Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н., Фель А.В.. Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н. ОперациОнный (прОизвОдственный)
 Скачать 5.93 Mb.
|
|
Глава 2 уПравление оПерациями в Производстве 2.1. Производство и услуГи в оПерационном менеджменте Ранее было определено, что под производством понимают прежде всего изготовление, выработку или создание какой-либо материальной или нематериальной продукции. Под нематериаль- ной можно понимать услуги — особый результат бизнес-процессов, операционная характеристика которого приведена в гл. 5. С точки зрения операционной системы бизнеса различие между экономи- ческим делением отраслей на промышленность и сферу услуг мо- жет быть нивелировано. Деятельность по производству продукции или оказанию услуг имеет много общих черт. Именно это объясня- ет то, что в операционном менеджменте производство, услуги, операции — понятия, очень близкие друг к другу. Главным отличи- ем является то, что результатом производства является материаль- ный продукт, а услуга сама по себе является некоторым бизнес- процессом или действием. Производство и обслуживание часто похожи в том, что сделано, но различаются в том, какэто сделано 1 Операционно производство и сфера обслуживания отличаются главным образом в том, что производство ориентировано на изде- лие, а обслуживание — на действие. Различия включают следу- ющее 2 : 1. Контакт с потребителем. По своей природе обслуживание подразумевает большую степень контакта с потребителем, чем производство. Предоставление услуги обычно совпадает с потреб- лением. Со своей стороны, производство допускает разделение между производством и потреблением, так что производство может происходить далеко от потребителя. Это расширяет возможности выбора методов работы, планирования рабочего графика и конт- роля над производством. Сфера обслуживания из-за необходимо- го контакта с потребителем более ограничена в выборе возможных вариантов. Более того, заказчики иногда являются частью сис- темы. 2. Однородность вложений в производство. Производство услуг предполагает большее разнообразие вложений, чем типичное промышленное производство. Каждый клиент является специ- 1 Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 32. 2 Там же. — С. 33–34. 39 фической задачей, которую часто нужно сначала диагностиро- вать. Процесс промышленного производства часто может кон- тролировать изменение во вложениях. Соответственно, произ- водственные требования в этом случае будут более однородны, чем в сфере услуг. 3. Характер и содержание трудового процесса. Из-за спонтанно- го потребления услуг и значительной изменчивости вложений сфе- ра услуг требует более разнообразного содержания труда, в то вре- мя как промышленное производство, за немногими исключения- ми, может быть более интенсивным и механизированным. 4. Однородность конечного продукта. Процесс производства тя- готеет к однородности и эффективности. Деятельность сферы услуг по сравнению с этим является более стохастической, ее конечный продукт более изменчив. 5. Меры производительности. Измерение производительности труда на производстве более точно в связи с однородностью изде- лий. В сфере обслуживания неоднородность потребительского спроса и содержания труда делает измерение производительности значительно более сложным. 6. Гарантии качества. В сфере обслуживания гарантировать качество значительно труднее, так как производство и потребление происходят одновременно. Кроме того, высокая неоднородность вложений создает дополнительную угрозу снижения качества про- дукции, если за этим качеством не следить строго и постоянно. Качество в момент создания обычно более важно для обслужива- ния, чем для производства, где ошибки можно исправить прежде, чем заказчик получит продукцию. Большинство организаций с операционной точки зрения зани- маются и производством продукции, и оказанием услуг, включая предпродажное и послепродажное обслуживание. Кроме того, если принимать во внимание не только внешних, но и внутренних кли- ентов в каждой организации, управляющая и обслуживающая под- системы оказывают услуги сотрудникам подразделений перераба- тывающей подсистемы операционной системы. Исторически операционный менеджмент развивался сугубо в производственной сфере. Следуя логике его развития, мы рассмот- рим основные понятия, законы, закономерности, модели, техно- логии и методы операционного менеджмента при управлении про- изводством, а затем — в гл. 5 — при оказании услуг. 