Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н., Фель А.В.. Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н. ОперациОнный (прОизвОдственный)
 Скачать 5.93 Mb.
|
|
контрольные воПросы Определите условия использования каждой из моделей орга- 1. низации работы операционных систем (с запасами на входе и на выходе, с запасами на входе, с запасами на выходе, без за- пасов). Выделите наиболее сильную и наиболее слабую стороны каж- 2. дой из моделей организации работы операционных систем (с запасами на входе и на выходе, с запасами на входе, с запа- сами на выходе, без запасов). Могут ли различные модели организации операционных сис- 3. тем использоваться в рамках одной компании? Если да, то совмещение каких моделей и при каких условиях возможно? Выявите принципиальное отличие традиционных и современ- 4. ных систем управления операционными системами. Определите условия использования каждой из систем управ- 5. ления операционными системами (пополнения запасов, рас- шивки узких мест, МРП и ТВС (JIT)). 49 Имеется ли возможность совместного использования различ- 6. ных систем управление операционной системой в одной ком- пании? Если да, то совмещение каких систем и при каких условиях возможно? Выделите наиболее сильную и наиболее слабую стороны каж- 7. дой из систем управления операционными системами (попол- нения запасов, расшивки узких мест, МРП и ТВС (JIT)). Имеется ли однозначная связь между системами управления 8. операционными системами и возможностью использования тех или иных моделей организации операционных систем? Если да, то приведите перечень таких возможностей. Для каких уровней интеграции деятельности может быть ре- 9. комендована каждая из систем управления операционными системами (пополнения запасов, расшивки узких мест, МРП и ТВС (JIT))? сПисок рекомендуемой литературы Гаврилов Д.А 1. . Управление производством на базе MRP П. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — С. 104–127. Гэлловэй Л 2. . Операционный менеджмент: принципы и практи- ка. — СПб.: Питер, 2002. — С. 17–28. Стивенсон В.Дж 3. . Управление производством. — М.: Лабора- тория базовых знаний, 2004. — С. 29–35, 651–728. Чейз Р. и др 4. . Производственный и операционный менедж- мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 273–294; 499–533. 50 2.3. Производственная мощность 2.3.1. определения производственной мощности Производственная мощность организации представляет собой оценку объема работы, которую может провести организация 1 В то же время под производственной мощностью понимают и сами машины, оборудование, персонал, иные производственные объ- екты, используемые организацией в процессе деятельности 2 По общепризнанному определению, производственные мощ- ности — это максимально возможный годовой объем выпуска го- товой к реализации продукции соответствующей номенклатуры в установленные сроки при эффективном использовании производ- ственного потенциала предприятия 3 Для определения мощности оказания услуг следует говорить о максимально возможном коли- честве обслуженных клиентов. Такой прием оправдан в тех орга- низациях, в которых из широкого разнообразия входных ресурсов производится узкая гамма выходного продукта (см. рис. 17, а также рис. 39 гл. 4). Это так называемые А-предприятия 4 Иным подходом для определения производственной мощности является ее оценка не через объем получаемого результата, как в 1 Ожегов С.И. Словарь русского языка. — М.: Русский язык, 1990. — С. 366. 2 Там же. 3 Управление организацией: Энциклопедический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 524. 4 Umble M.M., Umble E.J. Drum-buffer-rope for lower inventory // Industrial Management. — Vol. 41. — Is-sue 5. — P. 24–33. рис. 17. Организация А-типа 51 организациях А-типа, а через возможность переработки входного ресурса. Такой метод расчета производственной мощности удобен для предприятий, например, шинной, молочной промышленно- сти, в которых из узкого спектра входных ресурсов производится широкое разнообразие готовых продуктов (рис. 18). Это так назы- ваемые V-предприятия. В случае когда организация из относительно широкого спектра ресурсов производит продукцию или услуги достаточно большого разнообразия (так называемые предприятия Т-типа) (рис. 19), для оценки производственной мощности используют оценку основно- го ресурса, потребляемого перерабатывающей подсистемой. рис. 18. Организация V-типа рис. 19. Организация Т-типа 52 Таким образом, производственная мощность организации мо- жет быть определена: 1) по максимально возможному объему результата деятельности; 2) максимально возможному объему перерабатываемого вход- ного ресурса; 3) максимальному объему потребности основного перерабаты- вающего ресурса. Рассчитывают производственную мощность в единицах изме- рения продукции или ресурса. Производственную мощность более крупной единицы опреде- ляют по мощности ее ведущего подразделения: мощность участка — по мощности ведущей группы оборудования; мощность цеха — по ведущему участку; мощность предприятия — по ведуще- му цеху. Ведущим подразделением считают то, в котором сосредо- точена значительная часть производственных основных фондов. Сумма мощностей отдельных предприятий по одному и тому же виду продукции составляет производственную мощность отрасли по данному виду продукции. 