Выпускная квалификационная работа. ВКР. Образовательная Содержание
 Скачать 2.02 Mb.
|
|
Образовательная СодержаниеВведение 1 1. Теоретические основы стратегии развития организации 4 1.1 Сущность, понятие и типы стратегий 4 1.2 Тактики стратегического управления 9 1.3 Процесс стратегического управления 17 2. Стратегический анализ ООО «Морские технологии» 21 2.1 Характеристика структуры и сфера деятельности организации 21 2.2 Стратегический анализ макроокружения 30 2.3 Анализ микросреды 37 3. Разработка конкурентной стратегии ООО «Морские технологии» 48 3.1 Формирование стратегических целей компании ООО «Морские технологии» 48 3.2 Организационный план реализации стратегии 51 Заключение 61 Список использованных источников 64 Приложения 67 Приложение 1. Интерьер «houseboat» 67 Введение В высококонкурентной и быстро меняющейся среде компаниям необходимо сосредоточиться не только на внутренних вещах, но и на разработке долгосрочной поведенческой стратегии, позволяющей идти в ногу с изменениями, происходящими в их среде. В прошлом многие компании могли успешно работать, сосредоточив внимание в первую очередь на повседневной работе, сосредоточив внимание на внутренних вопросах, связанных с повышением эффективности использования ресурсов их текущего бизнеса. Сейчас крайне важно внедрить такое управление, которое направлено на адаптацию компании к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений окружающей среды, появление новых потребительских запросов, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление неожиданных новых возможностей, открываемых достижениями науки и техники, и разрушение возникающих в результате информационных сетей. Возможность молниеносно распространять и получать информацию, широкая доступность современных технологий, меняющаяся роль человеческих ресурсов и многие другие факторы привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. «Единой стратегии для всех компаний не существует, как нет и единого универсального стратегического управления. Каждая компания по-своему уникальна, поэтому процесс разработки стратегии для каждой компании уникален, так как зависит от ситуации. поведение конкурентов, характеристики товаров или услуг, которые она производит, состояние экономики, культурная среда и многие другие факторы для осуществления управления» [33, С. 28]. Деятельность организаций в современных условиях рыночных отношений и ведения международной деятельности, когда для того чтобы эффективно функционировать на рынке, требуется обладать множеством самых различных знаний и умений. Выпускать свою продукцию определенного качества, найти своего потребителя, который готов приобретать производимую продукцию, выражал желание на дальнейшее сотрудничество. Определиться со всеми необходимыми поставщиками. Освоить, обосноваться на рынках, среди конкурентов и занимать выгодное положение среди них, а также учитывать интересы тех государств, на территории которых располагается бизнес - вот это все необходимо знать и учитывать в процессе управления бизнесов современным производителям. В данном отношении для достижения всех перечисленных желаний необходимо иметь перспективное видение дальнейшего развития бизнеса с учетом множества факторов. В данном случае разрабатываются стратеги развития, которые разбиваются впоследствии на более утоненные и краткосрочные цели и задачи с различным сроком их достижения и качеством. Выбранная тема актуальна, так как от стратегического управления высшего руководства зависит развитие организации в условиях жесткой конкуренции при долгосрочной перспективе. Целью выпускной квалификационной работы является анализ и оценка существующей системы управления, и разработка мероприятий по ее совершенствованию для реализации стратегии развития ООО «Морские технологии». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить теоретические основы понятий стратегического планирования предприятия; рассмотреть теоретические вопросы разработки стратегии фирмы; раскрыть проблемы проведения стратегических изменений; дать краткую характеристику предприятия ООО «Морские технологии»; проанализировать состав и структуру финансовых ресурсов предприятия; сделать анализ факторов внешней и внутренней среды компания ООО «Морские технологии»; выбрать стратегию развития ООО «Морские технологии»; дать экономическую оценку от внедрения предложенных стратегий и определить их влияние на эффективность предпринимательской деятельности. Объектом исследования является ООО «Морские технологии», основным видом деятельности которого является строительство судов, бункеров. Предметом исследования является разработка и реализация стратегии предприятия. Теоретической основой написания дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам. Методологической основой написания выпускной квалификационной работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных, экономико-математических оценок. Практическая значимость проведенного анализа определяется в формировании комплексной оценки состояния анализируемого предприятия на определенном этапе его деятельности и в разработке стратегий развития предприятия в перспективе. 