логистика. Огистика розничных сетей
 Скачать 1.1 Mb.
|
|
ых показателей, эффективность логистического управления сле- дует оценивать по средним временным показателям выполнения логи- стических операций в расчете на один заказ: а) время обработки; б) время производства; в) время комплектования; г) время доставки. 4. Издержки. Показатель также входит в состав большинства оте- чественных и зарубежных систем оценки эффективности логистики. К его оценке нельзя подходить упрощенно и стремиться к механическому сокращению логистических затрат. Распространенным недостатком анализа затрат является отсутствие отслеживания реакции потребителей на мероприятия, которые потребовали увеличения затрат 11 по определенным статьям и, соответственно, сопоставления между ро- стом затрат и ростом доходов. В группу «издержки» вошли относитель- ные показатели логистических издержек в трех функциональных обла- стях по отношению к объему продаж: материально-техническое обеспе- чение, производство и распределение продукции. 5. Запасы. «Оборачиваемость запасов» является традиционной ха- рактеристикой состояния запасов, и на этом основании она была вы- брана в качестве первого показателя группы «запасы». В качестве вто- рого показателя этой группы был использован показатель «доля затрат на содержание запасов в стоимости запасов» [1]. В качестве третьего показателя группы была выбрана «доля затрат на содержание запасов в удельных затратах на единицу продукции». Эта доля характеризует их относительную величину в итоговом, а не промежуточном показателе деятельности – удельных затратах на создание единицы продукции. Шестая группа – показатели организации логистической системы. Содержанием данного показателя является оценка отклонения логисти- ческого процесса от эталона. Одно из определений энтропии описывает ее как количественную меру беспорядка в системе, как число возможных состояний системы. В работе [6] для оценки степени упорядоченности логистической си- стемы, т. е. для показателя, обратного энтропии, приводится следующая зависимость: 𝑅 1 Э реал Э макс НЭ Э макс , (1) где Э реал – фактическое значение энтропии системы; Э макс – максимально воз- можная энтропия всей системы или отдельных ее элементов или функций; НЭ – нэгэнтропия системы. Детализируя данный подход, автор предлагает показатель логи- стической энтропии E l , представляющий собой отношение выбранных значений параметров эталонного логистического процесса к аналогич- ным значениям фактического логистического процесса: 𝐸 𝑃 𝑃 , (2) где P t , P f – эталонное и фактическое значения выбранного параметра логисти- ческого процесса соответственно. В соответствии со структурой формулы (2) в качестве параметров- характеристик следует выбирать характеристики, увеличение которых является негативной тенденцией: логистические затраты, продолжи- тельность логистического цикла, число дефектов и др. В качестве эта- 12 лонных значений выбираются значения, которые могут быть достиг- нуты после внедрения каких-либо инноваций в логистической сфере или значения теоретически предельно достижимые. В тех случаях, ко- гда используются несколько параметров, возможно нахождение ком- плексного показателя логистической энтропии: 𝐸 ∗ ∑ 𝑘 ∙ , (3) где 𝐸 ∗ – комплексный показатель логистической энтропии; P ti , P fi – эталонное и фактическое значения i-го параметра логистического процесса соответ- ственно; k i – весовой коэффициент i-го параметра логистического процесса. Подводя итоги проведенного исследования, необходимо констати- ровать, что с учетом того, что выбранные автором показатели, сгруппи- рованные в шесть групп, достаточно разнородны, имеют различные еди- ницы измерения, а в ряде случаев имеют и нечеткие значения, возникает проблема их достоверного представления. Для ее решения целесооб- разно использование инструментария теории нечетких множеств [3]. Библиографический список 1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Дж. Д. Логистика: интегрированная цепь по- ставок : пер. с англ. 2-е изд. М. : Олимп-Бизнес, 2017. 2. Грейз Г. М. Информационно-аналитическое обеспечение системы управления логистическими потоковыми процессами промышленного предпри- ятия : автореф. дис. … д-ра экон. наук. СПб., 2017. 3. Грейз Г. М. К вопросу о возможностях трансфера инструментов теории нечетких множеств для информационно-аналитической поддержки логистиче- ского менеджмента // Вестник Южно-Уральского государственного универси- тета. Сер.: Экономика и менеджмент. 