2.3.2. оценка производственной мощности во времени По мнению Р. Чейза, производственная мощность — термин относительный и в контексте операционного менеджмента его можно определить как доступный объем вводимых ресурсов в кон- кретном периоде времени 1 Производственную мощность должны определять и указывать для конкретной единицы времени. Выделяют долгосрочное (более одного года), среднесрочное (от полугода до полутора лет) и крат- косрочное (менее одного месяца) использование мощностей. Со- ответственно периодом оценки мощности могут быть годы, квар- талы, месяцы, недели, декады и дни. При долгосрочном планировании мощностей оценивают общий уровень производственных возможностей организации. Долго- срочные требования по мощности определяют с помощью прогно- зирования спроса на определенный период времени. При краткосрочном планировании учитывают возможные из- менения в требованиях по мощности, которые могут быть вызваны сезонными, случайными и нерегулярными колебаниями спроса. Временные оценки производственной мощности связаны с уровнем иерархии управления. Со снижением уровня управления 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 232. 53 продолжительность периода планирования производственной мощности сокращается. а. Прогнозирование спроса на продукцию и услуги Спрос на продукцию и услуги может иметь регулярный и не- регулярный характер. Регулярный спрос проявляется ежедневно, еженедельно или еже- месячно. Точность прогнозирования такого спроса должна быть максимальной. Нерегулярный спрос время от времени отсутствует. При этом ха- рактерно, что объем продаж в отдельные дни (недели или месяцы) больше среднего объема продаж за длительный период времени. Именно нерегулярный спрос составляет основную проблему пла- нирования производственных мощностей по объему (см. п. 2.3.7). Прогнозирование как регулярного, так и нерегулярного спроса может представлять собой довольно сложную задачу. И в том и в другом случае могут иметься периоды сезонного потребления — периодическое увеличение или уменьшение спроса на продукцию или услуги в течение года. Спрос может иметь и случайные изме- нения, что характерно для так называемого непредсказуемого (спо- радического) спроса. Спрос на готовую продукцию и товары может иметь зависимый и независимый характер. Зависимый спрос имеется при технологической (вертикальной) обусловленности закупок, производственного процесса или про- цесса потребления. Например, спрос на изделие определяет по- требность на входящие в него сырье, материалы, детали, комплек- тующие, сборочные единицы. Зависимый спрос может иметь и горизонтальную составляющую, если демонстрируется связанная потребность в нескольких технологически не связанных товарах. Например, розничный магазин, торгующий фасованным древес- ным углем, может обслуживать и зависимый спрос на одноразовую посуду, столовые приборы, одноразовые скатерти, используемые при проведении пикников. Как правило, горизонтальный зависи- мый спрос имеется при проведении рекламных кампаний. При горизонтальном зависимом спросе потребность диктуется замыс- лами маркетинга. Зависимый спрос определяют по спросу на ос- новной продукт в соответствии с известными нормами применя- емости или использования. Независимый спрос — это спрос, никак не связанный со спросом на другой продукт. Такой спрос характерен для большинства про- 54 дуктов рынка конечного потребления. Независимый спрос про- гнозируется отдельно для каждого наименования продукции или услуги 1 Продукция и услуги с различным характером потребления нуж- даются в различных методах прогнозирования, которые можно разделить на три категории 2 : 1) количественные методы; 2) качественные методы; 3) методы, комбинирующие количественный и качественный подходы. Количественный подход к прогнозированию спроса на продукцию и услуги При количественном подходе оценивают спрос либо на основе временных рядов накопленной за прошлые периоды времени ста- тистики потребления, либо на основе статистических данных из- менения фактической величины спроса и связанного, определя- ющего спрос показателя. Оба класса в качестве исходной инфор- мации используют накопленные за прошлые периоды данные о продажах продукции или услуг. Прогнозирование спроса по временным рядам Временной ряд представляет собой упорядоченные во времени наблюдения. Такие наблюдения производят через равные интер- валы времени, и фиксируют объемы продаж в ответ на заявленный спрос. На основе анализа временных рядов можно строить прогно- зы потребления на будущие периоды. В общем случае во времен- ном ряде потребности выделим следующие составляющие 3 : а) относительно равномерный спрос; б) сезонную потребность; в) тенденции изменения спроса; г) циклические колебания спроса; д) наличие эффекта стимулирования продаж; е) случайные колебания спроса. a) Относительно равномерный (или базовый) спрос характерен для регулярно продаваемых продуктов или оказываемых услуг, не име- ющих сезонных периодов потребления. Относительно равномер- 1 Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 84–86. 2 Там же. — С. 89. 3 Там же.— С. 91–103. 