проектный менеджмент. объединяя движением пространства и людей
 Скачать 2.88 Mb.
|
|
пилотные, направленные на разработку новых решений и их апробацию с целью выявления технологических проблем; модельные, направленные на обобщение опыта и оптимизацию процессов производства и управления; внедренческие, направленные на достижение экономического эффекта от внедрения отработанных модельных технологий. Каждый вид проектов имеет свои особенности, ограничения и требования по внед- рению, которые необходимо учитывать при разработке структуры проекта. • • • • Третий тип проектов («Процедуры») обычно направлен на решение хо- рошо известных проблем. Хотя и сохраняется некоторая потребность в ин- дивидуализации, шаги для решения проблемы могут быть практически запрограммированы. У клиента могут быть навыки и ресурсы для само- стоятельного выполнения работы. Однако он все–таки обращается к спе- циализированной фирме, так как фирма может выполнить работу более профессионально и эффективно, к тому же она подходит к проблеме со стороны, а возможности собственного персонала клиента ограничены и могут быть с большим успехом направлены на решение других задач. Стратегия — 2030 Вызовы и ответы Реализация максимального варианта Стратегии–2030 приведет к кардинальным изменениям в мировых торговых связях Евроазиатского, Азиатско–Тихоокеанского и Северо–Американского регионов, для которых Россия должна стать основным транзитным путем. Развитие международных транзитных коридоров напрямую стыкуется с масштабными международными проектами развития глобальной железнодорожной сети. Самый амбициозный проект — включение Транссиба в трансматериковую железнодорожную магистраль Токио–Дублин. В связи с развитием европейской части проекта обсуждается строительство 56–километрового подводного железнодорожного тоннеля между Великобританией и Ирландией. Азиатская часть проекта напрямую связана с активным развитием Транссиба от Комсомольска–на–Амуре до пролива Невельского и организацией железнодорожного сообщения (тоннель или паромное сообщение) между материком и островом Сахалин. Другой мегапроект — строительство межматериковой железнодорожной магистрали, соединяющей Сибирь и Аляску. Создание такой магистрали технологически осуществимо. Управление проектами Стратегия–2030 исходит из этих тенденций и существующих вызовов и ставит перед российскими железными дорогами адекватные задачи развития по реализации прорывных решений в области интеграции железнодорожного транспорта в глобальную транспортно–логистическую систему; по формированию эффективного и многофункционального транспортного кластера и превращению российского железнодорожного транспорта в экспортера транспортных продуктов, технологий и технических решений. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. Управление проектами 3. Жизненный цикл проекта Для доказательства жизнеспособности проекта, который Вы создаете для ОАО «РЖД», вы должны четко представлять жизненный цикл проекта. Характеристики жизненного цикла проекта Жизненный цикл проекта — это набор фаз проекта, определяющий последова- тельный ход работ по проекту. Для чего необходим жизненный цикл? Жизненный цикл проекта необходим для того, чтобы определить начало и за- вершение проекта. Характеристики фаз проекта Жизненный цикл проекта определяют фазы, которые связывают начало про- екта с его завершением. Каждая фаза знаменуется получением одного или не- скольких результатов. Результат — это материальный, измеримый продукт ра- боты. Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее: какие работы должны быть проведены в каждой фазе, в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты, кто участвует в каждой фазе, как контролировать и подтверждать каждую фазу. Рис. 4. Жизненный цикл проекта • • • • Управление проектами Определение жизненного цикла проекта может помочь менеджеру проекта ре- шить, следует ли считать анализ осуществимости первой фазой проекта или вы- делить его в отдельный проект. Если результат этого предварительного анализа не очевиден, лучше выделять его в отдельный проект. Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик: Фазы обычно идут последовательно. Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики вначале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют 9 фаз и более. В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подфазы из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок фи- нансирования. Рис. 5. Изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течение жизненного цикла проекта Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму передачи или сдачи результатов, и это указывает на переход от фазы к фазе. Фаза проекта обычно завершается изучением проде- ланной работы и результатов поставки. Часто еще до завершения текущей фазы руководство проводит анализ для при- нятия решения о начале операций следующей фазы, например, менеджер проек- та выбирает метод быстрого прохода. • • Управление проектами Жизненный цикл и вехи проекта Окончание каждой фазы знаменуется вехой. Веха — это опорная точка, отмечающая важное событие в проекте. Информа- ция, доступная в начале проекта, зачастую недостаточна для детального плани- рования, но ее вполне достаточно для составления плана по вехам. В плане по вехам