2015. Т. 9. № 1. С. 170−177. 4. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / под общ. и науч. ред. В. И. Сергеева. 2-e изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2013. 5. Лукинский В. В., Шульженко Т. Г. Оценка эффективности логистиче- ской деятельности компании на основе ключевых показателей // Аудит и фи- нансовый анализ. 2011. № 4. С. 160−168. 6. Миротин Л. Б., Ташбаев Ы. Э. Системный анализ в логистике : учеб- ник. М. : Экзамен, 2004. 7. Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой: учебник / пер. с 4-го англ. изд. под ред. В. И. Сергеева. М. : ИНФРА-М, 2005. 13 А. И. Демченко Южно-Уральский государственный университет (НИУ), Челябинск И. Ю. Окольнишникова Государственный университет управления, Москва Процессно-ориентированные логистические системы как основа взаимодействия с партнерами в розничных сетях Исследование посвящено проблемам интеграции логистических си- стем предприятий-партнеров. Сформулированы задачи и преимущества ин- теграции партнеров, доказана необходимость интеграции на базе логисти- ческих систем, определены организационные и методологические основы интеграции. В целях преодоления обозначенной проблемы отсутствия еди- ного объекта управления на уровне логистических систем предприятия и це- пей поставок авторами разработана модель потокового бизнес-процесса ло- гистической системы. Модель позволяет согласовать подходы к управлению логистическими потоками и процессное управление, обеспечивает возмож- ность создания интегрированной цепи логистических систем партнеров; каж- дый ее уровень может быть представлен как цепочка бизнес-процессов. В целом это обеспечивает единство управленческих подходов на всех уров- нях управления и формирует основу для разработки согласованной системы показателей эффективности логистической системы. Ключевые слова: интеграция; потоковый бизнес-процесс; логистиче- ская система; цепь поставок. Современный этап развития потребительских рынков характери- зуется высокой интенсивностью конкуренции. Участники рынка заин- тересованы в привлечении и удержании покупателей, формировании и сохранении конкурентных преимуществ, создании условий для устойчивого развития и роста. Одним их ключевых факторов успеха (КФУ) в сетевом формате розничной торговли являются устойчивые взаимоотношения с поставщиками, основанные на взаимовыгодном сотрудничестве. Для формирования устойчивых взаимовыгодных отношений необ- ходимо обеспечение баланса рыночных сил в звене «поставщик – роз- ничная сеть». Укрупнение сетевой розницы обусловило интеграцион- ные процессы и в звене поставщиков, что на практике выражается в формировании закупочных союзов. Таким образом, можно констати- ровать, что интеграция является характерным явлением для всех зве- ньев отраслевой цепи. Для обеспечения бесперебойной работы крупных торговых пред- приятий, к которым можно отнести и торговые сети, необходима орга- низация эффективного взаимодействия с партнерами и поставщиками на протяжении всей цепи поставок. 14 Действия партнеров и поставщиков должны быть скоординиро- ваны и согласованы. Это, в свою очередь, диктует необходимость со- здания современных систем менеджмента, основанных на эффективных технологиях управления. На наш взгляд, наилучшим решением данной задачи является ин- теграция партнеров и поставщиков на уровне их логистических си- стем, что обеспечивает непрерывность управления материальным, фи- нансовым и информационным потоками. Организационно подобная интеграция может быть реализована на основе долгосрочного согла- шения о сотрудничестве. В качестве методической основы интеграции логистических систем нами предлагается использование процессного подхода. Как известно, процессный подход получил широкое распростране- ние в ряде современных систем менеджмента в виду того, что процесс- ное построение бизнеса позволяет избежать недостатков функциональ- ного подхода к управлению. Ключевым преимуществом процессного подхода является ори- ентация на потребителя, как внутреннего, так и внешнего, что позво- ляет распространить требования потребителей по все цепи и целена- правленно ориентироваться на их выполнение на всех участках работы. Тем не менее, в рамках логистических систем процессное управ- ление вступает в некоторое противоречие с объектом управления логи- стики – потоками. В