55 ный спрос типичен для запаса основных материалов производ- ственных предприятий. Для прогнозирования такого спроса мож- но использовать методы наивного прогноза и группу методов прогнозирования по среднему значению (простой средней, сколь- зящей средней, взвешенной скользящей средней), а также метод экспоненциального сглаживания. б) Спрос является сезонным, если в нем имеются краткосрочные (менее года) регулярные изменения, связанные с погодой или с определенными календарными периодами (время отпусков, празд- ники, времена года и пр.). Сезонный спрос проявляется в перио- дическом увеличении или уменьшении спроса в течение года. Для прогнозирования такого явно выраженного сезонного спроса тре- буется использовать статистику отгрузок соответствующих перио- дов прошлых лет 1 в) Кроме сезонного спроса во временном ряде могут просле- живаться и иные тенденции изменения спроса краткосрочного (ме- нее одного года) и долгосрочного (более одного года) характера. Тенденции изменения спроса краткосрочного характера могут иметь сезонную повторяемость из года в год. При отсутствии се- зонных особенностей (например, в условиях, когда статистическая база еще не накоплена) принципиальной разницы работы с крат- косрочными и долгосрочными тенденциями нет. Процесс прогнозирования спроса для временных рядов, име- ющих долгосрочные тенденции, проводится в несколько этапов: фильтрация значений статистического ряда, выбор вида уравнения тренда, прогнозирование объема потребления, оценка точности прогноза 2 г) Циклические колебания спроса 3 представляют продолжитель- ные изменения тенденций потребления, сменяющие друг друга в периоды, как правило, более двух лет. Выявление циклических колебаний спроса затруднено необходимостью использования ста- тистической базы за длительный период времени и влиянием на спрос различных нерегулярных тенденций. Для учета циклических колебаний спроса при отсутствии очевидной картины по статис- тической базе следует полагаться на знание типовых циклов, ха- рактерных для данной отрасли или вида бизнеса. Отслеживание текущего этапа жизненного цикла изделия и планирование ввода (вывода) новых позиций (например, при обновлении ассортимен- 1 Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 103–106. 2 Там же. — С. 156–168. 3 Там же. — С. 117–118. 56 та бренда) позволяет и без накопления статистической базы за длительный период делать выводы о наличии циклических коле- баний спроса. Другим приемом отслеживания циклических изменений спро- са является выявление ведущих показателей циклического изме- нения спроса на продукцию или услугу. Такими ведущими показа- телями могут быть, например, начало строительства крупного предприятия или принятие программ, соглашений операторов рынка о будущей деятельности и т.п. д) Эффект стимулирования спроса 1 представляет собой измене- ние спроса на продукцию в ответ на маркетинговые мероприя- тия. Маркетинговые мероприятия по стимулированию сбыта суще- ственно влияют на изменение потребности в запасе. Результат маркетинговых мероприятий дополняет тенденции развития рын- ка, определяемые отделом маркетинга или отделом продаж. Он также может существенно изменить тенденции спроса и сезонную потребность, имеющиеся во временных рядах статистических дан- ных. Обеспечение своевременности получения информации о пла- нируемых рекламных акциях — залог корректного прогнозирова- ния спроса. Знание плана проведения маркетинговых акций осо- бенно важно при составлении прогноза спроса продукции рынка конечного потребления, который чрезвычайно гибко реагирует на стимулирующие мероприятия. Стимулирующие маркетинговые мероприятия организации мо- гут носить регулярный характер, т.е. повторяться в одни и те же периоды года. В этом случае такое стимулирование спроса играет роль сезонного фактора и должно быть учтено при прогнозирова- нии сезонной потребности. е) При работе по выявлению периодов времени, в течение ко- торых присутствует относительно равномерный спрос, приходится сталкиваться со случайными и неожиданными факторами спроса. К случайным изменениям спроса 2 относят те изменения, на кото- рые не повлияли сезонные, циклические и прочие тенденции из- менения спроса, а также мероприятия по стимулированию спроса. Появление таких случайных изменений в спросе нельзя исклю- чить, что, естественно, снижает точность прогнозирования. Один из приемов преодоления влияния случайных факторов на точность прогнозирования — фильтрация статистического ряда, использу- 1 Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 118–119. 2 Там же. — С. 119–120. 57 емого при составлении прогноза. Более сложные методы учета случайного фактора при прогнозировании спроса (например, ими- тационного моделирования, нейросетевых методов, модели авто- регрессивной интегрированной скользящей средней Бокс—Джен- кинса и др.) требуют специальной математической подготовки, их, как правило, выполняют специалисты отделов бизнес-аналитики и бизнес-информатики. Универсальные пакеты SYSTAT, SPSS, язык GPSS, специализированные пакеты анализа временных рядов (Forecast Expert, FreeFore, МЕЗОЗАВР и др.), а также Neural Connec- tion и др. существенно упрощают эту задачу. Прогнозирование спроса по индикаторам Работа с временными рядами статистических данных предпо- лагает анализ спроса по сложившимся с течением времени тенден- циям. В силу влияния случайных факторов зачастую складывается ситуация, когда прогнозирование по данным временных рядов не дает требуемой точности прогноза. При этом можно воспользо- ваться идеей о том, что на продажу продукции и услуг влияет ка- кая-либо переменная, от которой зависит прогнозируемый спрос. Например, температура воздуха воздействует на интенсивность спроса на прохладительные напитки, численность новорожденных детей определяет через 2–3 года спрос на детскую книжную про- дукцию и т.