1. Теоретические основы стратегии развития организации 1.1 Сущность, понятие и типы стратегий Стратегия - это интегрированная модель действий, которая служит целям бизнеса. Содержание стратегии представляет собой набор решающих правил для определения основных направлений деятельности. В литературе существуют две противоположные точки зрения на понимание стратегии. В первом случае «стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения цели, а разработка стратегии – это процесс нахождения цели и составления долгосрочного плана» [25, С. 98]. Этот подход основан на том, что все происходящие изменения предсказуемы, процессы, происходящие в окружающей среде, детерминированы, полностью контролируемы и управляемы. Во втором случае стратегия представляет собой долгосрочное, качественно определенное направление развития компании, касающееся сферы деятельности, ее средств и форм, системы отношений внутри производства, положения компании. бизнес в окружающей среде. С этой точки зрения стратегию можно охарактеризовать как избранное направление деятельности, действие которого и в рамках которого должно привести организацию к достижению ее целей. В бизнесе стратегия — это всеобъемлющая концепция того, как организация достигает своих целей, как она решает свои проблемы и как она распределяет ограниченные ресурсы, необходимые для этого. Такая концепция (соответствующая стратегии второго типа) содержит несколько элементов. Прежде всего, они включают систему целей, включающую миссию, корпоративные и конкретные цели. Еще одним элементом стратегии является политика или набор конкретных правил действий организации для достижения поставленных целей. «Стратегия обычно разрабатывается на несколько лет вперед, фиксируется в различных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе реализации» [25, С. 99]. Значительная работа и время многих людей на создание корпоративной стратегии не позволяет вносить частые изменения или серьезные корректировки. Поэтому он формулируется в довольно общем виде. Это запланированная стратегия. В то же время внутри и вне организации возникают новые, непредвиденные обстоятельства, не укладывающиеся в первоначальную концепцию стратегии. Например, они могут открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения текущей ситуации или, наоборот, заставить отказаться от предложенной политики и плана действий. В последнем случае исходная стратегия становится невыполнимой, и компания переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. Термин «стратегическое управление» был введен в начале 1960-х и 1970-х годов. века, чтобы отразить разницу между управлением высшего уровня и текущим управлением производственного уровня (оперативным управлением). Необходимость такого разграничения в первую очередь обосновывалась изменениями в бизнес-среде, с идеей смещения акцента высшего руководства на бизнес-среду в качестве руководящего принципа, отражающего переход от оперативного к стратегическому управлению. внешней среды организации, чтобы адекватно и своевременно реагировать на происходящие в ней изменения, реагировать на вызовы, которые ставит внешняя среда. «Стратегическое управление можно определить - как организацию, которая опирается на человеческий потенциал, адаптирует производственную деятельность к потребностям потребителей, гибко и своевременно реагирует на организацию как на организацию, отвечающую вызовам и позволяющую окружающей среде, достижение конкурентных преимуществ, которые в совокупности позволяют организации выживать и достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе» [33, С. 42]. Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях все более жесткой конкуренции, оно, тем не менее, В деятельности организаций постоянно отсутствует стратегическое мышление, что нередко приводит к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах. Во-первых, организации планируют свою деятельность так, чтобы окружающая среда либо вообще не менялась, либо не было качественных изменений. При нестратегическом управлении разрабатывается конкретный план действий сейчас и на перспективу, исходя из того, что конечное состояние четко известно и среда фактически не изменится. Разработка долгосрочных планов, жестко диктующих, что и когда делать, принятие решений в начальный период на долгие годы, строительство на «веки» или стремление закупить на «много лет» - все это неуместный признак. -стратегический менеджмент. Долгосрочное видение является очень важной частью управления. Однако это ни в коем случае не означает, что она основана на распространении существующих практик и текущего состояния