современных исследованиях многие авторы рас- сматривают процессный подход применительно к управлению цепями поставок, тогда как на уровне логистической системы объектом управ- ления остаются материальный, финансовый и информационный потоки [1; 2; 3; 4]. На наш взгляд, это создает определенные трудности при интегра- ции логистических систем партнеров в цепи поставок, так как на разных уровнях такой системы по сути рассматриваются различные объекты управления и, соответственно, используются различные методы и пока- затели оценки. В целях обеспечения возможности применения процессного под- хода в логистике нами предлагается использовать модель потокового бизнес-процесса логистической системы, в рамках которого происходит преобразование логистических потоков, как показано на рис. 1. 15 ПОТОКОВЫЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС m i f m i f f i i m f m Инфраструктура Персонал Управление Рис. 1. Модель потокового бизнес-процесса логистической системы: m – материальный поток; i – информационный поток; f – финансовый поток Предлагаемая модель потокового бизнес-процесса, на наш взгляд, обладает рядом следующих преимуществ: ‒ учитывает потоки, как объект управления в рамках логистиче- ских систем предприятия; ‒ соответствует методологии процессного подхода, что позволяет интегрировать логистическую систему как с другими процессными си- стемам менеджмента предприятия, так и с системами поставщиков и партнеров; ‒ обеспечивает единство подходов на основе процессного управле- ния преобразованиями потока как в рамках логистической системы предприятия, так и по цепи поставок в целом. Основываясь на предлагаемой модели потокового бизнес-про- цесса логистической системы и руководствуясь методологией функци- онального моделирования IDEF0 1 , интегрированную логистическую цепь партнеров розничной сети можно представить в виде процессной модели, где каждый из процессов представляет собой логистическую систему участника цепи поставок. 1 Методология функционального моделирования IDEF0: Руководящий документ. М. : Госстандарт России, 2000. 16 Дальнейшее развертывание процессной модели позволяет, не ме- няя подходов к управлению, перейти на уровень логистических систем предприятий-участников цепи, каждая из которых также может быть представлена как цепочка потоковых бизнес-процессов, как показано на рис. 2. Верхний уровень – Логистическая цепь Логистическая цепь как бизнес-процесс Средний уровень – Предприятия цепи Потоковые БП логистической цепи Низовой уровень – Логистическая система предприятия Потоковые БП предприятия Рис. 2. Уровни детализации потоковых бизнес-процессов логистической цепи Предлагаемый подход позволяет на основе многоуровневой си- стемы потоковых бизнес-процессов устанавливать необходимый уро- вень детализации управления, обеспечивает возможности мониторинга вклада каждого участника и служит основой для разработки системы показателей результативности и эффективности логистической си- стемы. Библиографический список 1. Бочкарев А. А. Теория и методология процессного подхода к модели- рованию и интегрированному планированию цепи поставок: автореф. дис … д-ра экон. наук. СПб., 2009. 2. Грейз Г. М., Кузменко Ю. Г., Хатеев И. В. Анализ концепций взаимо- действия основных логистических потоков // Российское предпринимательство. 2013. № 5(227). С. 26−32. 3. Каточков В. М., Грейз Г. М., Хатеев И. В. Обоснование механизма вза- имодействия в зоне фазового перехода основных логистических потоков пред- приятия // Вестник Удмуртского университета. 2013. № 2-3. С. 036−044. 4. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процес- сов в цепях поставок: учебник для МВА / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сер- геев, А. Н. Стерлигова; под общ. ред. В. И. Сергеева. М. : ЭКСМО, 2008. 