проектный менеджмент. объединяя движением пространства и людей
 Скачать 2.88 Mb.
|
|
Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART 5 , соглас- но которому они должны быть: ясными и точными (S — Specific); измеримыми (M — Measurable), достижимыми (A — Achievable); непротиворечивыми как между собой так и со стратегическими целями организации (R — Related); определены по срокам их достижения (T — Time–bound). Результат 1–го шага «Планирование целей»: документ, содержащий в своей основе формулировку целей, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта. Практическое задание 1. «Формулирование целей проекта» Описание ситуации для практического задания. Руководством компании N было принято решение о выпуске корпоративного фильма. Корпоративный фильм призван улучшить имидж компании.. Имидж компании — один из самых серьезных моментов в бизнесе. Под имиджем следует понимать формирование и поддержание устойчивого положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты, партнеры, сотрудники компании. Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию, составляя у потенциального клиента впечатление о ней. Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на внешнюю среду, но и на коллектив своих сотрудников, с целью формирования благоприятных корпоративных отношений, неформальной атмосферы, способствующих дружной работе. Вы — профессиональный менеджер проекта — приглашены возглавить этот проект. На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца. Пожелание руководства компании — реализовать проект в кратчайшие сроки. Вы — автор идеи создания корпоративного видеофильма. Сформулируйте: Обоснование инициации проекта (потребности, из–за которых проект образовался). Основную цель и продукт проекта, основные характеристики продукта. Желаемые результаты проекта. Критерии успеха проекта . В аббревиатуре SMART используется игра слов, smart в переводе с английского означает ловкий, быстрый, изящный. • • • • • 1. 2. 3. 4. Управление проектами 1 ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Стратегия — 2030 Все самое современное в РЖД В период с 2007 по 2011 год будет обеспечено управление движением на основе спутниковых технологий и автоматической идентификации подвижного состава. На станциях будут внедрены компьютерные системы управления, увязанные с цифровым радиоканалом, системы интервального регулирования движения поездов без светофоров с применением спутниковой навигации и цифрового радиоканала. В дальнейшем планируется создание «интеллектуальных» поездов со встроенной системой автоведения и самодиагностики, а также «интеллектуальных» грузовых станций, которые позволят обеспечить безаварийное движение поездов и перемещение грузов. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. 2. Декомпозиция целей. Построение иерархической структуры работ (ИСР) Одна из распространенных причин досрочного закрытия проекта — это поте- ря из вида части необходимых работ, попытки включить их в уже сверстанный жесткий график, которые в лучшем случае ведут к переработкам, сверхурочным, отставанию от графика, в худшем же — к тотальному краху проекта. Чтобы ничего не потерять из виду, стоит с самого начала проекта уделять как мож- но больше внимания списку работ, которые предстоит сделать. Но в линейных, одноуровневых списках легко запутаться и потеряться. Здесь как раз нам и прихо- дит на помощь иерархическая структура работ по проекту, она же ИСР. ШАГ 2. Построение иерархической структуры работ Основной смысл построения иерархической структуры работ — ана- лиз всего состава работ по проекту. Анализ производится исходя из внут- ренней логики работ. Отправной точкой анализа является запланиро- ванное в проекте изменение, сформулированное в виде цели и пакет ее составляющих, сформулированных в виде задач. Технология построения ИСР предусматривает, прежде всего, разбиение проект- ных работ на более мелкие и более управляемые элементы — пакеты работ. Управление проектами Создание ИСР подчиняется всего нескольким правилам: Он создается усилиями команды. Первый уровень завершается до того момента, как проект разбивается далее. Каждый уровень ИСР является меньшим фрагментом предыдущего уровня. Весь проект в целом включен в каждый самый высокий уровень. Однако некоторые уровни будут разбиваться более подробно, чем другие. Работа направлена на продукцию, поставляемую в рамках проекта. Работа, не включенная в ИСР, не является частью проекта. ИСР можно использовать как образец для других проектов. Разбивка проекта на рабочие пакеты или виды работ, должна, как правило, удовлетворять следующим требованиям, работы: могут быть реалистично и уверенно оценены; могут быть логично разбиты на подразделы; могут быть завершены достаточно быстро; имеют значимое завершение; могут быть завершены без перерыва (без необходимости получения дополнительной информации). Обычно ИСР разбивается до уровня пакетов (видов) работ, в которых продол- жительность работ составляет до 80 часов. ИСР составляется в виде дерева работ, в корне которого цели проекта. Разберем ИСР на примере простой схемы. Наш проект имеет цель, состоящую из нескольких задач и подзадач: Рис. 19. На схеме четко видны зависимости между задачами и подзадачами. Соответс- твенно, для выполнения Задачи 1 нужно закончить 3 подзадачи, а