логистика. Огистика розничных сетей
 Скачать 1.1 Mb.
|
|
Библиографический список 1. Бубнова Г. В., Лёвин Б. А. Цифровая логистика – инновационный меха- низм развития и эффективного функционирования транспортно-логистических систем и комплексов // International Journal of Open Information Technologies. 2017. Vol. 5, no. 3. P. 72−78. 2. Набоков В. И., Некрасов К. В. Повышение конкурентоспособности предприятий АПК на основе инновационной деятельности // Аграрный вестник Урала. 2012. № 1. С. 83−86. 3. Набоков В. И., Некрасов К. В. Управление инновационной деятельно- стью организаций АПК в современных условиях // Агропродовольственная по- литика России. 2017. № 1(61). С. 30−32. 4. Отраслевые особенности как фактор формирования и развития логи- стических систем в АПК / В. И. Набоков, К. В. Некрасов, О. Н. Зуева, Л. А. Дон- скова // Аграрный вестник Урала. 2016. № 12(154). С. 102−104. 5. Федоренко А. И. Развитие инноваций в транспортно-логистическом комплексе // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2015. № 1(21). С. 60−70. 34 С. В. Корчагина Директор магазина «Монетка», Екатеринбург С. Р. Царегородцева Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург Треугольник проблем современного ритейла С целью анализа проблем современного ритейла авторами сформу- лированы три тезиса: «конкуренция», «персонал», «потери». Рассматривая первый тезис, авторы подчеркивают, что, по данным проведенного в 2017 г. опроса покупателей, большинство из них выделяют в качестве наиболее важных такие показатели, как «доступность (близость) к дому, работе и т. д.», «доступность цены», «чистота в магазине», «вежливость персо- нала», «наличие комбинированного ассортимента», а показатели «имидж» и «репутация» интересуют только 30% респондентов. Это свидетельствует о том, что современный потребитель не видит разницы между торговыми предприятиями. Анализируя второй тезис, авторы отмечают, что сегодня работник торговой организации (магазина) – это человек без специального образования, без опыта работы, он не дорожит рабочим местом и часто их меняет, тогда как качество услуг, предоставляемых в торговле, полностью зависит от профессионализма, квалификации, компетентности и лояльно- сти работников. Раскрывая третий тезис, авторы декларируют, что сегодня сохранение товаров в розничных магазинах является одной из глав- ных задач. Общий вывод: решение поставленных проблем – в пере- смотре стратегий видения бизнеса. Ключевые слова: конкуренция; кражи; мотивация; персонал; ритейл; текучесть кадров. Анализируя и изучая тему «Проблемы российского ритейла», можно выделить три основных на сегодняшний день тезиса: «конкурен- ция», «персонал», «потери». Несмотря на их кажущиеся различия, на деле одна вытекает из другой и порождает третью. Разберем на примерах. Первый тезис. Екатеринбург давно вышел из разряда промышлен- ных городов. Сегодня можно с уверенностью сказать, что Екатеринбург – это торговый город. Согласно данным Решения Госдумы от 10 апреля 2018 г. № 14 «Об итогах развития сферы потребительского рынка на территории муниципального образования „город Екатеринбург“ в 2017 году и задачах на 2018 год» по состоянию на 1 января 2018 г. на территории Екатеринбурга работало 4673 объекта розничной торговли (на 1 января 2017 г. – 4517 объектов розничной торговли), из них: ‒ 1909 продовольственных магазинов; ‒ 2672 непродовольственных магазина; ‒ 40 торговых центров; ‒ 52 торговых комплекса. По состоянию на 1 января 2018 г. торговая площадь организаций розничной торговли составила 2 140 936 кв. м (на 1 января 2017 г. – 35 2 131 493 кв. м). Таким образом, обеспеченность населения города Ека- теринбурга торговыми площадями уменьшилась за отчетный период на 6 кв. м на 1000 жителей и на 1 января 2018 г. составила 1426 кв. м на 1000 жителей (на 1 января 2017 г. – 1432 кв. м на 1000 жителей). В те- чение 2017 г. введено в эксплуатацию: ‒ за счет нового строительства – 88 объектов розничной торговли торговой площадью 35345 кв. м; ‒ за счет перевода помещений из жилого фонда в нежилой – 25 объ- ектов торговой площадью 