окружающей среды на многие годы. «В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна сделать сейчас для достижения желаемых целей в будущем, отталкиваясь от того, что среда и условия жизни организации меняются, иными словами, когда стратегическое управление смотрит из будущего в настоящее» [38, С. 71]. Вместо разработки плана или описания того, что организация должна сделать в будущем, они определяют, какие шаги организация должна предпринять в настоящем, чтобы обеспечить себе конкретное будущее. При этом стратегическое лидерство характеризуется не только улавливанием желаемого будущего состояния организации, но и развитием способности реагировать на изменения в окружающей среде для достижения желаемых целей в будущем. Во-вторых, в нестратегическом управлении разработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе вы можете только определить, сколько продукта вы можете произвести и какие затраты вы можете реализовать, основываясь на анализе внутренних возможностей вашей организации. Объем производства и величина затрат не отвечают на вопрос, насколько продукт, созданный фирмой, принимается рынком: сколько и по какой цене они покупают, определяет рынок. Современная организация не сможет выжить и преуспеть, если ею не будут управлять стратегически. Но существует ряд ограничений на его использование, свидетельствующих о том, что этот вид управления, как и все остальные, не может быть универсально применим для решения какой-либо задачи. Стратегическое управление по самой своей природе не способно дать точную и детальную картину будущего. Желаемое будущее состояние организации, формируемое в стратегическом управлении, представляет собой не подробное описание ее внутреннего и внешнего положения, а качественное пожелание о том, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какое положение она должна занимать и какая организационная культура должна быть в бизнесе, какие бизнес-группы должны быть задействованы и так далее. Вместе это определит, выдержит ли организация конкуренцию в будущем. Стратегический менеджмент нельзя свести к набору рутинных процедур и схем. Не существует теории, которая диктует, что делать и как решать те или иные проблемы или конкретные ситуации. Стратегический менеджмент - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждый руководитель во многом понимает и реализует по-своему. Разумеется, «имеется ряд рекомендаций, правил и логических схем для анализа проблем и выбора стратегии, а также для осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление представляет собой сочетание интуиции и искусства высшего руководства, ведущего организацию к стратегическим целям, высокого профессионализма и творчества сотрудников, обеспечения связи организации с внешней средой, обновления организации и ее продуктов и выполнение текущих планов, и, наконец, активное вовлечение всех сотрудников в решение задач, стоящих перед организацией, в поиск оптимальных путей достижения ее целей» [38, С. 89]. Огромные усилия и много времени и ресурсов требуются для того, чтобы организация начала процесс стратегического управления. Стратегическое планирование должно быть создано и реализовано, что принципиально отличается от разработки долгосрочных планов, реализуемых при любых обстоятельствах. «Стратегический план должен быть гибким, искать возможности для изменений внутри и вне организации, что требует больших усилий и затрат» [25, С. 124]. Вам также необходимо создать службы, которые контролируют среду и вовлекают организацию в среду. Маркетинговые, PR-услуги и т.д. они крайне важны и требуют значительных дополнительных затрат. В современных условиях, когда в короткие сроки рождаются совершенно новые продукты, когда внезапно появляются новые возможности для бизнеса и исчезают на глазах возможности, существовавшие много лет, цена возмездия за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки принятия стратегических решений - часто становится фатальным для организации. Последствия ошибочного прогнозирования особенно трагичны для организаций, которые, возможно, используют или реализуют стратегию, которая принципиально необратима. При внедрении стратегического управления основное внимание часто уделяется стратегическому планированию. Фактически важнейшим элементом стратегического управления является реализация стратегического плана. Прежде всего, это означает развитие организационной культуры, позволяющей внедрять стратегии, системы мотивации и организации труда, некоторую гибкость в организации и так далее. В то же время в стратегическом управлении процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще больше повышает значимость этапа реализации. Поэтому в принципе организация не может перейти на стратегическое управление, даже если в ней создана подсистема стратегического планирования, но предпосылок и возможностей для создания подсистемы реализации стратегии нет. В целом бизнес может разработать и реализовать четыре основные стратегии: 1. Стратегии концентрированного роста – стратегия укрепления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия поступательной вертикальной интеграции. 