Гос. управл.. Общая характеристика учебной дисциплины Государственное управление, ее место в системе научного знания

• Название: Общая характеристика учебной дисциплины Государственное управление, ее место в системе научного знания
• Дата: 07.03.2022
• Размер: 434.33 Kb.
• Имя файла: Гос. управл..docx
• Тип: Документы; #385528
• страница: 20 из 29

93. Разработка альтернативных вариантов решений. Оценка и выбор альтернатив

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оцениваемая необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов. Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют ресурсы и которые высвобождают их. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива, с точки зрения ресурсов, всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима. Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены. Альтернативы могут иметь хорошее соответствие в одной функциональной области и плохое соответствие – в другой. Часто такие альтернативы предложены тем функциональным подразделением в организации, которое извлечет большую выгоду от хорошего соответствия. Опасность состоит в том, что выгоды в одной области могут привести к отрицательным последствиям в других.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, конкретный результат, который мы получим при выборе этой альтернативы. Приемлемость альтернативы – та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Необходимо оценить влияние выбора конкретной альтернативы на:

• 
  техническую спецификацию – увеличение вероятности того, что услуга или товар, который дает альтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты;
  
• 
  качество – уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в создании услуг или товаров;
  
• 
  скорость реакции – сокращение времени, в течение которого клиенты должны ждать услуги или товара;
  
• 
  надежность – увеличение вероятности наступления ожидаемых событий;
  
• 
  гибкость – увеличение гибкости действия, с точки зрения либо ассортимента, который может быть выполнен, либо скорости изменений, которые могут быть выполнены.
  

Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу. Риск, свойственный любой альтернативе, может быть результатом неспособности лица, принимающего решение, предсказать или оценить:

• 
  внутренние результаты выбора альтернативы в пределах организации;
  
• 
  преобладающие условия среды после принятия решения;
  
• 
  реакцию на решение других органов в пределах окружения.
  

Для осуществления выбора альтернативы применяются различные методы: на основе расчетов; по голосованию; путем переговоров; на основе интуиции

Индивидуальные позиции и оценки при осуществлении выбора альтернативы по голосованию должны отвечать следующим требованиям:

1) группа всегда помнит о цели, с которой уже согласились все ее члены; 2) каждый член группы участвует в опросе;

3) вся необходимая информация должна быть доступна каждому члену группы;

4) мнения каждого члена равносильны;

5) мнение большинства при голосовании является неоспоримым выбором.

94. Специфика этапа принятия государственно-управленческих решений. Корректировка государственно-управленческого решения.

Принятие управленческого решения характеризуется переходом от абстрактного к конкретному. На этапе подготовки решения обычно отрабатывается общая концепция решения, его принципиальные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними распределяются с необходимой степенью четкости функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии целесообразно познакомить с проектом решения его основных исполнителей, иногда смежные организации и учреждения.

Данный этап процесса управления состоит из семи подэтапов, как-то: 1) установление перечня государственных органов, обладающих правом нормативной инициативы; 2) разработка правил внесения проектов решений в рассматривающий государственный орган; 3) подготовка проектов решений к рассмотрению; 4) формирование планов и подготовка заседаний для рассмотрения проектов решений; 5) процедура проведения заседаний для рассмотрения проектов решений; 6) процедура принятия решений; 7) информирование других государственных органов и населения о принятых решениях.

Этот процесс, его этапы и их состав могут модифицироваться в зависимости от ветви власти, уровня власти и органа власти.

Важным шагом на этапе принятия управленческого решения является его согласование, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы.

Необходимость согласования решений обусловлена разделением управленческого труда. Согласование важных решений с другими руководителями проводится для достижения ситуации «равновесия» между интересами подразделений, которые всегда необходимо учитывать, и целями всей организации, которые остаются основным критерием выбора решений. Следовательно, принятое решение может не быть окончательным. В процессе согласования в него может быть внесено много изменений.

Определенное значение имеет форма обсуждения и принятия решения: единоличная или коллективная. Поэтому на данном этапе принципиально важным является вопрос о сочетании единоначалия и коллегиальности. В тех случаях, когда решение принимается единолично, повышается ответственность должностного лица за качество и сроки выполнения намеченных мероприятий. Коллективное решение, как правило, боле сбалансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт многих людей, разные точки зрения и подходы. Такое решение как бы проходит дополнительную проверку на обоснованность и своевременность.

Различие между принимающим решение и участниками принципиально важно с точки зрения определения меры ответственности. Ответственность за принятое решение несут руководящий субъект и участники, однако мера ее несопоставима. Тот, кто наделен государственными полномочиями принимать соответствующие решения, прежде всего и главным образом отвечает за его качество и последствия. Единство полномочий и ответственности – непременное требование, предъявляемое к субъекту любого уровня иерархической структуры власти и управления. Данное требование нарушается, если члены управляющей организации не выполняют предназначенные им роли.

Если полномочия по принятию решения были переданы ЛПР от владельца проблемы (например, вышестоящего руководителя), то принятое решение должно быть утверждено. Утверждение – это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответственность за последствия этого решения. Лицо, утверждающее решение, может использовать одну из четырех возможностей, а именно: 1) одобрить решение, 2) отвергнуть его, 3) потребовать дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проблемы. После утверждения решение становится обязательным для выполнения.