п. Определение и анализ таких переменных, которые принято называть индикаторами, дают возможность составить прогноз будущего потребления 1 Индикаторами, воздействующими на спрос, являются, напри- мер, индекс оптовых цен, индекс потребительских цен, объем про- изводства, показатели миграции населения, процентные ставки за кредит, уровень платежеспособности населения, затраты на рекла- му и др. Для того чтобы те или иные события могли служить индикато- рами, требуются следующие условия: логическое объяснение связи индикатора и прогнозируемой • потребности; интервал времени между изменением индикатора и изменени- • ем потребности должен быть достаточно велик для возможности использования прогноза; наличие высокой корреляционной связи между индикатором и • уровнем спроса. 1 Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 120–125. 58 Качественный подход к прогнозированию спроса Наиболее часто прогнозируют спрос на продукцию или услуги на основе статистических данных о потреблении в прошлые пе- риоды времени. В некоторых случаях спрос прогнозируют без уче- та статистики. Это может потребоваться, например, при вводе на рынок принципиально нового продукта или услуги или при выхо- де с известным продуктом на принципиально новый рынок. Также в период экономической и политической перестройки довольно часто не удается воспользоваться статистической информацией, которая безнадежно устаревает. Иногда обработка статистики тре- бует значительного времени. При его отсутствии приходится ис- кать методы прогнозирования, использующие не количественную, а качественную информацию. Качественный подход к прогнозированию потребности опира- ется на экспертные оценки специалистов 1 Методом экспертных оценок называют описательные, каче- ственные, приблизительные, а также количественные оценки про- цессов или явлений, не поддающихся в принципе или в данной ситуации непосредственному измерению. В результате использо- вания метода экспертной оценки выявляют субъективные мнения экспертов и на их основе определяют объективные оценки прогно- за. При этом метод экспертных оценок основывается на выполне- нии следующих гипотез: 1) эксперт является качественным источником информации; 2) групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы. Использование метода экспертных оценок включает несколько этапов: а) разработка программы экспертного оценивания; б) подбор экспертов; в) подготовка процедуры опроса; г) проведение опроса экспертов; д) обработка результатов опроса. а) Разработка программы экспертного оценивания — первый этап организации работ по применению экспертных оценок. В этом документе формулируют цель работы экспертов и основные поло- жения по ее выполнению. В программе должны быть отражены постановка цели экспертного опроса, сроки выполнения работ, 1 Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 130–137. 59 задачи и состав группы управления, обязанности и права группы управления, финансовое и материальное обеспечение работ. б) Подбор экспертов включает несколько шагов: уяснение ре- шаемой задачи; определение круга областей деятельности; связан- ных с задачей; определение долевого состава экспертов по каждой области деятельности; определение количества экспертов в группе; составление предварительного списка экспертов с учетом их мес- тонахождения; анализ качеств экспертов и уточнение списка экс- пертов в группе; получение согласия экспертов на участие в рабо- те; составление окончательного списка экспертной группы. Общим требованием при формировании группы экспертов яв- ляется эффективность решения поставленной задачи. в) Подготовка процедуры опроса ведется параллельно с форми- рованием группы экспертов группой управления. При работе над процедурой опроса решают следующие вопросы: место и время проведения опроса, количество и задачи туров опроса, форма про- ведения опроса, порядок фиксации и сбора результатов опроса, состав необходимых для работы экспертов документов. Важным вопросом среди вышеперечисленных является опре- деление формы проведения опроса, так как методы проведения опроса довольно разнообразны. Выбор той или иной формы опроса определяется многими фак- торами, например: цель и задачи экспертизы; существо и слож- ность анализируемой проблемы; полнота и достоверность исход- ной информации; требуемые объем и достоверность информации, получаемой в результате опроса; время, отведенное на опрос и экспертизу в целом; допустимая стоимость опроса и экспертизы в целом; количество экспертов и членов группы управления; харак- теристики экспертов и членов группы управления. К основным методам проведения опроса прежде всего относят анкетирование, интервьюирование, групповое обсуждение. г) В процессе непосредственного проведения опроса экспертов и обработки его результатов группа управления выполняет ком- плекс работ в соответствии с разработанным планом, корректиру- ет его по мере необходимости по содержанию, срокам и обеспече- нию ресурсами. Основным содержанием