990 кв. м; ‒ за счет перепрофилирования помещений – 233 объекта рознич- ной торговли торговой площадью 34781 кв. м; ‒ за счет проведенной реконструкции, после капитальных ремон- тов – 202 объекта розничной торговли торговой площадью 30409 кв. м. Чистый прирост количества объектов розничной торговли соста- вил 156 ед. с учетом закрытых объектов 1 В ноябре 2017 г. было проведено маркетинговое исследование пу- тем опроса горожан. В опросе приняло участие более 150 чел. Всем был задан один вопрос, что вас привлекает в торговых сетях города Екате- ринбурга. В общей сложности было названо около сорока вариантов. Из 37 названных критериев выбора магазина, почти каждый опрошен- ный называл «Доступность (близость) к дому, работе и т. д.», «Доступ- ность цены», «Чистота в магазине», «Вежливость персонала», «Наличие комбинированного ассортимента», а такие показатели как «Имидж» и «Репутация» интересуют только 30% респондентов. Данный факт го- ворит в первую очередь о том, что современный потребитель не видит разницы между торговыми предприятиями, тем более что доминирую- щее число торговых сетей города имеют одинаковую ценовую поли- тику, аналогичный ассортимент и, в ряде случаев, одинаковое местопо- ложение. Покупатель, который был «голоден» 10−15 лет назад, готов был ехать в другой район ради акции в каком-либо магазине. Сегодня утолив этот «голод», покупатель ждет сервис и «приветливый персонал», кото- рый будет доступен по первой необходимости, но из-за конкуренции собственники бизнеса не готовы увеличивать количество рабочих мест, тем самым увеличивать свои расходы на персонал. В 2007 г. штат мага- зина у дома с торговой площадью от 250 до 350 кв. м составлял в сред- нем от 20 чел., сегодня эта цифра значительно ниже и варьируется от 8 до 15 чел. 1 Решение Екатеринбургской городской думы от 10 апреля 2018 г. № 14 «Об итогах развития сферы потребительского рынка на территории муниципального образования «го- род Екатеринбург» в 2017 году и задачах на 2018 год». 36 Согласно данным портала «Ритейлер» второй тезис звучит так: «Текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых вы- соких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100−200%». Во- просы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала тра- диционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. В одной из торговых сетей был проведен анализ причин ухода ли- нейного персонала. Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте – несправедливое вознаграждение, гра- фик работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами» 1 К этому можно добавить, то, что сегодня люди, как правило, занимаю- щие линейные должности не дорожат рабочими местами. Сети, чтобы «не портить» имидж «хорошего» работодателя, отпускают работников просто так, «по собственному желанию», что дает возможность чело- веку «гулять из двери в дверь», что снижает лояльность другого персо- нала к компании. Также быстрый рост аутсорсинговых компаний, кото- рые должны привлекать и обеспечивать заказчика персоналом необхо- димой квалификации, набирают всех подряд, что так же снижает каче- ство оказываемых услуг, а, следовательно, и лояльность покупателя. Качество предоставляемых услуг полностью зависит от профессиона- лизма, квалификации, компетентности и лояльности работников. Сего- дня работник торговой организации (магазина), это человек без специ- ального образования, без опыта работы. Но необходимо понимать, что персонал – это основа любой организации. Сегодняшняя торговля пока что зависит от человека в полном смысле этого слова. Автоматизация каких-либо технологических процессов не отменяет наличие человека на рабочем месте, поэтому насколько замотивирован работник сохра- нять вверенное ему имущество, на столько оно и будет сохранено. Переходим к третьему тезису – потери товарно-материальных цен- ностей. На сегодня сохранение товаров в розничных магазинах стала одной из главных задач, уровень товарных потерь составляет в среднем около 3% от уровня товарооборота. Так с 2016 г. в магазинах торговой сети «Монетка» норма потерь