40 контрольные воПросы Поясните, что, на ваш взгляд, прежде всего отличает процесс 1. оказания услуги от процесса производства. Какие составляющие особенностей услуги вы можете выде- 2. лить как принципиально важные при описании услуги? Какие процессы — производства или услуги — выполняются 3. в современных организациях? сПисок рекомендуемой литературы Мескон М.Х. и др. 1. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2006. — С. 599–609. Чейз Р. и др 2. . Производственный и операционный менедж- мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 116–126. 41 2.2. основные модели орГанизации и системы уПравления оПерациями 2.2.1. модели организации производственных операционных систем С точки зрения организации работы операционной системы компании, ориентированной на выпуск материальных продуктов, выделяют четыре базовые модели, каждая из которых опирается на различную роль запасов в поддержании работы предприятия 1 : 1. Модель с запасами на входе и выходе. 2. Модель с запасами на выходе. 3. Модель с запасами на входе. 4. Модель без запасов. 1) Модель (рис. 13) организует работу операционной системы организации с запасами на входе и выходе. Для нее характерно сле- дующее: Это самая распространенная модель. • Поставки товарно-материальных ценностей для организации • запаса на входе должны быть гарантированы. 1 Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. — СПб.: Питер, 2002. С. 19–22; Стерлигова А.Н. Роль управления запасами в орга- низации успешного бизнеса // Логистика сегодня. — № 1. — 2004. — С. 48–59. рис. 13. Модель работы операционной системы с запасом на входе и на выходе 42 Модель может использоваться только при устойчивом спросе на • определенный ассортимент продукции, когда нет необходимо- сти быстро реагировать на изменения покупательского спроса. Такая организация работы позволяет достичь максимальной • эффективности операционной деятельности в связи с тем, что запас обеспечивает бесперебойное снабжение потребности как внутренней среды, так и внешней (рынка потребителей), позво- ляя руководству в полной мере сосредоточиться на совершен- ствовании бизнес-процессов внутри организации. 2) Модель с запасами на выходе характеризуется следующим (рис. 14): Операционная деятельность в модели с запасом на выходе пред- • приятия находится в критической зависимости от надежности поставщика товарно-материальных ценностей на входе органи- зации. Фактически запас со входа предприятия передается поставщи- • ку, который несет и затраты, связанные с созданием и поддер- жанием запаса на выходе своего предприятия. Эти затраты затем будут включены в закупочную цену поставляемых товарно-ма- териальных ценностей, которые в рассматриваемом предприя- тии будут сразу же передаваться для обработки в сферу опера- ционной деятельности. Модель работы с запасами на выходе экономически эффектив- • на при переработке скоропортящихся материалов, а также мо- жет быть применена в условиях высокой степени интеграции действий поставщика и рассматриваемой организации при про- рис. 14. Модель работы операционной системы с запасом на выходе 43 зрачности отношений и реализации схемы «Победитель—По- бедитель», реализуя на входе предприятия философию «точно в срок». 3) Модель работы с запасом на входе характеризуется следующим (рис. 15). Модель с запасом на входе предприятия (и без запаса на выходе) • можно применять экономически эффективно только при опре- деленной ситуации как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса: либо длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке менее чем срок, удовлетворяющий поку- пателя, либо покупатель готов ждать поставки товара. Модель с запасом на входе используют в позаказном производ- • стве, где отсутствие запаса на входе не является признаком точ- но-срочных отношений, или в условиях высокой степени ин- теграции действий рассматриваемой организации с покупате- лем, а также при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель—Победитель», которые требуют реализации фи- лософии «точно в срок». 