проектный менеджмент. объединяя движением пространства и людей
 Скачать 2.88 Mb.
|
|
5 Укрупненное расписание основных событий На этапе утверждения проекта особенно важно показать реалистич- ность механизмов реализации проекта и их внутренние связи, спо- собность команды проекта достичь желаемого. 6 Распределение основных функций исполнителей Также важно показать инвесторам и заказчикам умение использо- вать самый главный ресурс проекта — человеческий. Важно пока- зать, каким образом проект вписывается в действующую структуру организации, как проектная группа связана с функциональными под- разделениями. 7 Укрупненный бюджет (смету) При том, что точная оценка расходов по проекту на данном этапе не- возможна, важно проявить творчество и на основе разработанного видения проекта дать картину финансирования, которая реалистич- но покажет состав будущих затрат, покажет их оправданность и убе- дит инвестора в их необходимости. Таблица 3. • • Управление проектами 0 Устав проекта уточняется, изменяется и утверждается на каждой из стадий: на стадии предложения, на стадии исполнения (после подписания контракта). Этот процесс необходим для формулирования практических нужд и докумен- тального оформления нового продукта, услуги или иного результата, который должен удовлетворять этим требованиям. Устав проекта разрабатывается его инициатором, который может быть: спонсором проекта; менеджером проекта или командой проекта; представителем внешней стороны, связанной с проектом. Устав проекта утверждается: инициатором проекта; спонсором проекта; представителем внешней стороны, связанной с проектом. Лицо, утверждающее Устав проекта, должно иметь полномочия по принятию основных решений по проекту, включая его финансирование. Для иллюстрации выше изложенного материала, предлагаем вам в качестве при- мера рассмотреть структуру устава проекта одной международной компании. Пример Структура Устава проекта Международной компании, занимающейся разработкой и внедрением информационных систем Содержание 1. Введение 1.1. Назначение данного документа 1.. Изменения данного документа . Определение проекта .1. Назначение проекта .. Цели проекта .. Необходимые условия для достижения поставленных целей . Рамки проекта .1. Логические рамки проекта на момент его начала .. Временные рамки проекта • • • • • • Важно! Разработка устава — процесс исключительно творческий! В ходе инициирования проекта и его разработки необходимо учиты- вать сложившиеся в компании традиции, особенности корпоратив- ной культуры, стратегию развития компании. Управление проектами 1 . Организация и управление проектом .1. Организационная структура проекта .. Распределение ролей участников проекта ..1. Спонсор проекта ... Управляющий Совет ... Председатель Управляющего Совета ... Руководители проекта ... Группа внедрения ... Состав группы внедрения .. Документооборот проекта ..1. Общие документы ... Отчетные документы ... Рабочие документы ... Периодичность подготовки отчетной документации .. Процедура решения проблем .. Подход к управлению изменениями рамок проекта . Завершение проекта Приложение Приложение 1 — Декларация целей внедрения информационных систем управления в организации «ХХХХ» Приложение — Список функций автоматизируемых подразделений. Приложение — Форма регистрации проблемы Приложение — Журнал регистрации проблем Приложение — Индивидуальный отчет о проработанном времени Приложение — Отчет руководителя проекта Приложение — Регулярный отчет о состоянии проекта Приложение — Отчет о результатах этапа. С принятием Устава проекта завершается фаза инициирования проекта. Управление проектами 2.2. Разработка описания содержания проекта 4 Разработка Описания содержания проекта открывает фазу планирования. Опи- сание Содержания проекта представляет собой документ, в котором сформулиро- вано то, что должно быть сделано в ходе реализации проекта. Практический смысл этой части состоит в необходимости учесть все работы, без которых выполнение проекта невозможно и расположить их в наиболее выгодной оптимальной после- довательности, которая позволит реализовать проект с наименьшими издержками. Описание содержания могут разрабатывать: менеджер проекта или команда проекта; представители внешней стороны, связанной с проектом, на основе информации, предоставленной инициатором или спонсором проекта. Описание содержания может утверждать: спонсор проекта; представитель внешней стороны, связанной с проектом. Исходными данными для разработки документа являются принятый Устав про- екта, задание для дальнейшей разработки проекта, анализ факторов внешнего окружения и организационной среды, организационные активы — совокуп- ность доступных факторов, которыми фирма владеет или управляет, ресурсы. Содержание проекта описывает то, каким образом будет создан продукт, ради получения которого создается проект. Этим продуктом могут быть услуги, то- вары, работы, информация. Существенной характеристикой продукта, получае- мого в результате проекта должно быть наличие изменений, по сравнению с си- туацией до начала проекта. Описание содержания проекта — project scope statement. Описание содержания может быть предварительным — project scope statement (preliminary) и полным — project scope statement (detailed). • • • • Описание содержания проекта разрабатывается после утверждения Устава проекта и включает в себя: характеристики и рамки проекта, требования к продуктам и услугам, связанным с проектом, общее