составляет 2,2% от товарооборота, в «Пя- терочке» – 4,5%, в «Магните» – 2,4%. Для сравнения в 2013 г. данные показатели были ниже – 1,8%, 1,9% и 1,4% соответственно, а в 2010 – 0,4%, 1,2% и 0,6%. О чем могут говорить эти цифры, о том, что несмотря на рост товарооборота, как правило, не за счет увеличения продаж, а за счет увеличения штук, год от года растет и уровень потерь. С чем сегодня сталкивается розница, как правило, с увеличением краж. Если 1 Мотивация продавцов или KPI в розничной торговле // Информационный портал «Ритейлер». URL : https://retailer.ru/motivacija-prodavcov-ili-kpi-v-roznichnoj-torgovle/. 37 сравнивать состав краж, начиная с 2004 г., можно с достоверностью ска- зать, что категории воруемых товаров значительно поменялись. Раньше это были наиболее дорогостоящие товары, которые воровали, как пра- вило, наркоманы или люди, злоупотребляющие алкоголем, в основном для перепродажи – это дорогой алкоголь, колбасы, сыры, шоколад, кофе, шампуни, зубные пасты. Но, буквально, несколько лет назад к вы- шеперечисленным категориям добавились такие товары, которые раньше не попадались при задержании «вора», такие как соусы (майо- незы, кетчупы), весовые фрукты-овощи, хлеб и хлебобулочные изделия, различные консервы 1 Приведенные факты свидетельствуют о том, что сегодняшний во- ришка-покупатель уже обрел уверенность в торговом зале, он знает время, когда это можно сделать и прочее. Этому также «способствуют» сами владельцы бизнеса: ‒ сокращение персонала (торговый зал остается без присмотра); ‒ обильная выкладка (тяжело отследить сколько товара взяли); ‒ открытие магазинов во всевозможных помещениях, которые не предназначены для торговли (много «глухих» карманов и закоулков); ‒ экономия на зарплате персонала (способствует увеличению краж как внутри, так и «незамечание» внешних); ‒ жесткая мотивация (большое количество штрафов); ‒ отсутствие условий безопасности (персоналу проще не заметить, чем рисковать) и т. д. В погоне за покупателем торговые предприятия готовы «наби- вать» полки, чтобы в любое время суток покупатель смог купить именно тот товар, за которым он пришел, что, с одной стороны, удерживает кли- ента, а с другой – увеличивает списания. Магазин не входит в норматив потерь, снижается лояльность персонала. Как было сказано выше, то, что было актуально для потребителя пять-десять лет назад, то сегодня уже не действует. Это касается и усло- вий работы, и подбора персонала. Многих соискателей не привлекает стабильность компании, так как уровень заработной платы и ее «по- толка» не соответствует его запросам. Поэтому чаще идут на такую ра- боту люди, которые не имеют (читать – не видят) другого выбора, а из-за острой нехватки кадров ритейлерам приходится не выбирать, а брать тех, кто пришел. 1 Корчагина С. В., Царегородцева С. Р. Шоплифтинг как социальное явление // Национальная безопасность и стратегическое планирование. 2017. № 1(17). С. 83−92. 38 Треугольник проблем современного ритейла Вот такой своеобразный треугольник проблем (см. рисунок), ос- новным решением которых является пересмотр стратегий видения биз- неса. Необходимость ритейла быстро реагировать на изменения окру- жающей среды и вносить коррективы в режиме реального времени, по- нимать запросы потребителя, а не игнорировать их, только такой под- ход может принести положительные результаты и увеличить не только товарооборот, но и чистую прибыль компании. К. А. Любарская, Е. Н. Сарычева Новосибирский государственный университет экономики и управления, Новосибирск Анализ логистического потенциала предприятия (на примере АО «Управляющая компания „Промышленно-логистический парк“») Сложный, динамический и стохастический характер внешней среды и экономических условий подтверждает актуальность исследования логи- стического потенциала предприятия, побуждает организации изменять свои стратегию и тактику поведения. В работе рассмотрена теоретическая составляющая логистического потенциала предприятия, дана его характе- ристика, описаны особенности функционирования. Представлены резуль- таты анкетирования и анализ системы показателей. На их основе выяв- лены тенденции развития, особенности деятельности и ее результаты. В практической части проанализирована деятельность АО «Управляющая компания „Промышленно-логистический парк“». Сделано заключение о це- лесообразности использования логистического потенциала, даны соответ- ствующие рекомендации. Вывод: при повышении эффективности исполь- зования логистического потенциала необходимо грамотно распределять информационные, финансовые и материальные потоки, чтобы способство- вать конкурентному функционированию предприятия, минимизируя эконо- мические потери. Ключевые слова: потенциал предприятия; логистический потенциал; логистика; логистический подход; материальный поток. В настоящее время возникла необходимость перехода отдела ло- гистики к современным технологиям и методам организации бизнес процессов. Для повышения конкурентоспособности необходимо рацио- нально решать сложившиеся экономические ситуации, оценивая свои реальные возможности. 39 Грамотно используя логистический потенциал предприятия, можно минимизировать экономические затраты и повысить потенциал для дальнейшего развития. Планирование, управление и контроль спо- собствуют регулированию движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени рамках от их первичного источ- ника до конечных потребителей. Интеграция закупочной и снабженческой логистики, логистики производственных процессов, сбытовой и распределительной, а также логистических информационных и компьютерных систем с целями ор- ганизации, позволяет достигать желаемых результатов и наращивать экономическую выгоду. Актуальность выбранной темы подтверждается тем, что рацио- нально используя логистический потенциал, предприятия способны наращивать свои конкурентные преимущества и улучшать внутренний потенциал. Главная цель логистики – создание конкурентных преимуществ путем управления потоковыми процессами: минимальные издержки при доставке необходимого товара потребителю соответствующего ка- чества и необходимого количества в нужное место и в нужное место. Большинство предприятий имеют неэффективную логистическую систему из-за неумения правильно оценивать собственный логистиче- ский потенциал и внедрять эффективную логистическую стратегию на основе полученных во время такой оценки результатов. Одной из важнейших составных частей стратегического управле- ния логистикой является планирование, представляющее собой набор управленческих функций, решений руководства, которые приводят к разработке логистических стратегий [3]. На выбор той или иной логи- стической стратегии влияет логистический потенциал предприятия: ‒ конфигурация и мощность логистической сети; ‒ организационная структура логистического управления; ‒ технология координации логистических процессов; ‒ качество логистического сервиса; ‒ система управления запасами и перевозками; ‒ логистическая информационная система [1]. Таким образом, под логистическим потенциалом подразумевается динамично сбалансированная система ресурсов и компетенций, эффек- тивное использование которых определяет возможность предприятия создавать новую стоимость для обеспечения его развития. При формировании потенциала современных предприятий необ- ходимо учитывать влияние факторов, которые играют решающую роль, а именно – место расположения и отраслевую специфику [2]. 40 Проанализировать логистический потенциал представляется воз- можным на примере предприятия АО «Управляющая компания „Про- мышленно-логистический парк“», которое было создано 8 февраля 2008 г. Это инвестиционная площадка с полным комплексом инженерной, дорожно-транспортной и общественно-деловой инфраструктуры, поз- воляющая развивать логистические и производственные предприятия, обеспечивая потребности населения Новосибирской области и прилега- ющих регионов. Необходимая инфраструктура, а именно транспортная доступность, точки присоединения к объектам, обеспечение доступно- сти к инженерным коммуникациям, современные и стандартизирован- ные складские территории развивает потенциал для конкурентного функционирования. Для