проектный менеджмент. объединяя движением пространства и людей
 Скачать 2.88 Mb.
|
|
Раздел 1. Оплата труда 1.1. Оплата труда штатных сотрудников 1.. Оплата труда привлеченных специалистов 1.. Налоги на фонд оплаты труда ИТОГО по оплате труда Раздел 2. Основные прямые расходы .1. Расходы на проведение мероприятий проекта .. Приобретение оборудования .. Аренда помещений и коммунальные расходы .. Связь .. Транспортные расходы .. Расходные материалы Раздел 3. Прочие расходы .1. Услуги банка .. Административные расходы .. Непредвиденные расходы ИТОГО по проекту: Управление проектами 101 9. Разработка и принятие итогового плана проекта Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и пред- ставлены для утверждения. Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на до- стижение следующих основных целей: обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения; обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект; обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта; обеспечение основания для контроля внедрения изменений. Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирова- ния ложатся в основу итогового плана. В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы: предистория инициации проекта; ссылки на внешние документы; документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ; проектной отчетности и пр.; ограничения, риски и неопределенности проекта; процесс решения проблем. Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в фор- ме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками про- екта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться • • • • • • • • • • ШАГ 9. Разработка и принятие итогового плана проекта Стратегия — 2030 Все самое современное в РЖД Создание корпоративного университета позволит настроить образовательный процесс в тот режим, который наиболее отвечает задачам и целям компании. Формирование из выпускников корпоративного университета команд, которые собираются на основании единых ценностей и интересов позволит значительно усилить не только их возможности, но и сделать компанию более управляемой. При командном подходе, каждый из выпускников будет представлять из себя больше, чем просто сотрудника компании. Для реализации собственных проектов он будет получать поддержку целой команды. Экспертно–аналитические материалы Управление проектами 10 и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а так- же процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. Стратегия — 2030 Все самое современное в РЖД В период с 2007 по 2011 год будет обеспечено управление движением на основе спутниковых технологий и автоматической идентификации подвижного состава. На станциях будут внедрены компьютерные системы управления, увязанные с цифровым радиоканалом, системы интервального регулирования движения поездов без светофоров с применением спутниковой навигации и цифрового радиоканала. В дальнейшем планируется создание «интеллектуальных» поездов со встроенной системой автоведения и самодиагностики, а также «интеллектуальных» грузовых станций, которые позволят обеспечить безаварийное движение поездов и перемещение грузов. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. Вспомогательные процедуры процесса планирования проекта К вспомогательным (но при этом не менее важным) процедурам процесса пла- нирования проекта относятся: Планирование управления качеством. Планирование управления человеческими ресурсами. Планирование управления коммуникациями. Планирование управления рисками. Планирование управления поставками и контрактами. Планирование управления качеством Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в ис- полняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределе- ние ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят. Управление качеством осуществля- ется посредством системы управления качеством, предусматривающей определен- ные правила, процедуры и процессы по планированию качества, обеспечению ка- чества и контролю качества, а также операции по их совершенствованию. Планирование качества включает определение того, какие стандарты качества применимы к проекту, и разработку способов удовлетворения их требованиям. Это один из ключевых процессов при осуществлении группы процессов плани- ровании и при разработке плана управления проектом он должен выполняться параллельно с другими процессами планирования проекта. Например, измене- ния в продукте проекта, необходимые для приведения его в соответствие уста- новленными стандартами качества, могут потребовать изменений в стоимости или сроках, или же для достижения желаемого качества продукта может потре- боваться детальный анализ рисков, связанных с выявленной проблемой. • • • • • Управление проектами 10 Одним из фундаментальных принципов современного управления качеством является постулат: качество необходимо планировать, разрабатывать и внед- рять, а не проверять. Среди других важнейших принципов: Удовлетворение потребностей заказчика. Понимание, оценка, определение и управление ожиданиями заказчика таким образом, чтобы его требования оказались выполненными. Для этого необходимо обеспечить сочетание соответствия требованиям (проект должен произвести то, что было заявлено) и пригодности к использованию (продукт или услуга должны удовлетворять реальным потребностям). Ответственность руководства. Для достижения успеха необходимо участие всех членов команды, но обеспечение ресурсами, необходимыми для достижения успеха — это обязанность руководства. Постоянное совершенствование. Цикл «планирование — исполнение — проверка — воздействие» (модель Шьюарта — Деминга) является основой повышения качества. Стоимость качества имеет непосредственное отношение к общей стоимости всех мероприятий, направленных на обеспечение качества. Решения, принимаемые по проекту, могут оказать влияние на эксплуатационную стоимость качества, вследствие возвратов продукции, рекламаций по гарантийным обязательствам и кампаний по отзыву продукции. Однако, поскольку проект имеет временную природу, то расходы на улучшение качества продукта, особенно в оценку и в пре- дупреждение возникновения дефектов, чаще приходятся на долю организации заказчика, а не закладываются в проект, поскольку продолжительность проекта может оказаться недостаточной долгой для того, чтобы возможно было окупить вложения. Среди наиболее эффективных инструментов и методов управления качеством проекта: Анализ прибыли и затрат — основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок, что означает большую производительность, меньшие затраты, и повышение удовлетворения участников проекта. Основные затраты на выполнение требований к качеству — это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта. Планирование экспериментов — анализ экспериментальных данных должен способствовать разработке оптимальных условий для продукта или процесса, обнаружению факторов, оказывающих влияние на результат, и выявлению взаимодействий и синергизма этих факторов. • • • • • Управление проектами 10 Бенчмаркинг 7 — сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения. Другие проекты могут быть как внутри исполняющей организации, так и за ее пределами, а также могут относиться, как к той же области приложения, так и к другой. Качество должно обеспечивать заявленные потребности. Эти потребности заяв- ляет Клиент — Заказчик. Основные подходы к управлению качеством должны быть совместимы с подходом Международной организации по Стандартизации, подробно изложенной в ISO серий 9000 и 10000. При планировании нужно опре- делить, какие стандарты качества