ционные инструментальные средства лидеров рынка программного обеспечения для управления портфелями проектов и базами данных IBM и Oracle. 1 Производитель Про–Инвест–ИТ (Россия) (http://www.expert–systems. com) 1 1С–Рарус (Россия) (http://www.rarus.ru/) 1 Департамент управления проектами ОАО “Объединенные Консультанты “ФДП” (Россия) (http://www.rpm–consult.ru) Управление проектами 1 «Золотые правила» управления проектами Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для до- стижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. I. Правильный старт. Для практически любого начинания последствия неудач- ного старта бывает очень трудно возместить в дальнейшем. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых про- ект будет осуществляться. II. Работа с заказчиком. Определяйте, кто наиболее заинтересован в успехе про- екта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и на- правления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон — использовать такие организационные формы, как наблюдательный совет или комитет по управлению проектом. III. Определение области применения проекта. Достигайте соглашения с заказ- чиком о четком определении области работ и взятых обязательствах. Такое со- глашение должно быть как можно более детальным, чтобы его в дальнейшем можно было использовать в качестве основы для контроля изменений. Надо понять, каким образом область, в которой работает исполнитель, связана с биз- нес–целями заказчика и какие основные выгоды получит заказчик при их реали- зации. IV. План. Не пытайтесь составлять план того, чего не знаете. Лучше планировать на короткий срок, подробно описав циклы «план — выполнение — результаты». Это самый простой и эффективный способ управления рисками. Должен быть микро–план на текущий этап, затем — на будущие этапы, включающий клю- чевые показатели выполнения. Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения, представив их на утверждение заказчику. V. Управление рисками. Определяйте основные риски, анализируйте их воз- действие, разрабатывайте стратегии и планы их сдерживания. Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживании. Любое изменение в требованиях к проекту, области его применения, подходе к проекту, представляет собой риск, который должен быть обязательно оценен и включен в план. Если риски по проекту не от- слеживаются, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% работ по проекту приходится 10% затрат, а последние 10% работ требуют 90% затрат. Необходима специальная методика для преодоления рисков, внесение соответс- твующих изменений и гарантии достижения критических факторов успеха. VI. Подбор команды. Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить име- ет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключением. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто «вписывается Управление проектами 1 « в состав или имеет большие потенциальные возможности. Важное значение имеет способность индивида к адаптации, его умение «вписываться» в коллек- тив. При подборе людей необходимо руководствоваться их профессиональными качествами, умением быстро адаптироваться и умение работать в команде. VII. Поддержка командного духа. Проводите больше времени вместе, чтобы у сленов команды проекта возникло ощущение принадлежности к достиже- нию целей проекта. Никогда не существует отдельного «я» в проекте — всегда есть «мы», как в случае успеха, так и в случае неудачи. Следует акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член ко- манды должен четко знать, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо создавать рабочую среду, наибо- лее подходящую для команды, находить время для того, чтобы поблагодарить люлдей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг их обязанностей. Признательность — один из основных мотивов, побуждающих к работе. VIII. Искренность и уверенность в общении. Договоритесь о стандартах и при- нципах общения и подготовки отчетности о состоянии проекта, твердо придер- живайтесь этих принципов. Будьте искренними в общении. Старайтесь вести работу так, чтобы избегать неожиданных ситуаций. Не стоит ограничиваться формальными отчетами, можно использовать и презентации. И специальные брифинги. И контрольные встречи. Желательно использовать стратегию, на- правленную на минимизацию конфликтов. Вместе с тем, нужно быть готовым к возникновению конфликтных ситуаций и уметь их разрешать. IX. Использование плана качества работ по проекту. В плане качества работ по проекту должно быть четко определено, каким образом будут исполняться обя- зательства по проекту. Важно, чтобы включенные в методологию проекта оцен- ки, а также процессы планирования, контроля и управления изменениями, спор- ными вопросами, а также подготовка документации, подкреплялись реальным опытом практической деятельности. В плане качества работ по проекту должны быть описаны процедуры и стандарты, которые будут использованы в проек- те и на основе которых будет проводиться аудит качества. Из этого следует, на- сколько важно утверждение данного документа со стороны заказчика. X. Подготовка документации. Любой опытный менеджер проекта скажет, что любые действия как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика долж- ны быть согласованы в письменном виде. Необходимо документировать и сохра- нять все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, предпринимаемые действия, а также всю переписку и протоколы совещаний. Все это необходимо хранить, так как никогда не знаешь, в какой момент может понадобиться. Пись- менные доказательства используются для того, чтобы избежать разногласий или урегулировать спорные моменты. XI. План завершения проекта. Умелое и эффективное завершение проекта мо- жет внести значительный вклад в его успех. Завершение проекта — заключи- тельный этап процесса вносимых изменений. Планировать завершение проекта нужно заранее. Заключительное впечатление о проекте остается в памяти людей. Необходимо подготовить отчет об окончании проекта, в котором должно быть отражено: что было сделано хорошо, что было сделано плохо, что можно было сделать лучше. Такая самооценка необходима и тем, кто будет осуществлять бу- дущие проекты, и как инструмент самосовершенствования. |