изучения состояния внедрения и развития логистических под- ходов управления потоками в АО «Управляющая компания „Промыш- ленно-логистический парк“» было проведено анкетирование. Резуль- таты анкетирования следующие: 1) знакомы со спецификой логистического подхода по управле- нию потоками 66,7% респондентов; 2) анализ уровней развития логистики в АО «Управляющая ком- пания „Промышленно-логистический парк“» демонстрирует следую- щее: логистический подход к управлению потоками на предприятии не применяется – 66,6%; на первом уровне – 20%; на втором уровне – 6,7%; на третьем уровне – 6,7%; на четвертом уровне – 0%; 3) передача основных логистических функций на аутсорсинг осу- ществлена на 26% предприятиях. Таким образом, результаты исследования показывают, что при внедрение логистического подхода к управлению материальными, ин- формационными, финансовыми и другими потоками, создание логисти- ческих отделов и развитие контрактной логистики находится на началь- ных уровнях. Для проведения анализа логистического потенциала АО «Управляющая компания „Промышленно-логистический парк“» использована система показателей, которая представлена в таблице. Оценка логистического потенциала АО «Управляющая компания „Промышленно-логистический парк“» Показатель 2016 2017 Отклонение Соотношение входных и выходных матери- альных потоков 0,62 0,72 0,1 Соотношение входных и выходных односто- ронних финансовых потоков 0,08 0,07 −0,01 Соотношение односторонних потоков на входе в систему 8,38 5,77 −2,61 41 О к о н ч а н и е т а б л и ц ы Показатель 2016 2017 Отклонение Соотношение односторонних потоков на выходе системы 9,37 9,40 0,03 Показатель производительности собственного капитала предприятия 0,67 0,59 −0,08 Производительность (отдача) логистических затрат 16,38 21,21 4,83 Уровень логистических затрат в себестоимо- сти продукции 0,877 0,97 0,093 Показатель, характеризующий величину логи- стических расходов, приходящихся на 1 р. реализованной продукции 0,004 0,006 0,002 Коэффициент равномерности поставок 3,2 3,7 0,5 Коэффициент соотношения запасов и входя- щего потока 0,97 0,87 −0,1 Коэффициент загруженности мощностей 0,8 0,8 0 Составлено по: офиц. сайт АО «Управляющая компания „Промышленно-логисти- ческий парк“». URL : https://plp-nso.ru/. По данным анализа наблюдается снижение показателей в 2017 г. по сравнению с 2016 г., а именно снижение соотношения входных и вы- ходных односторонних финансовых потоков – на 0 01, снижение соот- ношения односторонних потоков на входе в систему − на 2,61 и сниже- ние показателя производительности собственного капитала предприя- тия − на 0,08. Продуктивность логистических затрат имеет устойчивую дина- мику роста, что свидетельствует об эффективном хозяйствовании этого предприятия в логистической цепи. Уровень логистических затрат в се- бестоимости продукции увеличивается. Это указывает на то, что на этот вид затрат нужно обратить большее внимание. Проанализировав информацию, можно сказать, что логистический потенциал рассматриваемого предприятия является высоким, что гово- рит о возможности внедрения эффективной логистической стратегии и, как следствие, повышение эффективности логистической деятельности. В организационной структуре АО «Управляющая компания „Про- мышленно-логистический парк“» отдел логистики отсутствует, по- этому предприятие не имеет возможности проконтролировать и эффек- тивно организовывать материальные и информационные потоки. Это является существенным недостатком, ведь при наличии такого отдела и правильной организации логистических операций предприятие имело бы возможность экономить средства и время. Хотя даже при отсутствии управления логистикой, логистические процессы на предприятии все же происходят. 