представлены основные, ключевые события проекта: концепция утверждена, планы проекта утверждены, разработка завершена, готовность решения утверждена, внедрение завершено. • • • • • Часто руководители высшего уровня не вникают в детали и используют план по вехам для контроля хода проекта. Каждая веха предоставляет возможность осмыслить результаты и извлечь уро- ки из завершившейся фазы. Анализ пройденных вех помогает повысить отдачу от такого осмысления. Такие проводимые в конце каждой фазы анализы часто называют завершением фазы, межфазовыми шлюзами (state gates) или точками отсчета (kill points). Жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Проект, предпринимаемый с целью выпуска на рынок нового персонального компьютера, является лишь одним из аспектов жизненного цикла продукта. Жизненный цикл проекта состоит из серии фаз создания продукта. Проект — это временное усилие, предпринятое для создания уникального про- дукта. Нужно знать, что термин «жизненный цикл» относится и к продукту, и к проекту. Между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта существует взаимосвязь. Деление проекта на отдельные фазы позволяет разделить продукт проекта на бо- лее мелкие компоненты (версии). Разработка каждой версии рассматривается как отдельный проект со своим жизненным циклом, включающим анализ, пла- нирование, разработку, стабилизацию и внедрение. Управление проектами 0 Жизненный цикл проекта является лишь частью жизненного цикла продукта, который включает следующие фазы: Предпроект. Проект, включая весь его жизненный цикл от разработки концепции вплоть до внедрения решения в рамках всей организации. Промышленная эксплуатация решения до тех пор, пока не возникнет потребность в обновлении, улучшении имеющегося решения. • • • Рис. 6. Связь жизненного цикла продукта и жизненного цикла проекта. Вынесенные на конкурс контуры проектов обязательно пройдут анализ и оценку. Проект может быть одобрен только после подтверждения его осущес- твимости. Управление проектами 1 Стратегия — 2030 Впервые в ОАО «РЖД» Важным шагом по интеграции железнодорожных пассажирских перевозок в национальную транспортную систему станет развитие интермодальных перевозок, которые позволяют сократить время, затрачиваемое на пересадку и смену различных видов транспорта. Интермодальные перевозки связывают железнодорожный и воздушный транспорт, подземный и автомобильный транспорт, а также осуществляют связь с поездами пригородного сообщения. Развитие этого направления соответствует мировым стандартам обслуживания пассажиров и отвечает потребностям российских пользователей железнодорожного транспорта. Приоритетной задачей реализации Стратегии–2030 является развитие скоростного (до 160 км/ч и выше) и высокоскоростного (до 350 км/ ч) пассажирского движения железнодорожных поездов. Развитие скоростного и высокоскоростного движения изменит всю национальную транспортную систему, поскольку предложит населению свободу перемещения с минимальными временными затратами. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. Управление проектами 4. Проектная деятельность и организация Современные организации, ориентированные на применение специ- альных методик управления, активно осваивают и внедряют проек- тный менеджмент. Для организации в целом внедрение этих мето- дик позволяет обеспечить для всех подразделений стандартизацию терминов, инструментов, необходимых управленческих результатов, шаблоны отчетности, обучение персонала и менеджеров проектов. Именно к такой категории компаний относится ОАО «РЖД», активно внедряющая проектный менеджмент. Проекты обычно являются частью организации, которая сама по себе больше, чем проект. Любой проект испытывает влияние со стороны организации или ор- ганизаций, которые его инициировали. Рис. 7. Место проектной деятельности в структуре бизнеса На практике сложилось 4 типа структур управления проектом в организации: Функциональная. Проектная. Матричная. Смешанная. 1. 2. 3. 4. Управление проектами Часто в организациях встречается применение функциональной иерархической структуры организации. Высшему руководству легче управлять проектами че- рез руководителей функциональных подразделений. Ответственность менеджера проекта в функциональной структуре Менеджер проекта осуществляет общую координацию работ. Его чаще называ- ют координатором проекта, полномочия его невелики. Проектная и функциональная структуры представляют собой два противопо- ложных подхода к организации проекта. Проектная структура — это организация внутри организации. Каждое подраз- деление уже является проектом. Ресурсы проекта распределены по проектам. Менеджеры проектов отчитываются перед высшим руководством. В проектных организациях могут существовать и функциональные структуры, например, бухгалтерия, отдел кадров и, как уже говорилось, ассоциированные сотрудники. Ответственность менеджера проекта в проектной структуре. Менеджер проекта руководит выделенной ему командой. Менеджеры проектов наделены больши- ми полномочиями. Они нанимают кадры, заключают контракты. Рис. 8. Функциональная организация Функциональный подход является негибким, проектный — более гибким. Мат- ричная структура возникла именно для устранения недостатков, присущих этим структурам. Она позволяет воспользоваться