опроса являются следующие элементы: предъявление вопросов экспертам; информационное обеспечение работы экспертов; выработка экспертами суждений, оценок, пред- ложений; сбор результатов работы экспертов. д) Обработка результата опроса является последним этапом метода экспертных оценок. На этом этапе обрабатывают, анализи- 60 руют результаты экспертного оценивания, составляют отчет, об- суждают результаты, оформляют итоги работы, знакомят с резуль- татами экспертизы заинтересованные организации и лиц. Исходной информацией для обработки результатов экспертных оценок являются числовые данные, выражающие предпочтения экспертов и содержательное обоснование этих предпочтений. Цель обработки — получение обобщенных данных и новой ин- формации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оцен- ках. Разнообразные методы обработки экспертных оценок подробно описаны в специальной литературе. Одним из простейших методов является получение групповой экспертной оценки суммированием индивидуальных оценок экспертов, скорректированных по коэф- фициенту компетентности эксперта. Расчет коэффициентов ком- петентности эксперта, в свою очередь, также может быть проведен по нескольким методикам, эффективность применения которых зависит от сферы применения метода. Комбинированный подход к прогнозированию спроса на продукцию и услуги Комбинация количественного и качественного подходов к про- гнозированию потребности в запасе позволяет говорить о комби- нированном подходе к прогнозированию спроса. Комбинированный подход к прогнозированию спроса пред- ставляет собой сочетание прогнозирования на основе статистиче- ских данных и на основе экспертных оценок. Такое сочетание позволяет избежать недостатков каждого из двух предыдущих под- ходов и использовать их преимущества. Фактически комбинированный подход вызван несостоятель- ностью в современных условиях методов прогнозирования потреб- ности, использующих статистические данные. Чем более динамич- но и разнообразно развиваются рынок и цепи поставок, тем силь- нее влияют неформализуемые факторы на характеристики конечного спроса. Для повышения точности прогнозирования необходимо дополнять результаты статистической обработки дан- ных прошлых периодов экспертными оценками, которые опера- тивно учитывают новые тенденции. 61 2.3.3. Показатели производственной мощности организации Производственную мощность оценивают несколькими показа- телями. Различают входную, выходную, среднегодовую производ- ственную мощность, проектную и плановую производственную мощность, а также эффективную производственную мощность 1 Входная производственная мощность — оценка мощности на начало года. Выходная производственная мощность —оценка мощности на конец года. Показатели входной и выходной производственной мощности могут быть связаны и с типовой моделью бизнес-процесса. В этом случае входной мощностью называют мощность, оцениваемую по объему перерабатываемого ресурса, а выходной мощностью —мощ- ность, определенную по объему выпущенной продукции или ока- занной услуги. Среднегодовая производственная мощность определяется с уче- том сроков ввода и выбытия мощностей в течение года и является основой для формирования производственной программы пред- приятия. Проектная мощность — максимальный объем выпуска продук- ции, оказания услуг, переработки ресурса на входе, которого в принципе можно добиться. Эффективная мощность —максимально возможный объем вы- пуска с учетом видов продукции, рабочих графиков, эксплуатации оборудования, факторов качества и т.д. Реальный или действительный объем выпуска продукции или оказания услуг не может превышать эффективную мощность. Час- то он бывает ниже эффективной мощности из-за простоя обору- дования вследствие поломок, дефицита входных ресурсов, брака и пр. Эффективная мощность обычно бывает ниже проектной из-за изменений в структуре выпуска, планового ремонта оборудования, регламентированных перерывов и пр. Важным показателем, характеризующим производственную мощность, является коэффициент использования производственных мощностей,равный отношению используемой производственной мощности к ее плановому (проектному) объему. 1 Управление организацией: Энциклопедический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 524. 62 Коэффициент эффективности производственной мощности рас- считывают как отношение планового (или фактического) объема выпуска продукции к величине среднегодовой производственной мощности. В некоторых случаях в знаменателе этого показателя можно использовать оценку эффективной производственной мощ- ности. 2.3.4. Факторы, воздействующие на развитие производственных мощностей Производственная мощность — характеристика комплексная, определяемая не только при принятии управленческих решений. К наиболее важным факторам развития производственных мощ- ностей относят 1 : 1. Машины и оборудование. 2. Продукцию или услуги. 3. Процессы. 4. Человеческий фактор. 5. Внешние факторы. 