42 Рассматривая транспортную логистику в АО «Управляющая ком- пания „Промышленно-логистический парк“», стоит отметить, что пред- приятие имеет свой транспорт. Этот процесс происходит на средства покупателей. Организация контролирует процесс отгрузки. Поскольку на предприятии отсутствует система стратегического управления логистикой, то стоит отметить, что это обуславливает про- блемы логистической деятельности предприятия, возникает ряд суще- ственных недостатков. Для предприятия АО «Управляющая компания „Промышленно- логистический парк“» наиболее целесообразной является стратегия ми- нимизации логистических издержек, которая предусматривает: оптими- зацию операционных логистических затрат по отдельным видам дея- тельности; оптимизацию уровня запасов в логистической системе; вы- бор оптимальных вариантов «складирование – транспортировка». Следующим шагом после оценки и анализа логистического потен- циала предприятия, выбора его логистической стратегии является внед- рение этой стратегии. На этом этапе необходимо сформулировать чет- кий план реализации стратегии. Как показывает опыт отечественных предприятий, успешно ис- пользующих элементы логистики, самым эффективным является разра- ботка логистического бизнес-плана, что обязательно должно включать следующие элементы: общее резюме, в котором необходимо четко определить логистическую стратегию, очертить ее цели и методы до- стижения основных целей. Оценка логистического потенциала: предприятие должно посто- янно анализировать существующие показатели логистической деятель- ности и сравнивать их с планируемыми показателями. При выявлении отклонений, нужно анализировать причины изменения этих корректиро- вать план действий и принимать эффективные управленческие решения. Цель и задачи. На основе потенциала, стратегии и отдельных целей плана предприятие должно разрабатывать систему конкретных дей- ствий по реализации логистической стратегии и получению наилучших результатов. Среди таких мер, например, может быть создание отдела транспортной логистики. В таком случае предприятие должно разрабо- тать конкретные шаги по реализации мероприятия, а именно создание соответствующих должностей, определение технологий во время обра- ботки заказов и отправок грузов, координация деятельности отдела и его взаимодействие с другими отделами организации и т. д. Планирование ресурсов: почти каждое изменение в организации требует затрат ресурсов со стороны предприятия, поэтому логистиче- ский план должен предусматривать, необходимые затраты ресурсов 43 (материальных, финансовых, человеческих и т. п.), а также иметь необ- ходимый резерв. Необходимо определить, какие из ресурсов уже есть на предприятии, а какие необходимо привлечь из внешних источников. Предприятие должно понимать, что расходы на реализацию таких мероприятий должны быть меньше ожидаемого экономического эф- фекта. В противном случае предприятие не может позволить себе реа- лизацию всех запланированных мероприятий одновременно, и тогда це- лесообразно будет распределить их по важности и установить времен- ные интервалы внедрения. Таким образом, предприятие сможет достичь поставленных целей без угрозы ухудшения финансового состояния и других рисков. Стоит отметить, что во время формирования эффективной логистической стратегии, кроме логистического потенциала, обязательно необходимо учесть факторы внешней среды на рынке и внутреннего потенциала предприятия, структурные особенности, финансовое состояние пред- приятия, а также внутриотраслевую специфику. Использование логистического потенциала АО «Управляющая компания „Промышленно-логистический парк“» даст возможность предприятию определять свое состояние, выявлять скрытые резервы и возможности и разрабатывать эффективные, результативные решения для будущего развития. Итак, для предприятия крайне необходимым является своевремен- ный и качественный анализ логистического потенциала, управление его развитием и использование имеющихся возможностей в процессе раз- работки логистической стратегии. Оценка логистического потенциала на примере АО «Управляющая компания „Промышленно-логистиче- ский парк“» показала наличие проблем в его деятельности. Учитывая это, на предприятии целесообразно создать отдел логистики, оценить имеющийся логистический потенциал, разработать действенную логи- стическую стратегию для предприятия и своевременно ее адаптировать к требованиям изменчивой рыночной среды. |