для выполне- ния всего проекта все 3 основные задачи. • • • • • • • • • • • • Управление проектами Теперь проиллюстрируем эту схему на простом конкретном примере. Допустим, что цель проекта — разработать небольшой Интернет сайт. Наша работа будет состоять из обычных для простого сайта задач: дизайна, верстки макетов, внедрения и установки и сдачи заказчику. Рис. 20. Будем двигаться дальше, пытаясь разложить задачи на самые более мелкие со- ставляющие, то есть, мы будем проводим декомпозицию. Рис. 21. Данная схема не претендует на объективность и полноту, однако она показывает общее направление движения по декомпозиции задач. Пользуясь такой схемой, очень легко сделать целый ряд полез- ных, а иногда и необходимых вещей: Не забывать о задачах, особенно критичных, которые можно отметить другим цветом. Отмечать выполнение тех или иных заданий. Сделать оценку проекта, причем, если идти «снизу вверх» то мы можем сделать точную оценку, а если «сверху вниз», то мы можем, убирая некоторые задачи, подогнать проект под определенный бюджет. • • • Управление проектами При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы: 1. Работы нижнего уровня (дочерние) являются способом достижения работ вер- хнего уровня (родительские). 2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, до- стижение которых обеспечивает достижение родительской работы. 3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа. 4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по единому критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности элементы организационной структуры. 5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ и пр. 6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях мож- но и следует применять различные критерии декомпозиции. 7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий меж- ду работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях ра- боты должны быть автономны. 8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удов- летворяют следующим условиям: работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными), понятен конечный результат работы и способы его достижения, временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены. • • • • • • • Отметить на этой диаграмме исполнителей и не забывать о предупреждении (или бронировании) необходимых для проекта людей. Наметить план поставок, в случае большого проекта, выделяя законченные куски (на данной диаграмме это могут быть дизайн, верстка, внедрение и установка). От такой диаграммы очень легко перейти к календарному плану работ. • • • Управление проектами Рис. 22. Пример неправильной и правильной декомпозиции В примере с шарами правильный подход к классификации основан на том, что на каждом уровне применяется только один критерий декомпозиции (классифи- кации) — цвет или материал. При этом количество правильных вариантов больше одного и это означает, что процесс построения ИСР неоднозначен, при планировании проекта можно пос- троить несколько вариантов ИСР. Пример (поясняющий принцип , связанный с выбором способа деком- позиции) Исходная ситуация: имеются шары двух цветов — белые и черные, при этом часть шаров сделана из дерева, а часть из железа. Задача: не- обходимо построить классификатор (дерево) шаров. На Рис. показаны правильные инеправильные способы построения такого классификатора основанные на выборе критерия декомпозиции. Управление проектами В зависимости от последовательности их применения для одного проекта мож- но построить несколько вариантов ИСР. В качестве такого примера рассмотрим проект строительства гостиничного комплекса для которого на Рис. 23 приведе- ны следующие варианты построения ИСР. продуктовый подход, подход по жизненному циклу, функциональный подход, организационный подход, смешанный подход (первый уровень — продуктовый подход, второй уровень — подход по жизненному циклу). Рис. 23. Варианты построения ИСР. • • • • • При разработке ИСР проекта в качестве критериев декомпозиции высту- пают следующие характеристики: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, функциональные виды деятельности и используемые ресурсы, элементы организационной структуры, в рамках которой будет осуществляться проект. • • • • Управление проектами Рис. 24. ИСР строительства гостиничного комплекса. Интересен факт, что для различных задач управления проектом и различных субъектов управления удобен свой вариант ИСР, и современные программные продукты позволяют строить несколько вариантов ИСР и автоматически транс- формировать их друг в друга. Тем не менее, на практике рекомендуется использовать смешанный вариант, при котором на верхнем уровне применяется продуктовый подход, а на втором уров- не подход по жизненному циклу. Практическое задание 2. «Структурная декомпозиция работ» Описание ситуации для практического задания. Руководством компании N было принято решение о выпуске корпоративного фильма. Корпоративный фильм должен повышать имидж компании. Имидж компании — один из самых серьезных моментов в бизнесе. Под имиджем следует понимать формирование и поддержание устойчивого положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты, партнеры, сотрудники компании. Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию, составляя у потенциального клиента впечатление о ней. Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на внешнюю среду, но и на коллектив своих сотрудников, с целью формирования благоприятных корпоративных отношений, неформальной атмосферы, способствующих дружной работе. Управление проектами Вы — профессиональный менеджер проекта — приглашены возглавить этот проект. На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца. Пожелание руководства компании — реализовать проект в кратчайшие сроки. Первое, что Вам нужно сделать, это составить подробный оптимальный план проекта и представить руководству общую стоимость проекта. Одним из условий съемки фильма является согласование видео на различных этапах его производства с отделом секретности, поскольку производственный процесс носит секретный характер. По предварительно разработанному плану, предполагается осуществлять съемку, как на территории предприятия, так и на природе — во время проведения праздничных корпоративных мероприятий. По окончании производства фильма решено провести его презентацию с приглашением высшего руководства компании. Для достижения целей проекта необходима реализация 10 задач: 1. Написание сценария. Первый этап работ — длительность — 7 рабочих дней. 2. Съемка интервью с одним из руководителей предприятия. Этот этап может быть начат только после окончания первого этапа. Его продолжительность — 4 дня. 3. Подбор актеров. Этот этап может начаться только после написания сценария. Продолжительность этапа 12 дней. 4. Согласование с отделом секретности — выполняется после написания сценария. Продолжительность этапа — 5 дней. 5. Съемка корпоративного праздника на природе. В любой момент после подбора актеров можно приступить к съемкам праздника. На это потребуется 3 дня. 6. Съемка в цехах. После завершения проверки отделом секретности можно приступать к съемкам в производственных цехах предприятия. Это займет 7 дней. 7. Монтаж отснятого материала. После проведения съемки интервью и корпоративного праздника, а также после съемки в цехах можно приступать к монтажу полученного видеоматериала в единый фильм. Монтаж предполагается осуществить в течение 5 дней. 8. Озвучение отснятого материала. Может быть осуществлено сразу же после завершения монтажа. Продолжительность этапа — 4 дня. 9. Проверка отделом секретности. Отдел секретности осуществляет контроль готового фильма непосредственно после монтажа. На это потребуется 3 дня. 10. Презентация фильма руководству компании N. Это мероприятие является завершающим, к его началу все остальные работы должны быть завершены. Презентация будет проходить в течение одного дня. Постройте иерархическую структуру работ в проекте (WBS) • По смешанному принципу • По принципу этапов жизненного цикла Управление проектами 3. Построение структурной схемы организации проекта (ССО) Следующим шагом является разработка штатного расписания проекта и за- крепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При разработке штатного расписания помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может вы- полнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей. Стратегия — 2030 Стратегией востребовано! Перспективным сегментом развития конкуренции на рынке операторских услуг являются контейнерные перевозки. Следует отметить, что Россия значительно отстает от зарубежных стран в плане контейнеризации перевозок (около 4% против 50–60% в мире). В то время как преимущества контейнерных перевозок с точки зрения качества доставки грузов неоспоримы, они составляют всего 1,5–2% от общего объема грузовых перевозок в стране. Это те услуги, которые уже сейчас объективно востребованы и еще в большей мере будут востребованы в будущем. В Стратегии–2030 запланирован значительный рост контейнерных перевозок и увеличение скорости доставки грузов в 3,7 раза. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. ШАГ 3. Построение структурной схемы организации В основе построения ССО лежит ИСР проекта. Смысл построения ССО состоит в том, чтобы: учесть все работы, производимые по проекту и закрепить их за сотрудниками; предварительно оценить требуемые квалификационные характеристики работников и методы их привлечения в проект; предварительно оценить требуемые ресурсы; оптимизировать расходы на оплату труда. • • • • В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. Управление проектами 0 Рис. 25. Оргструктура проекта В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количест- во участников большее, чем стандартная норма управляемости — 7, в оргструк- туру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие проме- жуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов. При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 26. В дан- ной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом И — исполнителя работы. Рис. 26. Сложная матрица ответственности При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило — за каждую работу должен быть назначен один ответственный. Использование сложной матрицы позволяет оптимизировать расходы на персонал проекта. Управление проектами 1 4. Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам После построения иерархической структуры работ и структурной схемы органи- зации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контро- лировать ход исполнения проекта. ШАГ 4. Построение плана по вехам ПРОЕКТ продукт 1 продукт 3 продукт 2 продукт 4 Стратегия — 2030 Новые транспортные решения В отдельных сегментах перевозок уже созрели объективные предпосылки для дерегулирования полного тарифа. Это касается перевозок, где есть конкуренция с другими видами транспорта. Если взять перевозки на небольшие и средние расстояния до 500 км, то в этом сегменте существует серьезная конкуренция с автомобильным транспортом. Сформирована конкуренция с речным транспортом, прежде всего на перевозки, выполняемые по железнодорожным линиям, параллельным крупным рекам. В период открытия навигации часть объемов железнодорожных грузов перемещается на речной транспорт в силу более низкой себестоимости перевозок. Железные дороги конкурируют также с трубопроводным транспортом в части транспортировки углеводородов. В соответствии с действующим законодательством эти сегменты должны быть четко выделены и постепенно выводиться из–под государственного контроля. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. Веха — событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. На этом этапе определяются те результаты и сроки, которые жестко контролиру- ются руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без со- гласования с заказчиком. Управление проектами Сроки (месяцы) Показатели Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Подпроект А Продукт 1 Х Продукт Х Продукт Х Подпроект Б Продукт 1 Х Продукт Х Продукт Х Продукт Х Таблица 6. План проекта по вехам ШАГ 5. Построение сетевой модели 5. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей Проект состоит из многих действий, объединенных в мероприятия, стадии и эта- пы, выполняемых различными исполнителями. После того, как с помощью ИСР получена полная и максимально возможная картина того, что предстоит сделать, а также после того как выделены вехи проекта, связанные со стратегическими установками организации, логично расположить все действия в наиболее выиг- рышном порядке, который обеспечит с одной стороны безусловную реализацию проекта, и экономию денежных средств проекта с другой. Тактический уровень разработки проекта предусматривает поиск наиболее удачной последовательности действий для достижения поставленной цели. На данном этапе происходит определение последовательности выполнения ра- бот, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет информационно–динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. В основе сетевого планирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из то- чек –вершин графа, соединенных направленными линиями — стрелками, кото- рые называются ребрами графа. Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом — стрелками на графике изображаются работы, а вершинами — события. Такие модели отно- сят к типу «Работа–стрелка» и называют сетевыми графиками. Управление проектами Рис. 27. Сетевая модель типа «Работа–стрелка» — Сетевой график При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам — работы. Такие модели относят к типу «Работа–вершина» и называют сетями предшествования. Рис. 28. Сетевая модель типа «Работа–вершина» — Сеть предшествования Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов — событий. События, кроме исходного, являются результатами вы- полнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться толь- ко одна работа или последовательность работ. Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвя- зи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологи- ческие ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комп- лекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени. Управление проектами Построение сетевых графиков В сетевом графике события обозначаются кружком с указанием номера внутри события, а работа стрелкой, последовательное начертание работ и событий и оз- начает построение сетевого графика. Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное собы- тие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы и т.д., называется путем. При выполнении следующих друг за другом работ каждая последующая работа может быть начата только после получения результатов всех предшествующих работ, т.е. после наступления определенных событий. После построения взаимосвязей для каждой работы экспертным путем определяется время ее выполнения, которое проставляется в сети над соответствующей стрелкой. Построение сетей предшествования В сетях предшествования события обозначаются стрелкой, а работа блоком, форма которого может быть произвольной и зависит от используемых програм- мных средств. Для описания зависимостей между работами в сетях предшествования может ис- пользоваться четыре типа связей. Рис. 29. Типы связей в сетях предшествования Для определения последовательности действий необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, диск- ретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения. Управление проектами В современных программных продуктах управления проектами преимуществен- но используются сети предшествования, так их программная реализация более проста. В качестве примера можно привести один из видов сетей предшествова- ния — диаграмму Ганта, применяемую во многих программных средствах. Рис. 30. Диаграмма Ганта — один из видов сетей предшествования Конечным шагом этого этапа является проверка в сетевой модели взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. Практическое задание 3. «Построение сетевой модели проекта» Описание ситуации для практического задания. Руководством компании N было принято решение о выпуске корпоративного фильма. Корпоративный фильм должен повышать имидж компании. Имидж компании — один из самых серьезных моментов в бизнесе. Под имиджем следует понимать формирование и поддержание устойчивого положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты, партнеры, сотрудники компании. Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию, составляя у потенциального клиента впечатление о ней. Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на внешнюю среду, но и на коллектив своих сотрудников, с целью формирования благоприятных корпоративных отношений, неформальной атмосферы, способствующих дружной работе. Управление проектами Вы — профессиональный менеджер проекта — приглашены возглавить этот проект. На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца. Пожелание руководства компании — реализовать проект в кратчайшие сроки. Задание. Разработайте сетевую модель выполнения работ проекта типа «Работа– вершина». Разработка идеального календарного графика работ После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ. Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения. Предназначение этого этапа состоит в том, чтобы добиться минимизации временных затрат на выполнение работ за счет проведения оценки дли- тельности выполнения по каждой из них. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают огра- ничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нор- мативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта. Уменьшение общей длительности проекта возможно за счет: сокращения времени выполнения отдельных работ, организации их параллельного выполнения, устранения временных разрывов. Для выделения работ определяющих минимальную длительность проекта применяется метод критического пути. Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить имен- но те работы, которые в действительности определяют его длительность, и от- делить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта. В случае сложных проектов количество работ определяющих его длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение позволяет со- средоточить усилия по оптимизации в нужном направлении. Согласно методу критического пути данные работы называют критическими, а их сетевую взаи- мосвязь (цепочку) — критическим путем. • • • Управление проектами Рис. 31. Пример критического пути Методика определения критического пути Для определения критического пути производится процедура прямого и обрат- ного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация. Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при этом для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее про- должительность и вычисляется раннее начало и раннее окончание этой работы. Самыми ранними возможными датами для работы являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого графика. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату распи- сания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задерж- ки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы. Критический путь — это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ве- дущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени. Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени, на ко- торое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нару- шения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как раз- ность между поздним и ранним сроками завершения работы. Ранний из возможных сроков наступления окончания работы — это срок, необ- ходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из до- пустимых сроков — это такой промежуток времени, на который может быть от- срочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Управление проектами Все работы лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполне- ния всего проекта. Рис. 32. Пример расчета графика выполнения работ по методу критического пути Практическое задание 4. «Анализ проекта по методу критического пути» Описание ситуации для практического задания. Руководством компании N было принято решение о выпуске корпоративного фильма. Корпоративный фильм должен повышать имидж компании. Имидж компании — один из самых серьезных моментов в бизнесе. Под имиджем следует понимать формирование и поддержание устойчивого положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты, партнеры, сотрудники компании. Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию, составляя у потенциального клиента впечатление о ней. Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на внешнюю среду, но и на коллектив своих сотрудников, с целью формирования благоприятных корпоративных отношений, неформальной атмосферы, способствующих дружной работе. Вы — профессиональный менеджер проекта — приглашены возглавить этот проект. На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца. Пожелание ру- ководства компании — реализовать проект в кратчайшие сроки. Управление проектами Вам необходимо проанализировать сетевой график по методу критического пути. 1. Рассчитайте ранние и поздние даты выполнения работ проекта. 2. определите длительность проекта. 