проектный менеджмент. объединяя движением пространства и людей
 Скачать 2.88 Mb.
|
|
5. Окружение проекта Участники проекта Окружение проекта Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социаль- но–экономическом и природном окружении и сопровождаются различного рода воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культур- ном, социальном, международном, политическом и физическом окружении. Внешние факторы Внутренние факторы Предприятия Инфраструктура Политика Руководство Экономика Сфера финансов Общество Сфера сбыта Законы и право Сфера изготовления Наука и техника Сфера обеспечения (сырье, материалы, оборудование) Культура Информационное и др. обеспечение Природа Стиль руководства Участники Коммуникации Таблица 1. Внешние и внутренние факторы проекта Социально–культурное окружение Команда должна понимать, как проект воздействует на людей и как люди воз- действуют на проект. Менеджер проекта должен также изучить корпоративную культуру ОАО «РЖД» и определить, будет ли управление данным проектом действительной функцией с определенными ответственностью и полномочия- ми или он будет выполнять вне функций. Международно–политическое окружение Это потребуется изучить в том случае, если вы запланировали стратегический проект. В этом случае потребуется, чтобы некоторые члены команды были знако- Управление проектами мы с имеющими значение для проекта международными, национальными, регио- нальными и местными законами и обычаями, а также с политической ситуацией. Окружающая среда. Если проект будет воздействовать на окружающую среду, в команде должны быть участники, имеющие представление о местной экологии и физической географии, которая может оказать влияние на проект или быть затронута проектом. Стандарты и нормативы предметной области проекта — использование в про- екте ряда общепринятых стандартов, практик или нормативных актов (ИСО, ГОСТ и т.д.) При управлении проектами рассматриваются стандарты: функциональных подразделений или вспомогательных дисциплин, таких как право, управление производством или складом, маркетинг, логистика, персонал; технических этапов (например, разработка или инжиниринг программного обеспечения) или технических областей (например, проектирование строительства); специализаций по управлению, например, государственные контракты; отрасли, такие как авиастроение, химическая, сельскохозяйственная и др. • • • • Стратегия — 2030 ОАО «РЖД» — это перспектива, прогресс Реализация Стратегии–2030 должна решить все государственные задачи в области грузовых перевозок. К 2030 году железными дорогами общего пользования будут обслуживаться 83 из 86 субъектов РФ. Плотность железнодорожной сети будет увеличена на 24% при полной ликвидации ограничений по пропускной способности. Растущие потребности экономики страны в перевозках будут обеспечены в полном объеме с одновременным доведением их качества до мирового уровня. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. Что представляют собой участники проекта? Участники проекта — это лица или организации, активно участвующие в про- екте. Участники проекта должны соответствовать предназначенным в проекте ролям согласно уровню своего профессионализма в выполняемой деятельности и профессионально–личностных качеств. Участники проекта имеют различные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте, причем ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта. Участники проекта, игнорирую- щие свои обязательства, могут вызвать непоправимые последствия для целей проекта. Управление проектами 0 Рис. 12. Ключевые участники проекта Заказчик/пользователь. Лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта. Во многих проектах заказчик является одновременно и поль- зователем. Может существовать множество уровней заказчиков. В некоторых областях при- ложения заказчик и пользователь совпадают, в то время как в других под пот- ребителем подразумевается юридическое лицо, получающее продукты проекта, а под пользователями — тех, кто будет непосредственно использовать продукт проекта. К ключевым участникам любого проекта относятся: Заказчик/пользователь Подрядчик Исполнители Исполняющая организация Команда управления проектом Члены команды проекта Спонсор Источники влияния • • • • • • • • Управление проектами 1 Подрядчик — исполняющая организация, чьи ресурсы будут использоваться при выполнении работ проекта. Исполнители — группа, которая выполняет работы проекта. Исполняющая организация — предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта. Команда управления проектом — члены команды проекта, непосредственно за- нятые в управлении его операциями. Члены команды проекта — группа, работающая по проекту. Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы — де- ньгами или в натуральном выражении — для проекта. Источники влияния. Лица или группы, которые напрямую не связаны с полу- чением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положе- нием в организации–заказчике или исполняющей организации, могут положи- тельно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта. Чтобы определить ключевых участников проекта, менеджер проекта должен ответить на вопросы: Чьи интересы будут затронуты по ходу или результатами проекта? Какие функции или бизнес–процессы изменятся в результате выполнения проекта? Кто выделяет ресурсы для проекта (люди, помещение, рабочее время, инструменты, деньги)? Кто будет исполнять работы по проекту? • • • • Конфликт интересов участников проекта При анализе участников проекта обычно рассматриваются два основные полюса: Заказчик и Исполнитель Спонсор и Команда проекта Не всегда цели и приоритеты различных заинтересованных сторон совпадают. Каждая сторона преследует свои цели и выдвигает свои требования, именно по- этому неизбежны конфликты интересов участников проекта. • • Пример Менеджер департамента, заказавшего новую информационную систему, может быть заинтересован в экономии денег, специалист по созданию системы может сделать акцент на техническом совершенстве, а исполни- тель, получивший заказ на программирование системы может быть заин- тересован в получении максимальной прибыли. Управление проектами Причины неудач проектов: Недостаток ресурсов и/ или нереальные сроки (недооцененные проекты). Отсутствие анализа проекта во взаимосвязи с другими проектами. Отсутствие программ и портфелей проектов на предприятии. Отсутствие анализа рисков на проекте, их природы и причин. Ошибки формулирования целей. Цели сформулированы размыто. Противоречия внутри команды проекта. Недостаточно детальное планирование. Неэффективное взаимодействие внутри проекта. Изменение целей в ходе проекта. Конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации и др. Факторы, влияющие на успех проекта: Поддержка со стороны высшего руководства. Наличие четких календарных и ресурсных планов. Наличие необходимых технологий. Доступность ресурсов для исполнения проекта. Взаимодействие с Заказчиком и Исполнителем. • • • • • • • • • • • • • • Стратегия — 2030 Проекты в новых сферах деятельности ОАО «РЖД»: Создание «Первой Грузовой компании» в ходе реформ ОАО «ТрансКонтейнер» Дирекция железнодорожных вокзалов Молодежная политика ОАО «РЖД» и другие проекты Участие в новых проектах ОАО «РЖД» потребует от сотрудников, нового типа мышления. Для их успешной реализации потребуются люди, способные с нуля создавать и переорганизовывать существующие компании всероссийского масштаба. Кроме уже запущенных проектов, необходимо инициировать и запускать проекты, подтверждающие статус ОАО «РЖД», как странообразующей компании, имеющей собственную позицию по вопросам развития трасп системы им экономикеи страны в целовы. Экспертно-аналитические материалы • • • • • Управление проектами Эффективная система контроля. Эффективные коммуникации. Разрешение трудностей. Четкая система взаимодействия в ходе проекта. Менеджер проекта — ключевая фигура проектирования. • • • Менеджер проекта и является этим связующим звеном между заказчиком и исполнителем, а также между спонсо- ром и командой проекта. Менеджер проекта — это лицо, ответственное за достиже- ние целей проекта, ответственное за управление проектом, своевременное выявление конфликтов и их решение. Навыки эффективного менеджера проекта соответствует навыкам руководите- ля предприятия. В отличие от него, у менеджера меньше возможностей перело- жить часть своих функций на заместителя или руководи телей подразделений. Рис. 13. Навыки менеджера проекта Знания и навыки в области эффективной коммуникации заключаются в уме- нии передать информацию так, чтобы она была понята и истолкована верно. Менеджеру проекта нужно хорошо владеть техникой ведения переговоров. Круг решаемых вопросов может касаться ограничений проекта, масштаба, затрат, Управление проектами сроков, изменений контрактов, назначений сотрудников на выполнение работ проекта. Менеджер проекта должен уметь донести с помощью слов и дел видение будущего, уметь обосновывать цели и задачи, а также вдохновить сотрудников на их выполнение. Организаторские способности Способности организовать и спланировать, возможно, стоят на втором месте. Менеджеру предстоит организовывать процесс выполнения проекта. Принятие решений В процессе руководства проектом нужно вовлекать в обсуждение проблем на- ибольшее число участников проекта, экспертов, располагающих более полной информацией. Решения нужно уметь принимать своевременно. Не нужно пере- сматривать решение после критики или после каждой новой проблемы. Лидерство Менеджер должен иметь навыки лидера и хотеть быть лидером, реально увле- кать за собой команду. Лидер должен уметь выбрать направление и определить стратегию достижения будущего результата. Лидер должен быть инициативным, отслеживать возникновение непредвиденных ситуаций и вовремя разрабатывать планы реагирования на изменения. Лидер должен уметь благодарить членов команды за содействие в выполнении работ, поощрять инициативу, успехи и поддерживать командный дух, сплачи- вать команду. Умение делегировать полномочия В отличие от своих коллег в функциональных отделах, менеджеры проектов за- частую обладают весьма поверхностными знаниями в тех областях, в которых от них требуется принятие решений. В силу этого, они должны уметь делеги- ровать работу, а не исполнять ее самостоятельно. Члены команды могут иметь собственное мнение на этот счет и могут полагать, что план созданный менед- жером проекта не является правильным. Важно вовлечь людей в процесс пла- нирования. Именно члены команды зачастую лучше менеджера представляют, сколько времени займет работа, на которую их назначат и как лучше всего с ней справиться. Кроме того, они могут знать о задачах и проблемах, о которых ме- неджер проекта и не догадывается. Знание принципов документооборота Документирование — это миссия менеджера проекта. Менеджер проекта дол- жен непрерывно работать над