17 А. В. Силин Пермский институт (филиал) Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова, Пермь Оценка уровня обслуживания предприятий торговли Рассмотрена методика оценки частных и обобщенного показателей уровня обслуживания на предприятиях розничной торговли. В качестве частных выступают показатели лояльности, продуктивности и оперативно- сти обслуживания, на основе которых определяется обобщенный показа- тель уровня обслуживания торгового предприятия. Расчет показателей производится в относительных единицах на основе статистических данных, фиксируемых работающим или специально назначенным персоналом предприятия в течение контрольного периода. Приведен пример расчета частных и обобщенного показателей обслуживания для специализирован- ного розничного торгового предприятия. Методика может применяться для оценки и сравнения уровней обслуживания на предприятиях розничной торговли различных форматов. Ключевые слова: уровни лояльности, продуктивности и оперативно- сти обслуживания; обобщенный уровень. Проблема оценки уровня обслуживания покупателей на предпри- ятиях торговли становится особенно актуальной в настоящий период, когда активно применяются и расширяются внешние санкций. Введе- ние санкций с одной стороны привело к снижению покупательской спо- собности населения, с другой к сокращению ассортимента товаров, ре- ализуемых розничными торговыми предприятиями. Особенно остро санкции ударили по предприятиям малого и сред- него бизнеса, объем выручки, которых напрямую связан с количеством реализуемыми ими товаров и качеством предоставляемых услуг. В этих условиях для выживания и конкуренции с крупными торговыми сетями малому бизнесу требуется менять стратегию своей коммерческой дея- тельности в сторону повышения качества обслуживания посетителей. На сегодняшний день покупатели отдают предпочтение торговым предприятиям с высоким уровнем обслуживания, который, по их мне- нию, зависит от ассортимента товаров, скорости или оперативности об- служивания, а также от сложившегося имиджа или бренда предприятия. Поэтому для определения своих конкурентных преимуществ на имею- щемся рыночном сегменте рынка каждому торговому предприятию тре- буется оценить свои возможности сточки зрения качества и уровня об- служивания потребителей. Для выполнения такой задачи обычно при- влекаются наиболее опытные работники или специально созданные экс- пертные группы специалистов предприятия, которые должны владеть достаточно простыми и эффективными методами оценки и самоанализа уровня обслуживания посетителей. В работе [2] предложена методика самоанализа уровня обслужи- вания на основе обобщенного показателя, состоящего из ряда частных 18 показателей, в том числе уровней продуктового (J N ) и временного (J Т ) обслуживания, а также уровня посещаемости (заполняемости) предпри- ятия (Jr). Важнейшим из частных показателей является уровень продукто- вого обслуживания (далее уровень продуктивности), который характе- ризует степень удовлетворенности покупателей ассортиментом това- ров, входящих в реализуемые товарные группы. Другим, не менее важным частным показателем является уровень временного обслуживания (далее – уровень оперативности), характери- зующий степень удовлетворенности покупателей скоростью его обслу- живания в магазине или затратами времени покупателя, необходимыми для приобретения им товаров. Следующим из частных показателей является уровень посещаемо- сти (наполняемости) предприятия клиентами (далее уровень лояльно- сти), характеризующий степень предпочтения в выборе покупателем данного торгового предприятия. Способом формирования частных и обобщенного показателей яв- ляется приведение их значений к относительным величинам, представ- ляемых в долевой или процентной форме, расчеты по которым рекомен- дуется вести средними геометрическими значениями [1]. Также для определения показателей возможно использование и средних арифме- тических значений, что, однако, снижает точность расчетов. Уровень продуктивности определяется как отношение фактиче- ского количества реализованных клиентам видов товаров, например, за день, неделю, месяц, к их нормативному количеству, составляющих весь ассортимент предприятия. Уровень продуктового обслуживания предприятия может быть представлен в долях или процентах: 𝐽 𝑁 ф 𝑁 𝑁 ОТ 100% при 𝑁 ф 1, 𝑁 , (1) где J N –уровень продуктивности обслуживания, доли (или %); N – нормативное количество (или ассортимент) видов товаров из группы, реализуемых торговым предприятием, видов; N Ф – количество фактически реализованных покупателям товаров и услуг из состава ассортимента товарной группы, видов; N ОТ – количе- ство товаров и услуг, в реализации которых было отказано клиентам (например, отсутствуют в ассортименте или нет в наличии), видов. Поскольку большинство торговых предприятий обычно «специа- лизируются» на нескольких группах товаров народного потребления (например, включающих продовольственные товары, товары для дома, алкогольную продукцию и т. д.), то