3. Выделите цепочку критических работ. 4. Для некритических работ проекта рассчитайте величину резерва. Стратегия — 2030 Кадры — источник инновационного развития За предстоящие годы развития железнодорожного транспорта страны значительно вырастет кадровый потенциал отрасли, рост производительности труда обеспечит рост заработной платы. К 2030 году средняя зарплата в отрасли достигнет 170% от среднероссийского уровня оплаты труда. Будет реформирована кадровая политика и внедрены программы совершенствования систем менеджмента, контроля качества и охраны труда. Кадровый ресурс как фактор реализации стратегических задач железнодорожного транспорта основывается на связи управленческих Управление проектами 0 7. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На дан- ном шаге определяется их перечень и количество, требуемых для выполнения работ проекта. Основой для выполнения этой работы служит разработанная ранее ИСР. функций корпоративных структур и хозяйств с конкретной технологией работы с людьми, обязательным соблюдением баланса корпоративных и личных интересов, системным видением проблем и способов их решения. Кадровый ресурс как источник инновационного развития предполагает определение приоритетов и ответственности всех сторон в организации целевого обучения в профессиональных учебных заведениях, в подборе инженерно–технических работников или других категорий персонала — финансистов, экономистов, юристов, управленцев, при работе с молодыми специалистами в области повышения квалификации, аттестации персонала и связанных с ней кадровых перемещений. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. ШАГ 7. Планирование ресурсов. Построение реального графика Практический смысл этого шага проектирования состоит в том, чтобы учесть все необходимые ресурсы, правильно оценить и распределить их. Ресурсами, планируемыми в проекте, являются ресурсы материальные и чело- веческие. Все они имеют стоимостную оценку, однако ее недостаточно для пла- нирования, важно оценить такие параметры как наличие ресурсов и их доступ- ность, качество, сезонность и многое другое. Основными типовыми ресурсами проекта являются: рабочее время сотрудников (основной персонал проекта и привлеченные специалисты), использование техники (имеющейся в собственности и арендуемой), новое оборудование, материалы — основные и расходные, стоимость информации, методик, технологий авторских прав, расходы на командировки, связь, аренду помещений и пр. В процессе планирования ресурсов также определяется организационная поли- тика в отношении ресурсов, например порядок закупок, найма персонала, отно- шений с поставщиками. В процессе планирования разрабатывается система требований к ресурсам, на- пример квалификация рабочих, качество металла, сроки транспортировки и т.д. После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта. • • • • • • Управление проектами 1 Рис. 33. Матрица распределения ресурсов по работам проекта При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и нево- зобновляемые. К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально–вещественную форму и по мере высвобождения могут использо- ваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их не- доиспользованная способность к функционированию в данный отрезок време- ни не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т.п. К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно исполь- зоваться. Но в случае если они не были использованные в данный отрезок време- ни, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсиру- ется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п. После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов. При помощи профиля доступности ресур- сов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализа- ции проекта. Рис. 34. Профиль доступности ресурсов Управление проектами Недоступность отдельных ресурсов, например сезонная, является основанием для внесения корректировок в календарный план. После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показы- вающие перегрузку / недогрузку ресурсов. Рис. 35. Ресурсная гистограмма Перегрузка отдельных работников, как показано на рис. 35, также является осно- ванием для корректировки календарного плана в сторону увеличения времени производства работ. Таким образом, оценка доступности ресурсов приводит к дальнейшей оптими- зации календарного плана проекта. Существует соотношение между основными показателями проекта: вре- менем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всег- да ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимиза- ции плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие приемы: разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта); • Управление проектами увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта); разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта); назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта); смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта). Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. • • • • В процессе оптимизации идеального календарного план–графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный календарный план проекта. Входы Методы и средства Выходы Сетевая диаграмма проекта Математический анализ Календарный план проекта Оценка длительности операций Методы сжатия длительности Дополнительная информация Потребности в ресурсах Моделирование Уточнение перечня операций и ресурсов проекта Описание наличных ресурсов проекта Эвристические методы ресурсного планирования по управлению проектами Календари Теория ограничений Ограничения Предположения Возможные задержки и перекрытия между операциями Таблица 7. Процедура составления календарного плана проекта 6 Согласно стандарту PMBoK. Управление проектами Практическое задание 5. Создание календарного плана проекта Руководством компании N было принято решение о выпуске корпоративного фильма. Корпоративный фильм должен повышать имидж компании. Имидж компании — один из самых серьезных моментов в бизнесе. Под имиджем следует понимать формирование и поддержание устойчивого положительного впечатления, каким его видят общественность, клиенты, партнеры, сотрудники компании. Видеофильм должен стать лицом, представляющим компанию, составляя у потенциального клиента впечатление о ней. Корпоративный видеофильм должен быть направлен не только на внешнюю среду, но и на коллектив своих сотрудников, с целью формирования благоприятных корпоративных отношений, неформальной атмосферы, способствующих дружной работе. Вы — профессиональный менеджер проекта — приглашены возглавить этот проект. На реализацию этого проекта Вам будет предоставлено 2 месяца. Пожелание руководства компании — реализовать проект в кратчайшие сроки. Первое, что Вам нужно сделать, это составить подробный оптимальный план проекта и представить Руководству общую стоимость проекта. Одним из условий съемки фильма является согласование видео на различных этапах его производства с отделом секретности, поскольку производственный процесс носит секретный характер. По предварительно разработанному плану, предполагается осуществлять съемку, как на территории предприятия, так и на природе — во время проведения праздничных корпоративных мероприятий. По окончании производства фильма решено провести его презентацию с приглашением высшего руководства компании. Для достижения целей проекта необходима реализация 10 задач: Написание сценария. Первый этап работ — длительность — 7 рабочих дней. Съемка интервью с одним из руководителей предприятия. Этот этап может быть начат только после окончания первого этапа. Его продолжительность — 4 дня. Подбор актеров. Этот этап может начаться только после написания сценария. Продолжительность этапа 12 дней. Согласование с отделом секретности — выполняется после написания сценария. Продолжительность этапа — 5 дней. Съемка корпоративного праздника на природе. В любой момент после подбора актеров можно приступить к съемкам праздника. На это потребуется 3 дня. 1. 2. 3. 4. 5. Управление проектами Съемка в цехах. После завершения проверки отделом секретности можно приступать к съемкам в производственных цехах предприятия. Это займет 7 дней. Монтаж отснятого материала. После проведения съемки интервью и корпоративного праздника, а также после съемки в цехах можно приступать к монтажу полученного видеоматериала в единый фильм. Монтаж предполагается осуществить в течение 5 дней. Озвучение отснятого материала. Может быть осуществлено сразу же после завершения монтажа. Продолжительность этапа — 4 дня. Проверка отделом секретности. Отдел секретности осуществляет контроль готового фильма непосредственно после монтажа. На это потребуется 3 дня. Презентация фильма руководству компании N. Это мероприятие является завершающим, к его началу все остальные работы должны быть завершены. Презентация будет проходить в течение одного дня. Ресурсный план: Для реализации проекта Вам необходимы исполнители работ следующих ква- лификаций: Сценарист Режиссер Оператор Из числа работников предприятия Вам предоставляется по одному человеку каждой квалификации. При необходимости имеется возможность привлечения дополнительных работ- ников любой квалификации со стороны. Количество привлеченных сотрудни- ков ничем не ограничивается, кроме условия не превышения бюджета проекта, учитывая сумму оплаты их труда. Исполнители проекта должны работать 8 часов в день, 5 дней в неделю и никогда не работать по выходным. Очевидно, что ни один из этапов не может быть начат без наличия достаточного для его реализации количества работников. Любой исполнитель в один момент времени может быть занят только на одной работе. Специфика работ проекта такова, что каждая работа требует участия одного режис- сера и одного оператора на протяжении всей работы. Исключения составляют: Написание сценария. Ее выполняет один сценарист. Презентация фильма перед высшим руководством. В этом мероприятии участвуют все задействованные в проекте исполнители. 6. 7. 8. 9. 10. • • • • • Управление проектами Финансовые вопросы: Предприятие придерживается жесткой политики в области финансирования. Все затраты осуществляются согласно утвержденного в начале года бюджета и не могут быть превышены. Предприятие выделяет на проект бюджет в размере 6000 у.