подходят вашему проекту. Планирование управления человеческими ресурсами Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя процессы, необхо- димые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Эти процессы распространяются на всех участников проекта: спонсоров, заказчи- ков, партнеров, индивидуальных участников, других заинтересованных лиц. В группу процессов управления человеческими ресурсами входят: планирование проектных ролей и должностных обязанностей, набор команды проекта и ее развитие, контроль эффективности работы команды проекта. При планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом. Роли в проекте могут быть определены как для отдельных людей, так и для групп. Эти люди или группы могут быть набраны как в самой исполняющей организации проекта, так и на стороне. План управления обеспечением проекта персоналом может включать в себя оп- ределения сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их осво- бождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схема поощрения и награждения, соответствие установленным нор- мам, проблемы безопасности, а также определение влияния плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации. Бенчмаркинг (англ, bench mark — начало отсчета) — метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес–процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Выделяют: конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции, бизнес–процессов с аналогами прямых конкурентов; функциональный бенчмаркинг — сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов; общий бенчмаркинг — анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях; внутренний бенчмаркинг — сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес–процессов. • • • • Управление проектами 10 Планирование управления коммуникациями В зависимости от сложности проекта и количества вовлеченных участников: людей и организаций, планирование коммуникаций может представлять собой достаточно сложный процесс, в ходе которого определяются участники комму- никационного процесса, необходимые для них информация, порядок взаимо- действия. План коммуникаций описывает, каким лицам и какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту инфор- мацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта сущес- твует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распростра- нения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление специфических информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей. Планирование коммуникаций тесно связано с факторами внешней среды пред- приятия и влиянием организации на проект. В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проек- та. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматри- ваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность. Инструменты и методы планирования коммуникаций Результатом анализа требований к коммуникациям является сводка информа- ционных потребностей участников проекта. При определении этих требований учитываются тип и формат необходимой информации и анализа ценности этой информации. Ресурсы проекта расходуются на передачу только той информа- ции, которая способствует успеху проекта, или для тех случаев, когда недостаток коммуникации может привести к неудаче. Это не означает, что «плохие новости» сообщать запрещается; скорее, цель этого ограничения — избежать сообщения участникам проекта избыточного количества мелочей. Менеджер проекта должен рассматривать количество потенциальных ка- налов или путей коммуникации в качестве показателя сложности комму- никаций проекта. Ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, и кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений. Обычно для определения требований к коммуникациям проекта необходима следующая информация: Организационные диаграммы. Соотношение между организацией проекта и распределением ответственности между участниками проекта. Службы, подразделения и специальности, принимающие участие в проекте. Количество людей, задействованных в проекте, с учетом места их размещения. Внутренние информационные потребности (например, обмен информацией внутри организаций). • • • • • Управление проектами 10 Внешние информационные потребности (например, коммуникации со СМИ или подрядными. организациями). Информация об участниках проекта. Методологии передачи информации между участниками проекта могут сущес- твенно различаться. Например, команда управления проектом может использо- вать самые разные способы коммуникации, от кратких обсуждений до полноцен- ных совещаний, от обычных письменных документов до материалов (например, расписаний или баз данных), доступных через Интранет. План управления коммуникациями является составной частью плана управле- ния проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. План управления коммуникациями содержит: Требования к коммуникациям со стороны участников проекта. Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации. Имя сотрудника, ответственного за передачу информации. Имя сотрудника или группы — получателей данной информации. Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс–релизы). Частота коммуникации (например, еженедельно). Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне. Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта. Глоссарий общепринятой терминологии. Планирование управления рисками Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае воз- никновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качест- во. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае воз- никновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. Возник- новение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. К условиям возникно- вения риска могут также относиться аспекты внешней среды организации или проекта, способствующие увеличению риска. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к пла- нированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта — повышение вероятности возникновения и воздействия благопри- • • • • • • • • • • • Управление проектами 10 ятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия небла- гоприятных для проекта событий. Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного до- стижения результатов других процессов управления рисками. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования опе- раций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности уп- равления рисками как самому риску, так и значению проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта. Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления риска- ми. В совещаниях могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходи- мости, другие лица. На таких совещаниях составляются базовые планы по про- ведению операций по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, каса- ющиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспо- сабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками. Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных пов- лиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необ- ходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, учас- тники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала. Идентификация рисков — это итеративный процесс, поскольку по мере разви- тия проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые рис- ки. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В этом процессе должны принимать участие члены команды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. Участники проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следу- ет процесс |