1) Машины и оборудование, используемые в процессе производ- ства продукции или оказания услуг, являются организационно- техническим фактором. Не только характеристики самого обору- дования, которые учитывают при расчете производственных мощ- ностей, но и порядок его размещения и использования влияют на использование мощности организации. Размещение оборудования влечет за собой определенные расходы на транспортировку вход- ного ресурса и результата производства, определяет доступность трудовых ресурсов, источники энергии, возможности для расши- рения бизнеса. Эффективность производственного процесса во многом зависит от освещенности, температуры, качества вентиля- ции, удобства расположения рабочих мест и пр. 2) Продукция или услуги во многом определяют использование производственных мощностей организации. При узком спектре однородных, стандартизированных изделий и оказании небольшо- го числа стандартных услуг имеется возможность более полного использования мощности, чем при выпуске разнообразной продук- ции или оказании разнообразных услуг. Подробно этот вопрос рас- смотрен в разделе, посвященном типам производства (см. п. 3.2.3). 3) Очевидно, что процессы производства продукции или оказания услуг определяют необходимые производственные мощности и по- казатели их использования. Реализация процессов связана с необ- 1 Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 227–228. 63 ходимостью создания и поддержания запасов входных ресурсов, организацией поставок, контроля качества входного ресурса и самих процессов, что влияет на эффективную мощность производства. 4) Человеческий фактор проявляется в одном из составляющих элементов процесса производства или оказания услуг — в рабочей силе. Система мотивации персонала влияет на качество исполне- ния производственного процесса и эффективное использование производственных мощностей. 5) Внешние факторы,такие как нормы продолжительности ра- бочего дня и рабочей недели, санитарные и экологические нормы, могут ограничивать возможности использования и расширения производственной мощности как подразделения, так и организа- ции в целом. 2.3.5. Последствия расширения производственной мощности По мере развития производственной мощности организация получает определенные преимущества, переходя в категорию круп- ных компаний 1 . Появляются эффекты экономии и роста, обуслов- ленные масштабом производства и кривой производительности. Организации пользуются этими преимуществами, используя срав- нительно низкие издержки крупного бизнеса для реализации аг- рессивной стратегии в ценообразовании и повышении объемов продаж. В результате увеличения объема продаж они быстрее, чем их конкуренты, продвигаются по кривой роста производительно- сти, что позволяет и дальше снижать цены и наращивать объемы производства. Для того чтобы такая стратегия приносила успех, организация должна выпускать продукцию или оказывать услуги, на которые имеется выраженный и устойчивый спрос. Наиболее успешно действуют таким образом компании, использующие по- литику специализации на операционной функции (см. п. 1.2.5). 2.3.6. Планирование производственных мощностей По многим причинам решения по производственным мощно- стям являются определяющими для развития организации 2 . Важ- ность подобных решений обусловлена их потенциальным воздей- 1 Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 234; Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Ор- ганизационное проектирование и управление развитием крупных компа- ний. — М.: Академический проект, 2006. — С. 18–19. 2 Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 224–225. 64 ствием на способность организации удовлетворять спрос на про- дукцию и услуги. Кроме того, решения по производственным мощностям имеют долгосрочный характер. Однажды приняв такое решение, его будет трудно или невозможно изменить без привле- чения крупных дополнительных затрат. Основные вопросы планирования производственных мощно- стей 1 : 1. Какой тип производственной мощности требуется? 2. Каков требуемый объем производственной мощности и к какому моменту времени требуется его ввод? 3. Как производственная мощность должна быть размещена? Вопрос о типе производственных мощностей решается в зави- симости от товаров и услуг, которые компания решила произво- дить. Другими словами, планирование производственной мощно- сти определяется видением руководства организации и миссией компании. В зависимости от корпоративной политики и факторов внеш- ней среды при работе с производственными мощностями прежде всего решаются вопросы, связанные с их объемом (см. п. 2.3.7) и размещением (см. п. 2.3.8). Эти два вопроса являются основными при планировании деятельности, так как производственная мощ- ность определяет весь характер функционирования операционной системы бизнеса в целом. 2.3.7. объем производственных мощностей Проблемы планирования производственных мощностей прежде всего связаны с тем, что спрос на продукт или услугу подвержен изменениям, а производственные мощности, как правило, лишены требуемой для соответствия спросу гибкости. Имеется несколько возможностей воздействия на объем произ- водственных мощностей: 1. Через внешнюю среду бизнеса (воздействие на величину спроса на продукт или услугу). 2. Через внутреннюю среду бизнеса (изменение внутрипроиз- водственных характеристик операционной системы). 3. Комбинация первых двух возможностей (рис. 20). При воздействии на объем производственной мощности через внешнюю среду цель всех типовых воздействий на величину спро- са — выравнивание колебаний спроса и приведение его в соответ- ствие с имеющимся или возможным объемом производственных 1 Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 224. 