4) Модель работы без запасов (рис. 16) является организацион- ным оформлением отрицательной точки зрения на запас. Модель работы без запасов на входе и выходе предприятия ха- рактеризуется следующим: Модель работы без запаса является реализацией философии • «точно в срок» в полном объеме в отличие от предыдущих двух рис. 15. Модель работы операционной системы с запасом на входе 44 моделей (см. рис. 14 и рис. 15), когда эта философия использу- ется только в отдельных сферах бизнеса. При традиционной организации бизнеса модель работы без • запасов можно эффективно использовать в позаказном произ- водстве, если не требуется запас на входе предприятия, а также в посылочной торговле и электронной коммерции. Все рассмотренные модели описывают принципы организации деятельности операционной системы, как правило, организации в целом. Во всех этих моделях запас играет главную, но по-разному оцененную роль в обеспечении перемещения товарно-материаль- ных ценностей. В случаях наличия запаса роль положительна, в случаях отсутствия запаса роль отрицательна. Отсутствие запасов в модели работы без запасов приводит к положительным послед- ствиям экономии затрат на содержании запасов и повышения ин- тегрированности на межорганизационном уровне. Отсутствие запасов вызывает необходимость особой организа- ции деятельности не только подразделений, связанных с контак- тами с поставщиками и потребителями, но и всех узлов межфунк- циональной интеграции по логистической цепи перемещения товарно-материальных ценностей во внутренней среде предпри- ятия. Механизмы реализации этого взаимодействия можно пред- ставить в виде системы планирования работ (см. п. 2.2.2). 2.2.2. системы управления операционными системами В настоящее время принято выделять четыре варианта систем управления операционными системами: а) система пополнения запасов; б) система расшивки узких мест; рис. 16. Модель работы операционной системы без запаса 45 в) толкающая система; г) тянущая система. а. Система пополнения запасов Система организации и планирования деятельности на основе пополнения запасов основное внимание уделяет необходимости поддержания запасов на некотором, как правило оптимальном, уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей во внутренней среде управления (на входе, выходе предприятия, между внутренними звеньями логистической цепи, между рабочи- ми местами). Запасы формируют заранее, до возникновения ре- альной потребности в них. Преимущество этой системы прежде всего в том, что описыва- емый механизм очень прост и может работать на основе минималь- ной информации. Недостатки системы связаны прежде всего с наличием запасов, влекущих за собой замораживание капитала, снижение гибкости в реакции на изменение спроса, риск сниже- ния качества товара. Наиболее существенный недостаток состоит в опасности потери управленческим персоналом быстроты реак- ции на требования потребителя, что несет в себе потенциальную опасность потери конкурентоспособности при смене обстановки на рынке. Система пополнения запасов реализуется через модель работы с запасом на входе и на выходе предприятия (см. рис. 13), модель работы с запасом на выходе (см. рис. 14), модель работы с запасом на входе (см. рис. 15). Это очень распространенная модель, реализующая разумное положительное отношение к запасу в организации на основе оп- тимизации уровня запасов по всей цепи движения товарно-мате- риальных ценностей. При принятии решений управления запасами в различных но- менклатурных группах 1 эта модель эффективно может быть ис- пользована для недорогих и легкодоступных позиций группы С. б. Система расшивки узких мест Система планирования и организации деятельности на основе расшивки узких мест основное внимание уделяет обеспечению 1 Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 353–375. 46 настройки всей цепи выполнения работ исходя из возможностей выделенных узких мест, имеющих ограничения по производитель- ности, эффективности, скорости и прочим параметрам. Как и предыдущая система пополнения запасов, эта система может быть отнесена к традиционным системам планирования и организации работ, широко используемым на производстве и в сфере оказания услуг. Акцент на узкие места, как правило, требует создания буферных запасов, поддерживающих загрузку всех рабочих мест на опреде- ленном экономически эффективном уровне. Поэтому в системе расшивки узких мест запасы играют, как и в системе пополнения запасов, ярко выраженную положительную роль, которая даже при учете отрицательных последствий создания запасов используется как необходимый шаг для повышения эффективности производ- ственной или операционной деятельности организации. Как видно из приведенных ранее описаний системы пополне- ния запасов и системы расшивки узких мест, эти системы при организации и планировании деятельности концентрируются на внутренней среде управления организации, намеренно игнорируя оперативную информацию внешней среды, что позволяет достичь