преимуществами одной и избежать недостатков другой. Управление проектами Рис. 9. Проектная организация Рис. 10. Матричная организация Управление проектами Ответственность менеджера проекта в матричной структуре Сотрудники отчитываются как перед менеджером проекта, так и перед функци- ональным руководителем. Функциональные руководители назначают сотрудни- ков на проекты, а менеджеры проектов назначают им задачи для выполнения. Менеджеры проектов и функциональные руководители делят ответственность за результаты сотрудников и стараются находить баланс интересов проекта и подразделения. Стратегия — 2030 Горизонты развития в цифрах До 2015 года будут полностью заменены локомотивы и вагоны с истекшим сроком службы, будет приобретено 23 тыс. 397 локомотивов, 996 тыс. грузовых вагонов, 29 тыс. 558 пассажирских вагонов, 24 тыс. 450 единиц моторвагонного подвижного состава. Технические характеристики нового подвижного состава будут соответствовать требованиям клиентов и мировым стандартам в части безопасности, надежности, технической готовности, грузоподъемности, экологичности и структуры жизненного цикла. Общая сумма затрат на обновление и замену железнодорожного парка превысит 3,1 трлн. рублей. В полной мере будет востребовано уникальное географическое положение России в качестве трансконтинентального транспортного «моста». Российский железнодорожный транспорт будет органично интегрирован в мировую Евро–Азиатскую транспортную систему, благодаря чему экспорт транспортных услуг за счет роста транзитных перевозок возрастет более чем в 3,6 раза. Тяжеловесное грузовое движение будет организовано на магистральном полигоне в 13 тыс. 800 км, что существенно снизит себестоимость перевозок массовых грузов. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. Проекты и программы в организации Программа — это ряд связанных друг с другом проектов. Программы могут со- держать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. В отличие от проектов, которые временны, программы имеют постоянный, ру- тинный характер, содержат повторяющиеся или циклические задачи. Портфели проектов и управление портфелем Портфель проектов — это набор проектов или программ, объединенных вместе с целью эффективного управления для достижения стратегичес- ких целей компании. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Управление проектами Задачи управления портфелем проектов: мониторинг текущих проектов организации; переоценка приоритетов проектов; подготовка обоснований изменения статуса проектов; эффективная загрузка ресурсов по всем проектам портфеля. Обычно ответственность за управление портфелем в интересах организации бе- рут на себя старшие менеджеры или высшее руководство. Подпроекты. Проекты часто разделяются на более управляемые элементы или подпроекты, хотя отдельные подпроекты могут называться проектами и управляться как та- ковые. Исполнение подпроектов часто поручается стороннему предприятию (субконтрактору). Проекты и стратегическое планирование в организации Проекты используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации. Проекты обычно авторизуются в результате одного или несколь- ких стратегических соображений: требования рынка, нужды организации, требования заказчика, технологический прогресс, требования законодательства. • • • • • • • • • Стратегия — 2030 Проекты ОАО «РЖД» — это перспектива, прогресс Стратегическое Партнерство 1520» Торговый дом РЖД Проект продления железных дорог ширины колеи 1520 мм в страны Европы и Азии Проект строительства железнодорожного моста на Сахалин и далее в Японию И другие проекты Участвуя в данных проектах, сотрудники компании получают уникальные возможности международного опыта работы, возможности для заимствования западных образцов организации и ведения деятельности, навыки по привлечению инвестиций и другие неограниченные возможности для собственного развития и для формирования позиции компании на международной арене. Экспертно-аналитические материалы • • • • • Управление проектами Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов. Взаимоотношения между этими факторами таково, что если один из этих фак- торов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Эти факторы возможно представить в виде сторон проектного треугольника (рис. 11). Каждая из сторон имеет следующий смысл: Сторона треугольника Время определяется длительностью выполняемых в те задач. Сторона треугольника Стоимость определяется стоимостью используемых в те ресурсов: персонала, оборудования и материалов. Сторона треугольника Предметная область зависит от рамок и размера проекта. При этом в середине треугольника подразумевается качество проекта. Рис. 11. Взаимосвязь элементов проекта • • • Факторами, влияющими на проект в целом являются: время, стоимость, предметная область. • • • Управление проектами При этом качество проекта, отмеченное в середине треугольника, обеспечива- ется сбалансированностью трех указанных факторов. Три стороны треуголь- ника взаимосвязаны, при внесении изменения в один из этих элементов, ме- няются два других. Необходимо сохранить первоначальное равновесие сторон проектного треугольника: уложиться в сроки, выполнить проект в рамках вы- деленного бюджета и получить результаты, которые удовлетворят требовани- ям заказчика. |