3. Стратегии роста диверсификации – стратегия централизованной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия сокращения, стратегия снижения затрат. 1.2 Тактики стратегического управления Современное корпоративное управление требует применения соответствующих стратегических методов и моделей. Согласно отечественному и зарубежному опыту, в стратегическом управлении компанией используется широкий спектр методов и моделей. В экономической литературе под моделью обычно понимают формализованное отражение экономических процессов и явлений с помощью экономико-математических методов. Широко распространенная в рыночной экономике модель как инструмент разработки стратегий не обязательно формализуется в виде математических соотношений, а отражает динамизм процессов во внешней и внутренней среде. В этом отношении методы и модели в определенной степени являются синонимами. Существуют следующие методы стратегического управления: учет и аналитика, включающая балансовую, нормативную, технико-экономическую и др.; методы анализа графов, такие как экстраполяционный (трендовый), сетевой, регрессионный анализ, методы корреляции трендов и др.; экономико-аналитические методы, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, теории игр и моделей теории линий и др.; эвристический, включающий методы экспертной оценки (индивидуальный, коллективный, систематический коллективный, коллективно-совместный, массовый и др.), сценарный метод и др. Модель жизненного цикла продукта является основой для анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора правильной стратегии. Каждый этап жизненного цикла имеет свои проблемы в развитии рынка, поэтому правильные стратегии могут учитывать особенности каждого этапа жизненного цикла. Следует отметить, что в зависимости от вида товара могут быть разные конфигурации жизненного цикла. Концепция жизненного цикла побуждает менеджеров анализировать деятельность бизнеса с точки зрения текущего и будущего развития, т.е. ставит их перед необходимостью постоянной работы над проектированием и разработкой новых продуктов. В условиях рыночной экономики широко используются портфельные модели анализа стратегии. Классической моделью портфеля является матрица БКГ. «Модель БКГ - простейший метод анализа портфеля. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение собственной абсолютной доли рынка к общему размеру рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которой представлены разные направления деятельности компании» [33, С. 56]. Рассмотрим способы обработки текущих (действующих) ситуаций, возникших ранее или внезапно, окончательно или неопределенно долго. Когда текущая ситуация такова, что времени на стратегическое планирование практически нет, а задачи нужно решать немедленно, говорят, что пришло время гибких экстренных решений в режиме реального времени. Он гибкий, поскольку у организации должна быть некоторая альтернатива при принятии решения, а альтернатива определяется достаточностью резерва и подготовкой ряда возможных решений. Срочно, потому что отсрочка решения поставит компанию в кризис. В реальном масштабе или в режиме реального времени, потому что в ходе ее формирования ситуацией необходимо управлять, чтобы иметь возможность предотвратить связанные с ней угрозы, либо воспользоваться ее потенциалом. Чтобы сосредоточить ресурсы на задачах, которые действительно жизненно важны для компании, эти задачи сами должны быть идентифицированы и ранжированы в соответствии с их важностью. Здесь мы применяем метод управления через ранжирование стратегических задач. Далее следует классификация ситуаций по внезапности, неожиданности для компании. Ситуация могла быть совершенно неожиданной для компании: либо ее нельзя было спрогнозировать из-за отсутствия информации, либо не работала аналитическая функция системы стратегического управления компании. В этом случае научные источники применяют метод стратегического управления в условиях неожиданности. Во многих случаях руководитель сталкивается с неоднозначным указанием на состояние внешней среды. Руководители компании воспринимают его как «слабый сигнал», с неизвестной информацией о направлении, времени и силе воздействия. Здесь следует применять метод стратегического управления слабыми сигналами. В указанной группе методов И. Ансофф выделяет следующие методы: Метод управления посредством ранжирования стратегических задач (УРЗ); Метод управления в условиях стратегических неожиданностей (УСН); Метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды (УСС). (А) метод управления путем ранжирования стратегических задач. В рамках долгосрочных программ происходит