Важным элементом этапа реализации принятого управленческого решения может стать его корректировка. Она заключается в своевременном пересмотре решений в соответствии с изменяющимися условиями их реализации или характера служебной деятельности.

В числе причин, требующих изменения и дополнения уже принятого решения, могут быть: а) плохая организация исполнения решения и отсутствие достаточной обратной связи для контроля над ним; б) резкие и непредвиденные изменения в обстановке, требующие соответствующих изменений в управленческих решениях; в) серьезные ошибки в первоначальном управленческом решении, которые могут привести в итоге к нежелательным последствиям.

Нередко корректировка программы действий связана и с пересмотром функций отдельных государственных органов, уточнением их ответственности. В связи с этим, в стране должны обеспечиваться условия для соответствующего изменения полномочий государственных структур, повышения квалификации аппарата государственной администрации, модификации законодательной и политической базы деятельности государства.

Однако прежде чем принимать дополнительные и корректирующие решения, следует разобраться в природе названных причин, чтобы еще более не осложнить ситуацию. Изменения и дополнения в решениях должны быть четко сформулированными и обоснованными во избежание дезорганизации и принятия нерациональных решений.

95. Условия и факторы обеспечения качества управленческих решений. Информационно-аналитическая поддержка процесса разработки и принятия решений.

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

• 
  быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;
  
• 
  содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, охватывающие организацию, мотивацию, контроль при реализации решений;
  
• 
  быть устойчивым к возможным ошибкам в определении исходных данных;
  
• 
  готовиться, приниматься и выполняться с учетом возможных нештатных ситуаций;
  
• 
  быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение;
  
• 
  быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
  
• 
  предусматривать возможность проверки и контроля исполнения.
  

Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относятся изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления;

6) поведенческого характера, связанные с мотивами, ценностными ориентациями, уровнем требований, готовностью идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

Качество управленческого решения зависит и от таких факторов, как: качество исходной информации, определяемое ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок; оптимальный или рациональный характер принимаемого решения; своевременность принимаемых решений, определяемая скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; соответствие принимаемых решений действующему механизму управления и базирующимся на нем методам управления; квалификация кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; готовность управляемой системы к исполнению принятых решений.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:

• 
  значительный объем принимаемых решений;
  
• 
  рассогласованность вновь принимаемых решений с предыдущими, дублирование;
  
• 
  трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по «вертикали» решение не должно расходиться с интересами отдельных иерархических уровней;
  
• 
  принятие псевдорешений, т.е. решений, не имеющих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку, пожелания («обратить внимание», «повысить», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т.п.);
  
• 
  недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;
  
• 
  отсутствие процедуры согласования решений;
  
• 
  установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки могут быть лишь исключением и не должны превращаться в систему);
  
• 
  принятие решений под влиянием эмоций и др.
  

Способность найти причины появления решений низкого качества ограничит возможность их возникновения на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Для принятия сложных и ответственных решений требуется надлежащее информационно-аналитическое обеспечение,предполагающее сбор массивов необходимых данных и обработку собранной информации для представления ЛПР в удобном и понятном ему виде. При разработке и принятии управленческих решений предусматривается максимально широкий охват информации: баз данных, в первую очередь статистических, результатов опросов населения, материалов специальных консультаций и т.д.

В государственном управлении информационно-аналитическая деятельность − это деятельность по сбору, обработке и анализу информации о социальных, политических и экономических процессах. Она осуществляется специально созданными для этого группами из государственных служащих, привлеченных аналитиков и других специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками и использующими специальные методы и средства (формальные и неформальные) для сбора, обработки и передачи управленческой информации. Можно выделить следующие компоненты информационно-аналитической деятельности:анализ, моделирование, экспертизу, прогнозирование, диагностику, мониторинг и т.д.

Существуют разные уровни аналитических и экспертных служб:высший, государственный − организации правительственного, парламентского, президентского окружения; затем следуют информационно-аналитические подразделения организаций финансовой и коммерческой сфер (аналитические службы банков, сеть аналитических служб торгово-промышленных палат и др.); аналитические и экспертные подразделения центров научно-технической информации и аналитические центры учебных заведений; аналитики негосударственного сектора и т.д. Кроме того, существует сеть специализированных аналитических и экспертных организаций, деятельность которых достаточно сильно влияет на принятие решений в разных сферах.

Следует отметить, что характер и объем управленческой информации должен соответствовать компетенции государственных органов, функциям и полномочиям государственных должностей. Для организации движения управленческой информации необходимо:

1. Использовать в информационных материалах лишь тех сведений, которые обладают информационными признаками, актуальными для управленческих решений и действий.

2. Структурировать управленческую информацию, т.е. она должна иметь ту же структуру, что и организационная структура государственного управления, и обслуживать последнюю.

3. Использовать научные процедуры и правила отбора, анализа и оценки информации.

Для создания общей, единой информационной системы, что крайне актуально для современной системы государственного управления необходимо:

Формирование баз данных, которые должны состоять из: сведений, отражающих материальные, производственные, социальные, технические и технологические параметры управляемых объектов; данные о нормах, нормативах, стимулах, регулирующих производственную, социально-обслуживающую, духовно-культурную и иную деятельность управляемых объектов; материалы, определяющие деятельность государственных органов в сфере управления (законы, указы и т.п.)

2. Формирование технической базы.

3. Стандартизация и унификация управленческой информации.