управление содержанием. • • • Управление проектами Приступая к работе над Содержанием проекта, вам необходимо учесть ряд взаи- мосвязанных действий, к которым относятся: описание запланированных изменений, разработка иерархической структуры работ (ИСР), разработка идеального графика работ, анализ ресурсов и другие. Когда данная работа будет закончена, у вас в итоге получится расписание про- екта. Этот документ должен оптимально и реалистично сочетать цели проекта с имеющимися ресурсами и ограничениями. Рассмотрев, что включает в себя Описание содержания проекта, мы переходим к подробному рассмотрению группы процессов планирования. Группа процессов планирования включает в себя: № Название Характеристика 1 Планирование предметной области Создание плана управления предметной областью проекта, который описывает, как будет определяться, проверяться и управляться содержание проекта и как будет создана и определена иерархическая структура работ. Определение предметной области Разработка подробного описания предметной области проекта, на основании которого будут впоследствии приниматься решения по проекту. Декомпозиция целей Последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта. Определение состава работ Определение перечня элементарных операций (activity), которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS. Определение взаимосвязей работ Определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма, которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте. Планирование управления рисками Определение подходов к планированию и выполнению операций по управлению рисками проекта. • • • • При необходимости в начальной стадии планирования создается пред- варительное Описание содержания проекта, в которое включается са- мое общее изложение основных составных частей проекта. В процессе разработки проектная команда несколько раз возвращается к описанию содержания, последовательно углубляя его. Управление проектами Планирование ресурсов Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов. Оценка длительности работ Определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования. Учитываются ресурсные и другие ограничения. Разработка расписания проекта Определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания, загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта. 10 Оценка стоимости Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений. 11 Разработка бюджета затрат Определение базисной линии стоимости проекта, называемой S–кривой из–за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми. 1 Планирование качества Определение стандартов качества , которые соответствуют проекту и средств достижения этих стандартов. 1 Планирование человеческих ресурсов определение и документирование ролей в проекте, ответственности и отчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом. 1 Планирование коммуникаций Определение потребностей участников проекта в информации и коммуникациях. Управление коммуникациями включает комплекс мероприятий, необходимых для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта. 1 Идентификация рисков Определение того, какие именно риски могут повлиять на проект а также документирование их характеристик. 1 Качественный анализ рисков Установление приоритетов рисков с целью их дальнейшего анализа или действий путем оценки и совмещения их вероятности и воздействия. 1 Количественный анализ рисков Количественный анализ воздействия определенного риска на общие цели проекта. 1 Планирование реагирования на риски Разработка вариантов и операций для повышения возможностей и снижения угроз целям проекта. 1 Планирование поставок Определение того, что, как и когда следует приобрести. 0 Планирование контрактов Документирование требований к продуктам, услугам и результатам, а также для поиска потенциальных продавцов Таблица 4. Управление проектами Данные некоторых процессов могут служить входными данными при разработ- ке других процессов. Приведем пример. При разработке календарного плана проекта количественная оценка риска влияет на оценку длительности всего проекта (минимальная и мак- симальная длительности). Ознакомившись с содержанием процессов необходимо обратить внимание на тот факт, что последовательность выполнения процессов в большей степени за- висит от природы самого проекта. Например, в некоторых проектах риски могут быть учтены только после того, как закончено планирование. Поэтому некоторые процессы могут выполняться периодически, по мере необходимости в ходе планирования. Стратегия — 2030 Социальный капитал — основа развития компании В долгосрочной перспективе железнодорожный транспорт достигнет состояния, когда накопленный «социальный капитал» будет «конвертирован» в финансовый капитал через рост доверия со стороны работников, потребителей услуг, инвесторов, партнеров, общества в целом. Таким образом, железнодорожный комплекс позиционируется как высокоэффективная отрасль, оптимизирующая организацию производства и технологию, активно внедряющая ресурсосберегающие и высокопроизводительные инновации, имеющая квалифицированный персонал с высоким уровнем мотивации, обеспечивающий внедрение и функционирование этих нововведений. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. Управление проектами Рис. 17. Диаграмма зависимостей процессов для управления интеграцией Управление проектами 2.3. Процедуры процесса планирования Процедуры процесса планирования состоят из основных и вспомогательных. Основные процедуры процесса планирования можно представить в виде пос- ледовательности шагов, которые отвечают на простые и понятные вопросы: № Вопросы Что нужно сделать, чтобы ответить на вопросы 1 Зачем? Разработка концепции и планирование целей проекта 2 Что? Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры ра- бот (ИСР) 3 Кто? Назначение ответственных. Построение структурной схемы организа- ции (ССО) проекта 4 Как? Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам 5 Подробно как? Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей 6 Идеально когда? Разработка идеального календарного графика работ 7 В какой последо- вательности? Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы 8 Сколько? Оценка затрат, разработка бюджета 9 Все учтено? Разработка и принятие плана (расписания) проекта Таблица 5. Вспомогательные процедуры планирования (подробно см. в конце этой главы) используются при реализации больших и сложных проектов. В каждом конкрет- ном случае менеджер проекта на основе соотношения результат/затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной процеду- ры, имеющейся в арсенале проектных технологий. 2.4. Описание основных процедур процесса планирования Для создания своего проекта в масштабах такой крупной, постоянно развива- ющейся компании, каковой является ОАО «РЖД», необходимо тщательно изу- чить основные процедуры процесса планирования. Насколько четко обозначены цели нашего проекта, настолько успешно он будет завершен. На рис. 18 пошагово представлены процедуры процесса планирования. Управление проектами ШАГ 1. Планирование целей ШАГ 2. Построение иерархической структуры работ ШАГ 3. Построение структурной схемы организации ШАГ 7. Планирование ресурсов. Построение реального графика ШАГ 8. Разработка бюджета проекта ШАГ 9. Разработка и принятие итогового плана проекта ШАГ 6. Разработка идеального календарного графика ШАГ 5. Построение сетевой модели ШАГ 4. Построение плана по вехам ПРОЕКТ работа 1 работа 3 работа 2 работа 4 ПРОЕКТ продукт 1 продукт 3 продукт 2 продукт 4 Рис. 18. Шаги процесса планирования 1. Планирование целей «Мечта остается мечтой, пока ты не выразишь ее конкретными словами. После этого она становится целью!» Действительно, до тех пор, пока не будет назван, записан и проверен набор конк- ретных технических требований или спецификаций, проект будет оставаться лишь мечтой. Только после проведения систематического планирования проект перево- дится на оперативный уровень, на котором и начинается его разработка. Управле- ние замыслом обеспечивает ту базу, на которой строится вся работа над проектом. Это кульминация работы над проектом перед переходом к планированию. Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта — желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Цель проекта всегда связана с ре- шаемой в ходе него проблемой или совокупностью проблем. ШАГ 1. Планирование целей Управление проектами Проблема — это неудовлетворительное состояние системы (например органи- зации), которое не позволяет ей справиться с возникающим затруднением. По- нимание проблемы в ходе разработки проекта возникает из соотнесения видения стратегических ориентиров, из анализа имеющихся затруднений и понимания того, какая именно система (организация в целом, или какая либо из ее подсис- тем) ответственна за решение поставленных задач. Правильная постановка цели призвана изменить неудовлетворительное функ- ционирование организации и обеспечить ее соответствие внешним вызовам. Для того чтобы создать точную модель концептуальной разработки проекта, руководитель проекта и члены его команды должны собрать следующую разно- образную информацию: Формулировка проблемы или потребности. Управление замыслом проекта начинается с формулировки цели: для чего предназначен проект, почему возникла необходимость в поиске решения посредством этого проекта, в чем состоит суть проблемы. Сбор информации. На этом этапе осуществляется сбор данных об условиях осуществления проекта и его целях. Нельзя рассчитывать на эффективное начало работы над проектом в том случае, если его руководитель не имеет ясного представления о текущем состоянии дел. Ограничения. Помимо формулировки цели руководитель проекта должен заниматься выяснением ограничений, способных повлиять на его возможности достижения желаемых результатов. Временные и бюджетные ограничения, требования клиентов могут серьезно влиять на реализацию проекта. Анализ альтернатив. Обычно для каждой проблемы существует несколько альтернативных методов решения. При управлении проектами анализ альтернатив подразумевает прежде всего достижение ясного понимания природы проблемы и уже затем разработку различных вариантов ее решения. Эти решения помимо предоставления всем их разработчикам ясного понимания особенностей проекта, предлагают также возможные подходы к реализации проекта. Цели проекта. Концептуальная разработка должна завершаться разработкой конечных целей проекта с точки зрения его результатов, требуемых ресурсов и сроков работ. Если предыдущие этапы были выполнены надлежащим образом, то формулировка целей проекта станет логическим следствием проведенного анализа. Начинающие руководители проектов должны заботиться о том, чтобы не ограничивать информационный поиск в ходе проведения анализа альтернатив. Если поиск информации был проведен в необходимом объеме, то конечные цели проекта должны стать очевидными. • • • • • |