65 мощностей. К таким типовым воздействиям относятся разработка дополнительных видов продукции или услуг, развитие программ продвижения продукции или услуг и организация резервирования мощностей при наличии задолженности продукции (см. рис. 20). Для выравнивания объема производственных мощностей и име- ющегося спроса на продукцию или услуги со стороны внутренней среды бизнеса имеются две принципиально различные возможно- сти. Если производственная мощность обладает необходимой гиб- костью, то приоритетной является стратегия следования производ- ства за спросом. В случае если эта стратегия невозможна, остается вторая возможность — фиксации объема производства на длитель- ный период (см. рис. 20). Следование производства за спросом Стратегия следования производства за спросом требует посто- янного изменения объема производственных мощностей, с тем рис. 20. Возможности воздействия на объем производственной мощности 66 чтобы мощности не простаивали в периоды снижения спроса и не были перегружены при возрастании спроса. Главное преимущество такого решения —возможность снижения уровня запасов на входе и выходе операционной системы, а также затрат и рисков, связан- ных с запасами. При реализации этой стратегии имеются из- держки, связанные с изменением производственных мощностей (монтаж, демонтаж, выходные пособия сотрудников) (рис. 21). Чтобы быть эффективной, такая стратегия следования произ- водства за спросом должна реализовываться в короткие интервалы времени при низких затратах. Она применима в том случае, когда при уменьшении объема производственной мощности снижаются затраты на производство продукции или оказание услуг. Практи- чески можно воспользоваться следующими приемами изменения объема производственных мощностей 1 : организация сверхурочной работы предприятия. Она требует • дополнительной оплаты труда персонала, но не повышения тарифной ставки; введение графика неполного рабочего дня. Сверхурочная рабо- • та характеризуется отсутствием гибкости и наиболее примени- ма в случае умеренных сезонных колебаний спроса. В сфере услуг, где спрос претерпевает значительные и предсказуемые краткосрочные изменения, необходимо другое решение; разработка гибких рабочих графиков. Этот прием наиболее ши- • роко применяется в сфере услуг; прием персонала на временную работу; • 1 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 147–149. рис. 21. Иллюстрация следования производства за спросом 67 использование аутсорсинга для восполнения объема производ- • ства в случае неспрогнозированного повышения спроса. Фиксация объема производства При фиксированном объеме производства производственная мощность устанавливается на уровне ожидаемого среднего спроса. Вследствие колебания спроса образуются и используются запасы произведенной, но невостребованной продукции. При снижении спроса на продукцию объем запасов возрастает. При росте спроса реализуется вновь произведенная продукция и продукция из ранее созданных запасов. Такая организация работы обеспечивает рав- номерность загрузки перерабатывающей подсистемы операцион- ной системы, гарантирует поддержание качества бизнес-процесса и продукта, упрощает систему управления производством. В то же время имеются затраты и риски, связанные с хранением запасов (рис. 22). Данная стратегия пригодна лишь в том случае, если по- купатели готовы ждать оказания услуги или имеется возможность создания запасов, т.е. в промышленном производстве, поскольку создать запас услуг нельзя. Комбинированные стратегии Очень немногим организациям удается справиться с колебани- ями спроса с помощью одной стратегии. В сфере производства одна и та же организация может применять сверхурочную работу, рис. 22. Иллюстрация стратегии фиксации объема производства 68 создание запасов и управление спросом и при всем при этом так и не достичь оптимальной загрузки оборудования. В сфере услуг, несмотря на управление спросом и неполный рабочий день, всегда будут простаивающие мощности в периоды спада и очереди в пе- риоды пикового спроса. 2.3.8. размещение производственных мощностей Рентабельность операций зависит от достижения баланса меж- ду спросом на товары и услуги и ресурсами, необходимыми для их производства. При этом требуется принять правильные решения не только об объеме производственных мощностей, но и об их размещении и планировке. На выбор места размещения производственных мощностей влияет множество факторов (рис. 23). Наиболее важными из них являются 1 : 1 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 92–95. рис. 23. Факторы выбора размещения производственных мощностей 69 Близость к рынкам сбыта • . Расположение вблизи рынка сбыта товара или услуги способствует быстрому и своевременному об- служиванию потребителей. Это особенно важно в деятельности, связанной с транспортировкой или распределением продукции, а также в отраслях, где физическое присутствие клиента необхо- димо (в здравоохранении, сфере отдыха, развлечениях). Доступность сырья и материалов • . Производства могут разме- щаться вблизи источников сырья и материалов, потребляемых в большом количестве или имеющих определенные характерис- тики (большой вес, объем). В современном бизнесе этот фактор не имеет принципиального значения. Доступность рабочей силы • . Местный