тем, чтобы вся проектная документация соответс- твовала реальному положению дел. Любые изменения и причины, по которым они произошли должны быть отображены в документах. Не нужно запускать проектную документацию до такой степени, что разобраться в каком состоянии находится проект, можно было бы только в присутствии менеджера проекта. До- кументацию нужно готовить заранее. Навыки финансового управления Поскольку менеджеру проекта предстоит распоряжаться денежными средства- ми, то он должен иметь представление о финансах и принципах бухгалтерии. Менеджер должен владеть различными технологиями оценки бюджета. Управление проектами Заключение Теперь, освоив материалы этой главы, вы сможете: Понимать сущность проекта и отличать его от повседневной функциональной деятельности. Формулировать цели и задачи проекта. Понимать какие должны быть получены результаты в ходе проекта. Выделять и классифицировать проекты в рамках своей организации. Разрабатывать альтернативные варианты достижения целей. Определять роли участников проектов. Разбираться в преимуществах и недостатках различных организационных структур, выбирать подходящую структуру управления проектом, адаптировать свое поведение при работе в той или иной структуре. В следующей главе вы познакомитесь с искусством управления проектом. Пред- ставленный материал будет служить Вам надежным основанием для разработки и управления собственного проекта. • • • • • • • Стратегия — 2030 Кадры — источник инновационного развития За предстоящие годы развития железнодорожного транспорта страны значительно вырастет кадровый потенциал отрасли, рост производительности труда обеспечит рост заработной платы. К 2030 году средняя зарплата в отрасли достигнет 170% от среднероссийского уровня оплаты труда. Будет реформирована кадровая политика и внедрены программы совершенствования систем менеджмента, контроля качества и охраны труда. Кадровый ресурс как фактор реализации стратегических задач железнодорожного транспорта основывается на связи управленческих функций корпоративных структур и хозяйств с конкретной технологией работы с людьми, обязательным соблюдением баланса корпоративных и личных интересов, системным видением проблем и способов их решения. Кадровый ресурс как источник инновационного развития предполагает определение приоритетов и ответственности всех сторон в организации целевого обучения в профессиональных учебных заведениях, в подборе инженерно–технических работников или других категорий персонала — финансистов, экономистов, юристов, управленцев, при работе с молодыми специалистами в области повышения квалификации, аттестации персонала и связанных с ней кадровых перемещений. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. Управление проектами Контрольные вопросы для самопроверки знаний по разделу 1 «Проектирование как метод управления в организации» 1 Какие международные стандарты по управлению проектами вы знаете? Что такое проект? Какие признаки характеризуют проект? Приведите примеры проектов, свя- занных с вашей производственной деятельностью. Что такое проектное управление? Перечислите основные отличия проектной деятельности по отношению к операционной. В чем заключаются преимущества проектного управления? Что входит в понятие «окружение проекта»? Что такое «жизненный цикл проекта»? Что позволяет эффективно использовать время, отпущенное на реализацию проекта? Как цель проекта соотносится с решаемой? Кто относится к участникам проекта? Какова основная цель проведения мероприятий по командообразованию? Каковы обязанности и полномочия менеджера проекта? Какие требования предъявляются к менеджеру проекта? Какие группы интересов пересекаются в проекте? Тест по Разделу 1 «Проектирование как метод управления в организации» Основные термины: Жизненный цикл проекта Программа Проект Проектировочная организация Результат Руководитель проекта Спонсор проекта Управление проектом Участник проекта 1 Ключи к тестам находятся в приложении. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. • • • • • • • • • Управление проектами Вопросы теста 1 1. Выберите наиболее точное определение проекта: А. Целенаправленное ограниченное во времени мероприятие. Б. Целенаправленное мероприятие, предназначенное для создания неких продуктов. В. Целенаправленное, ограниченное во времени мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Г. Целенаправленное, ограниченное во времени мероприятие, предназначенное для создания продуктов или услуг. 2. Вице–президент по маркетингу просит вас подготовить новый материал и изменить страничку компании в Интернете. Это можно назвать: А. Инициация проекта. Б. Повторяющаяся операция. В. Проект. Г. Выполнение проекта. 3. Ваша компания занимается производством мелких кухонных приборов. Она вводит новую линию приборов, в которой будут использованы новые цвета. Эта продукция должна быть представлена в весеннем каталоге. Ка- кое из следующих утверждений верно? А. Это проект, так как подобный продукт никогда ранее не производился и не продавался компанией. Б. Это повторяющаяся операция, так как компания производит кухонные приборы. Использование новых цветов и характеристик является простым дополнением к существующему процессу. В. Это повторяющаяся операция, так как новая линия продукта станет постоянной. Это не временное явление. Г. Это не проект и не повторяющаяся операция. Это разработка нового продукта не влияет на повторяющиеся операции. |