ряд изменений во внешней среде, что создает стратегические ситуации. Согласно концепции стратегического управления, такие ситуации воспринимаются системой управления компании как стратегическая задача. «Стратегическая цель - часть стратегии развития бизнеса, направленная на постановку конкретной подцели» [38, С. 118]. Метод управления стратегическими целями заключается в раннем обнаружении неожиданных изменений и быстром реагировании как внутри компании, так и за ее пределами. Для решения задач, связанных с быстро меняющимися условиями, этот метод использует принцип своевременности решения, что означает раннее распознавание важных изменений. Условия раннего выявления изменений: в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, учитывающего стратегические задачи при годовом планировании, метод управления, приобретенный путем приоритизации стратегических задач, должен действовать в режиме реального времени; стратегические задачи решаются непрерывно в течение года, перечень (каталог) стратегических задач пересматривается и корректируется ежемесячно; непрерывный мониторинг возникновения аварийных проблем как внутри компании, так и за ее пределами в период между корректировками; неоднократно предупреждал руководство компании о необходимости безотлагательного внимания к стратегическим целям. Метод эффективен только в том случае, если он быстро реагирует на изменение тенденций, что включает в себя ряд шагов и условий: управление системой берет на себя высшее руководство компании; допускается возможность действовать вопреки обычным принципам иерархической организации. Возникающие ситуационные проблемы выявляются и делятся на четыре категории: наиболее неотложные и наиболее важные для деятельности предприятия; задачи средней срочности, которые могут быть решены в ближайший плановый период (месяц, квартал, год); важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; задачи, которые центральному руководству не стоит рассматривать. Из неотложных задач разрабатывается приоритетный перечень стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа - проект, план, бюджет, исполнители, аудит. (Б) метод управления в условиях стратегических неожиданностей. Не все проблемы можно выявить на ранней стадии путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы становятся стратегическими сюрпризами. В этом случае может возникнуть сочетание следующих условий: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; выявляет новые задачи, не соответствующие предыдущему опыту компании; неспособность принять контрмеры приводит к материальному ущербу и ухудшению возможностей получения прибыли; нужно срочно принимать контрмеры, но действующий порядок этого не позволяет. В таких случаях старые стратегии, как правило, неадекватны: задачи новые, накапливается информация, ожидающая своего понимания, которая перегружает лиц, принимающих решения. Инициатива снизу вверх против стратегических неожиданностей, которая не носит системного характера, может только усугубить ситуацию. Принятие решений задерживается на «верхнем уровне» управления, а решения руководителей на «нижних уровнях» только усложняют ситуацию. Все компании были в таких ситуациях, поэтому следует разработать систему мер на случай непредвиденных обстоятельств, основанную на опыте, чтобы обеспечить будущие стратегические сюрпризы. В ряде работ, в том числе выделены особенности этой системы: на случай стратегической неожиданности должна быть специально разработанная для чрезвычайных ситуаций сеть связи, которая пересекает все структурные границы, фильтрует информацию и передает ее немедленно по звеньям организации; во время чрезвычайной ситуации перераспределяются задачи высшего руководства: одна группа занимается контролем и поддержанием моральной атмосферы организации, другая группа выполняет обычную работу с минимальными нарушениями, а третья берет на себя аварийную ситуацию; для разработки этих мероприятий будет создана сеть оперативных групп. Руководители и члены оперативных групп свободны в своих действиях не только группы планирования, но и группы стратегического действия, независимо от организационных отношений и отношений внутри создаваемой компании. Команда высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в таких условиях), распределяет обязанности между спикерами и координирует управление. Восходящие рабочие группы работают в своих областях общей стратегии; оперативные группы и связь между ними организуются и проверяются заранее. Группы структурированы по жизненному циклу продукта (НИОКР, производство, маркетинг, продажи). Группы обучаются работе в инновационных условиях. Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации. (В) метод стратегического управления по слабым сигналам Фаза признания проблемы играет важную роль в процессе принятия решений организациями. Способна ли компания определить проблему, оценить ее значимость и предпринять соответствующие действия для ее решения на основе имеющейся информации? Если «да», то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем ее как «сильный сигнал». Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования и ранжирования задач основаны только на использовании сильных сигналов. Если «нет», то дело в «слабости» признаков. Многие из предстоящих проблем можно было бы определить, научившись определять и учитывать так называемые «слабые сигналы» — ранние неточные признаки предстоящих важных событий. Концепция управления «слабыми сигналами» используется компаниями с нарастающей нестабильностью во внешней среде и компаниями, которые хотят реагировать быстрее, чем конкурент. В основе метода стратегического управления слабыми сигналами лежит разработка стратегии компании «слабых реакций» (осторожных, предварительных) во внешней и внутренней среде. По мере повышения эффективности стратегических реакций выделяют следующие формы: реакция на определенное осознание ситуации; реагировать, обеспечивая некоторую гибкость; реакция с определенной способностью действовать. Технологические операции метода: организация тревожно-чувствительного контроля и обнаружения «слабых сигналов»; выявление проблем и оценка воздействия; разработка альтернативных «слабых реакций» и выбор предпочтительной реакции; выявление возможных ответов и динамики ответов, а также диагностика реакции. Однако у И. Ансоффа есть два положения о слабых сигналах. По первому положению, которое мы сейчас и излагали, сигналы указывают на зарождающееся явление, судьба которого еще не известна. Второй взгляд на «слабый сигнал» состоит в том, что сам сигнал уже понятен и ясно, что делать, но времени на реакцию остается очень мало, т. е. сигнал слаб по временному ресурсу. Нам представляется, что здесь лучше сразу идентифицировать сигнал как «сильный», но со слабым ресурсом времени на реакцию. Поэтому здесь два класса методов: метод управления по слабым сигналам, указывающим на возможную тенденцию (УСЛС); метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию (УСИС). Очень распространенным методом является управление сильными сигналами с малым временем отклика. Это связано с тем, что в компаниях часто бывают ситуации, когда отдельные специалисты давно говорят об угрозах, но из-за различных фильтров в организации решение о реагировании будет принято только в том случае, если ситуация станет ясной для всех, включая руководство. сотрудники организации. на всех уровнях они важны для потребителей, поставщиков и конкурентов. А когда решение принято, оказывается, что времени больше нет. Многое определяется логистикой информационных потоков: созданием, распространением, движением, интерпретацией информации и, наконец, уровнями информированности специалистов и руководства. В каждом случае решающее значение имеют качество информационной системы, пропускная способность и фильтрующая способность информационных каналов. Существует три типа информационных фильтров: методические, психологические и командные. Таким образом, существует следующая классификация методов: 1. Методы стратегического управления развитием общего потенциала предприятия на основе прогнозирования изменений: способ развития и использования накопленного общего потенциала в рамках установленных направлений деятельности; стратегии интенсивного роста, глубокая переработка рынка, освоение рынка, развитие продукта, стратегии сокращения, местные инновации; как развивать и использовать накопленный общий потенциал в других сферах деятельности; стратегии диверсификационного роста: вертикальная (избегание структуры), горизонтальная (избегание технологии), конгломератная (избегание клиента). Технические, маркетинговые и организационно-управленческие инновации; способ развития совокупного потенциала, возникающего в результате роста объемов: стратегия интеграционного роста: горизонтальная (с конкурентами), вертикально-прогрессивная (вперед, с потребителем), вертикально-регрессивная (назад, с поставщиком). 2. Методы оперативного стратегического управления корпоративным развитием: метод управления ранжированием стратегических задач; метод управления в условиях стратегических неожиданностей; метод управления на основе «слабых сигналов», указывающих на возможный тренд; метод управления по «сильным сигналам», со слабым источником времени на реакцию. Итак, данная классификация дает нам состав методов стратегического управления корпоративным развитием в режиме реального времени. Для того чтобы профессионалы отрасли могли предложить более полный набор возможных стратегий развития, спектр услуг необходимо расширить. Анализ некоторых предприятий показывает, что классификацию необходимо дополнить такими характеристиками, как - развитие элементов потенциала; создание благоприятной рыночной среды; динамика развития; степень развития; путь развития. |