рассчитывать уровень продуктивно- 19 сти их обслуживания следует для каждой группы товаров по фор- муле (1). После этого рассчитывается общий уровень продуктивности для предприятия в целом по всем группам товаров по формуле (2): 𝐽 𝐽 … 𝐽 … 𝐽 при 𝑖 1, 𝑚 , (2) где 𝐽 – общий уровень продуктивности обслуживания, доли (%); 𝐽 – уровень продуктивности обслуживания по i-й номенклатурной группе, доли (%); m – ко- личество товарных групп, реализуемых предприятием. Специализированные магазины, как правило, занимаются прода- жей одной группы товаров, например, хлебобулочных изделий, мясной, колбасной или молочной продукции, одежды или обуви. В этом случае оценка уровня продуктивности оценивается по формуле (1). Уровень оперативности обслуживания может быть найден как от- ношение времени выполнения полезных операций по обслуживанию (самообслуживанию при выборе товара) покупателя в торговом зале (Т П ) к общему времени (Т ОБ ) пребывания покупателя в магазине, кото- рое включает как полезное время обслуживания, так и дополнительное время возможных задержек и вынужденных ожиданий (Т Д ). Например, в качестве времени возможных задержек и вынужденных ожиданий мо- гут выступать задержки в очереди к продавцу или на оплату товара в кассе, ожидание покупателем выноса товара со склада магазина и дру- гие причины. Таким образом, уровень оперативности обслуживания мо- жет быть рассчитан по следующим инвариантным формулам: 𝐽 𝑇 П 𝑇 ОБ 100% 𝑇 П 𝑇 П 𝑇 Д 100% 𝑇 ОБ 𝑇 Д 𝑇 ОБ 100% , (3) где J Т – временной показатель оперативности обслуживания, доли (%); Т ОБ – общее время пребывания покупателя в магазине, мин, ч; Т П – время выполнения полезных операций по обслуживанию, мин, ч; Т Д – дополнительное время, за- траченное на возможные задержки и вынужденные ожидания, мин, ч. Уровень лояльности покупателей определяется как отношение фактического количества покупателей, совершивших покупку товаров, к общему количеству покупателей, посетивших магазин в течение опре- деленного периода времени (часа, смены, дня, недели и т. п.), и может быть рассчитан по следующим формулам (4): 𝐽 𝑅 𝑅 100% 𝑅 𝑅 𝑅 ОТ 100% 𝑅 𝑅 ОТ 𝑅 100% , (4) где J R – уровень лояльности (посещаемости) клиентов, доли (%); R K – количе- ство покупателей, совершивших покупку в магазине, чел.; R – общее количество покупателей, посетивших магазин, чел.; R OT – количество человек, посетивших и не совершивших покупку в магазине по каким-либо причинам, чел. 20 После определения в течение конкретного периода параметров, рассмотренных выше 3-частных показателей, по формулам (1)–(4) рас- считываются их долевые значения, а затем – среднее геометрическое значение обобщенного показателя уровня обслуживания по формуле 𝐽 𝐽 𝐽 𝐽 , (5) где J О – обобщенный показатель уровня обслуживания, доли (%); J N , J Т , J R – частные уровни продуктивности, оперативности и лояльности, доли. Для повышения достоверности оценок как обобщенного, так и частных уровней обслуживания торгового предприятия необходимо сформировать статистический динамический ряд их значений для кон- кретных моментов и периодов времени, например для каждого дня пе- дели. После чего провести расчет среднего геометрического каждого показателя в определенные моменты и периоды времени [1]: 𝐽 𝐽 𝐽 … 𝐽 при 𝑑 1, 𝐷, (6) где 𝐽 – обобщенный уровень показателя обслуживания в конкретный период (неделю) измерения, доли (%); 𝐽 – значение обобщенного уровня показателя обслуживания в d-й момент (день) измерения, доли (%); d – количество момен- тов периода измерения, дней недели. Ниже приведен пример расчета уровней обслуживания специали- зированного магазина «Колбаскин», в котором через прилавок реализу- ется одна группа товаров, состоящая из 40 наименований колбасных из- делий. Директор магазина поручил администратору провести снятие и фиксацию ряда параметров работы магазина и поведения покупателей для определения недельных значений уровней лояльности, продукто- вого и временного обслуживания посетителей в магазине. В ходе наблюдений администратора в течение семи дней недели были зафиксированы следующие результаты. 