е. Никакие экстрен- ные затраты не должны изменить бюджет проекта — все должно быть предус- мотрено. В эту сумму входят абсолютно все расходы по проекту, а также Ваше собственное вознаграждение за реализацию проекта. Чем экономнее Вы сплани- руете бюджет — тем больше денег заработаете для себя. Ставки оплаты труда собственных работников предприятия в качестве исполни- телей по проекту: Сценарист — оплачивается в размере 1200 руб. в день. Режиссер — оплачивается в размере 1500 руб. в день. Оператор — оплачивается в размере 1200 руб. в день. Ставки оплаты труда внешних сотрудников: Привлеченный режиссер — оплачивается в размере 2700 руб. в день. Привлеченный оператор — оплачивается в размере 1600 руб. в день. Вам необходимо создать календарный план реализации проекта «Съемка корпора- тивного видеофильма» При его создании исходите из двух критериев оптимальности — время и стои- мость. Добейтесь минимально возможных значений этих параметров с учетом имеющихся ресурсных ограничений. Рассчитайте стоимость проекта с учетом людских ресурсов. Сформулируйте Ваше коммерческое предложение, указав в нем: Сроки выполнения проекта Стоимость проекта • • Управление проектами Сроки Мероприятия Первый месяц Второй месяц Длительность (в днях) 1 нед. нед. нед. нед. 1 нед. нед. нед. нед. 7 Написание сценария 4 Съемка интервью 12 Подбор актеров 5 Согласование с отделом секретности 3 Съемка праздника 7 Съемка в цехах 5 Монтаж 4 Озвучивание 3 Проверка отд. секретности 1 Презентация Таблица 8. Стратегия — 2030 Социальная ответственность компании Реализация «технических» задач Стратегии–2030 в конечном итоге послужит значительному росту уровня жизни и благосостояния населения: в регионах тяготения железных дорог возрастет потребность в квалифицированных кадрах как непосредственно на железнодорожном транспорте, так и в смежных отраслях; благодаря снижению себестоимости грузовых перевозок станут более доступными товары массового спроса; появится возможность доставки в отдаленные районы товаров более высокого класса по доступной цене; произойдет выравнивание регионов по уровню доходов населения; начнет развиваться местная инфраструктура. Существенным результатом для государства в целом станет сокращение транспортоемкости ВВП в 1,9 раза, основанное на динамичном росте объемов перевозок. За период реализации Стратегии–2030 с учетом сроков окупаемости проектов мультипликативный эффект для всей экономики России составит порядка 40 трлн. рублей. «Актуальные аспекты Стратегии— 2030». Железнодорожный съезд «Развитие—2030». 24–25 октября 2007 г. Управление проектами 8. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта На данном этапе на основе разработанного реального календарного план–гра- фика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стои- мость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финан- сирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных це- лей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объ- ему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ. ШАГ 8. Разработка бюджета проекта Важность этой работы состоит в том, что в случае завышения планируе- мых расходов проект может быть отвергнут на стадии рассмотрения как нерентабельный. В случае занижения — может быть прекращен из–за не- хватки средств. Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта и соответс- твующая стоимостная гистограмма. Рис. 36. Стоимостная гистограмма В случае если проект имеет доходы, разрабатывается бюджет доходов и расходов. Для больших проектов, в особенности финансируемых за счет внешних источ- ников, необходимо разработать бюджет движения денежных средств — БДДС. Управление проектами На основе анализа финансовых бюджетов БДР и БДДС может быть произведена корректировка календарного план–графика, в том числе произведен отказ от ре- ализации проекта. Бюджет и смета проекта Бюджет является более широким понятием, чем смета. Бюджет представляет собой динамическую форму управленческой отчетности и предусматривает не только рас- ходную часть, но и движение средств, доходы, получаемые в ходе реализации проек- та. Он может и должен подвергаться корректировкам даже в течение бюджетных пе- риодов (Месяц, квартал, год). Бюджетные формы отчетности позволяют проводить текущий экспресс–анализ отклонений от плановых показателей доходов и расходов. Смета же является статичной формой отчетности, она идеально подходит для планирования постоянных издержек предприятия и составления отчета о них и практически неприменима для текущего расчета и корректировок условно–пе- ременных издержек. Практическое задание 6. Разработка сметы расходов проекта Используя информацию об оплате исполнителей (практическое задание 5), со- ставьте смету оплаты труда. Работа Длит–ть Ресурсы Цена за 1 единицу Стоимость всего Презентация 1 день Сценарист Режиссер Оператор Привлеченный оператор Привлеченный режиссер Согласование с отделом секретности дней Режиссер Оператор Проверка отделом секретности дня Режиссер Оператор Подбор актеров 1 дней Привлеченный оператор Привлеченный режиссер Съемка интервью дня Режиссер Оператор Съемка праздника дня Привлеченный оператор Привлеченный режиссер Съемка в цехах дней Режиссер Оператор Написание сценария дней Сценарист Монтаж дней Режиссер Оператор Озвучивание дня Режиссер Оператор Управление проектами 100 Используя информацию об оплате исполнителей и календарный план проекта, со- ставьте смету учебного проекта создания корпоративного фильма. Составьте смету расходов по проекту «Создание корпоративного фильма» в целом. Смета проекта № Статья расходов Стоимость за 1 единицу Количество Всего Сумма |