максимальной эффективности внутрипроизводственной деятель- ности. Использование системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест является целесообразным в случаях, когда организация выбирает стратегию снижения затрат или стратегию модификации продукции, так как позволяет без излишних затрат со стороны управленческого аппарата достичь поставленных целей в сфере операционной деятельности. Системы пополнения запасов и расшивки узких мест могут быть использованы совместно на разных уровнях управления и на разных уровнях реализации бизнес-процесса в одной организации, так как не имеют противоречия в реализации операционной дея- тельности и процесса управления. Следующие две системы организации и планирования работ — толкающая и тянущая системы — относят к современным подхо- дам, появившимся в практике бизнеса в конце 1960-х — начале 1970-х гг. Они положили начало практической реализации отрица- тельной точки зрения на запас и связаны с моделью работы без запаса на входе и выходе предприятия (см. рис. 16). 47 в. Толкающая система Толкающая система (МРП-стандарт управления) делает акцент на использование информации о требованиях потребителей, про- изводстве и о поставщиках. Начальной точкой расчетов является информация от рынка потребителей. Таким образом, толкающая система при организации внутрипроизводственных процессов пе- реводит взгляд управленцев от внутренней среды менеджмента на внешнюю среду, является практическим инструментом интеграции бизнес-процессов организации с бизнес-процессами ее поставщи- ков и потребителей на межорганизационном уровне. Следствием такой попытки интеграции стало положение о том, что продукция производится тогда, когда она нужна покупателю. Толкающая система реализовывает философию «точно в срок», хотя эта терминология была предложена и закрепилась в тянущей системе организации работы предприятия. Толкающая система получила наименование «МРП» — планирование ресурсов пред- приятия. Производство продукции точно в срок реализации потребности покупателя выражает отрицательную точку зрения на запас в ор- ганизации. Не ставя цель минимизации запаса в организации, толкающая система приходит к такому результату: уровень запаса сокращается, так как в результате точных расчетов и дисциплини- рованной реализации планов, основанных на требованиях потре- бителей, возможностях производства и поставщиков, появляется возможность снижения текущей составляющей запаса. Именно снижение запаса становится основным преимуществом толкающей системы по сравнению с системой пополнения запа- сов. Кроме того, толкающая система организации и планирования работы, основывающаяся на точных календарных планах-графи- ках, позволяет повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы. г. Тянущая система Тянущая система (ТВС (JIT)-стандарт управления) оказывает внимание как внутренней, так и внешней среде предприятия. Она делает акцент на снижении уровня запасов на каждой стадии про- изводства. Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие ста- новится движущей силой организации деятельности предприятия. Запас — преграда, стоящая между покупателем и производителем, 48 скрывающая недостатки работы. Освобождение от запаса позво- ляет повысить как интегрированность с рынками покупателей и поставщиков, так и эффективность внутрипроизводственных про- цессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разре- шать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом. «Никогда не делать ничего для отправки чего-либо. Кто-то дол- жен прийти и взять это» — девиз, выражающий технику реализации текущей работы в тянущей системе. При низком уровне запаса меж- ду операциями производственного процесса только дисциплиниро- ванной реализации календарных планов недостаточно. Тянущая система требует неформального отношения к операционной дея- тельности всех ее участников. Дух командной работы, высокая внут- ренняя мотивация, готовность к нетиповым решениям, неформаль- ное лидерство очень важны в реализации тянущей технологии. Наибольший эффект тянущие системы, как правило, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном про- изводстве, но как философия бизнеса могут с успехом применять- ся на самых разных уровнях управления. Толкающие и тянущие системы, ставящие разные цели и ис- пользующие разные способы их достижения, на первый взгляд, не могут быть применены совместно в одной организации. Между тем отечественный опыт показывает, что такое совмещение может дать хорошие результаты. |