1. В магазине реализовывалось ежедневно соответственно 20, 30, 20, 40, 25, 21, 35 наименований колбас из ассортимента магазина. Кроме того, на 6-й и 7-й день недели покупателям не было реализовано соот- ветственно 2 и 4 наименования колбас, отсутствующих в ассортименте магазина. По полученным данным по формуле (1) были рассчитаны уровни продуктивности для каждого дня недели наблюдений: 𝐽 Д 20 Ф 40 0 ОТ 100% 0,5 50% ; 𝐽 Д 0,75 75% ; 𝐽 Д 0,5 50% ; 𝐽 Д 1,0 100% ; 𝐽 Д 0,625 62,5% ; 21 𝐽 Д 21 Ф 40 2 ОТ 100% 0,5 50% ; 𝐽 Д 34 Ф 40 4 ОТ 100% 0,77 77% . По значениям дневных уровней продуктивности по формуле (6) было рассчитано среднее геометрическое значение недельного уровня продуктивности: 𝐽 0,5 0,75 0,5 1,0 0,625 0,5 0,77 100% ≅ ≅ 0,64 64% . 2. В соответствующие дни недели администратором были зафик- сированы следующие данные о соотношении посетителей, совершив- ших покупки, и общего количества посетителей магазина: 20/40; 30/50; 25/40; 25/50; 40/60; 50/60; 45/50. По полученным результатам были рас- считаны уровни лояльности для каждого дня недели соответственно по формуле (4): 𝐽 Д 20 40 100% 0,5 50% ; 𝐽 Д 0,6 60% ; 𝐽 Д 0,625 62,5% ; 𝐽 Д 0,5 50% ; 𝐽 Д 0,667 66,7% ; 𝐽 Д 0,833 83,3% ; 𝐽 Д 0,9 90% . По значениям дневных уровней лояльности по формуле (6) было рассчитано среднее геометрическое значение недельного уровня лояль- ности: 𝐽 0,5 0,6 0,625 0,5 0,667 0,833 0,9 100% ≅ ≅ 0,65 65% . 3. В течение каждого дня недели администратором магазина хро- нометрировалось в минутах для каждого активного покупателя соотно- шение времен и его задержек в очереди к общему времени его пребыва- ния в магазине. Так, в 1-й день 10 покупателей имели соотношение 5/15, остальные 10 покупателей – 10/15; во 2-й день15 покупателей – 5/15, остальные 15 покупателей – 10/20; в 3-й день 15 покупателей – 5/15, остальные 10 покупателей – 10/25; в 4-й день:15 покупателей – 5/15, остальные 20 покупателей – 10/25; в 5-й день: 15 покупателей – 5/15, другие 10 покупателей – 10/20, остальные 15 покупателей – 1/10; в 6-й день: 15 покупателей – 5/15, другие 20 покупателей – 10/20, остальные 25 покупателей – 5/25; в 7-й день: 10 покупателей – 5/15, другие 20 по- купателей – 10/20, остальные 15 покупателей – 5/25. По полученным данным по формулам (3) и (6) были рассчитаны уровни оперативности 22 для каждого дня недели соответственно. Например, для 1-ого дня не- дели для группы покупателей, состоящей из 10 человек, имеющих соот- ношение 5/15, уровень оперативности обслуживания будет равен 𝐽 15 ОБ 5 Д 15 ОБ 100% ≅ 0,666 66,6% , а для второй группы покупателей, также состоящей из 10 человек, име- ющих соотношение 10/15, получим 𝐽 15 ОБ 10 Д 15 ОБ 100% ≅ 0,333 33,3% . Тогда среднее геометрическое значение общего дневного уровня оперативности обслуживания для всех 20 покупателей, рассчитанный по формуле (6), будет равен: 𝐽 0,333 0,666 100% ≅ 0,47 47% . Рассчитанные аналогично как для 1-го дня недели, остальные дневные уровни оперативности обслуживания будут иметь следующие значения: для 2-го дня: J T–30 = 0,577 (57,7%); для 3-го дня: J T–25 = 0,516 (51,6%); для 4-го дня: J T–25 = 0,516 (51,6%); для 5-го дня: J T–40 =0,67 (67%); для 6-го дня: J T–50 = 0,646 (64,6%); для 7-го дня: J T–45 = 0,516 (51,6%). Далее по значениям дневных уровней оперативности по фор- муле (6) было рассчитано среднее геометрическое значение недельного уровня оперативности: 𝐽 0,47 0,577 0,516 0,516 0,67 0,646 0,646 100% ≅ 0,57 57% . 4. После предварительных расчетов недельных значений трех частных показателей по формуле (5) было рассчитано недельное значе- ние обобщенного уровня обслуживания в магазине: 𝐽 𝐽 𝐽 𝐽 0,64 0,57 0,65 0,62 62% . По результатам оценки администратором частных и обобщенного уровня обслуживания посетителей в магазине выяснилось, что наимень- шее значение имеет уровень оперативности обслуживания покупателей. Это может снижать количество посетителей магазина, не желающих те- рять время на задержки в очередях. Рассмотренный пример наглядно демонстрирует последователь- ность и порядок фиксации параметров и данных, необходимых для про- ведения оценки уровней обслуживания посетителей на торговом пред- приятии. В статье рассмотрен один из оригинальных подходов к оценке уровня обслуживания посетителей на предприятиях торговли, который 23 достаточно прост и позволяет оценивать и даже сравнивать между собой как одно-, так и разноформатные торговые предприятия. Перспективным направлением исследований в этой области явля- ется установление корреляционных зависимостей между рассмотрен- ными показателями уровней обслуживания потребителей и значениями параметров финансово-хозяйственной деятельности торговых предпри- ятий различных форматов, что особо актуально для малого бизнеса. |