источник рабочей силы, обладающей необходимыми навыками, компетенцией или го- товой к обучению, является существенной предпосылкой успе- ха бизнеса. В то же время персонал можно завезти, как это де- лается в крупномасштабных строительных проектах. Затраты на оплату труда часто являются определяющим фактором при при- нятии решения о расположении предприятия. Дешевая рабочая сила быстро приводит к индустриализации страны или региона, к повышению ее благосостояния и, как следствие, к росту стои- мости рабочей силы. Доступность места расположения для транспортных систем. • В промышленном производстве и в торговле большое значение имеет транспортировка сырья, материалов, готовой продукции и доступность для покупателей места реализации товаров. Наличие инфраструктуры • . Значимость доступности дорог, услуг хранения, транспортировки, охраны и пр. зависит от масштабов предприятия. Небольшие предприятия заинтересованы в раз- витой инфраструктуре, крупные — в выделении свободного места, на котором на свой счет может быть развита собственная инфраструктура. Возможность получения технической поддержки. • Традиционно этот фактор всегда важен для всех предприятий и организаций независимо от размера и отрасли деятельности. Политика государственных и местных властей • . Власти, как фе- деральные, так и местные, зачастую стимулируют организации размещаться в конкретных областях. Как правило, эти стимулы носят финансовый характер: гранты, субсидии на недвижимость и т.д. Перечисленные факторы могут противоречить друг другу. По- этому вопрос размещения производственных мощностей не явля- ется тривиальным, его следует рассматривать отдельно. Для реше- 70 ния этого вопроса есть две возможности: географическая центра- лизация и децентрализация размещения мощностей. Преимущества централизованного размещения производствен- ных мощностей: использование эффекта масштаба; • сокращение инфраструктуры бизнеса; • сокращение дублирования функций; • более выгодные условия работы с поставщиками при централи- • зованных закупках; снижение расходов на транспортировку; • снижение расходов на подготовку производства; • высокая надежность работы операционной системы бизнеса в • целом. Преимущества децентрализованного размещения производ- ственных мощностей: близость рынков сбыта; • эффективность и простота управления малыми предприятиями; • сокращение политических, индустриальных и прочих рисков; • высокая гибкость бизнеса. • Для современного бизнеса наиболее существенным преимуще- ством централизованного размещения мощностей является высо- кая надежность функционирования операционной системы, а для децентрализованного — ее высокая гибкость. Оба результата важ- ны для бизнеса, но совместить характеристики гибкости и надеж- ности довольно трудно. С развитием идеологии JIT (см. п. 2.2.2 (г)) все активнее стали применять децентрализацию производственных мощностей внут- ри одного объекта. JIT ведет к возникновению относительно ма- леньких и специализирующихся на одной операционной функции бизнес-единиц, которые могут быть так же несовместимы друг с другом, как позаказное и массовое производство (см. п. 3.1.3). В связи с этим крупный производственный объект может быть разбит на несколько мелких, функционирующих вместе, но с до- статочной независимостью друг от друга. контрольные воПросы Какие варианты определения производственной мощности 1. организации вы знаете? Поясните, какие типы предприятий преимущественно ис- 2. пользуют какой подход к определению своей производствен- ной мощности. Как производственная мощность компании влияет на разви- 3. тие ее стратегических преимуществ? Объясните, почему существует мнение, что производственная 4. мощность — понятие относительное. Как вы считаете, влияют ли инструменты прогнозирования 5. спроса на точность определения объемов производственной мощности компании? Если да, то каким образом? Какие ха- рактеристики производственной мощности зависят от этого инструментария? Какие составляющие спроса в наибольшей степени опреде- 6. ляют объем производственной мощности организации? Какие методы прогнозирования спроса — количественные, 7. качественные или комбинированные, на ваш взгляд, обеспе- чивают наиболее стабильное использование производствен- ной мощности? Приведите примеры управленческих решений, в которых тре- 8. буется использовать данные об объемах того или иного вида производственной мощности. Какие факторы, воздействующие на объемы производствен- 9. ной мощности, имеют выраженное стратегическое значение для организации? Какую из стратегий работы с объемами производственных 10. мощностей (следования за спросом или фиксации объема) вы считаете более привлекательной для современного бизнеса? Поясните свою позицию. Какие факторы выбора размещения производственных мощ- 11. ностей, на ваш взгляд, имеют выраженную стратегическую направленность? сПисок рекомендуемой литературы Гэлловэй Л. 1. Операционный менеджмент: принципы и практи- ка. — СПб.: Питер, 2002. — С. 139–160. Мескон М.Х. и др. 2. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2006. — С. 630–632. Стивенсон В. Дж. 3. Управление производством. — М.: Лабора- тория базовых знаний, 2004. — С. 234–238. Чейз Р. и др. 4. Производственный и операционный менедж- мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 230–248. |