Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н., Фель А.В.. Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н. ОперациОнный (прОизвОдственный)
 Скачать 5.93 Mb.
|
|
Глава 6 разработка оПерационной стратеГии комПании 6.1. общая Характеристика содержания оПерационной стратеГии комПании Выделение операционной системы (см. п. 1.2.1) требует разра- ботки операционной стратегии, которая относится к одному из функциональных направлений корпоративной стратегии. Прин- ципиально важным является то, что в современном бизнесе все функциональные стратегии (финансовая, маркетинговая, опера- ционная, логистическая, информационная, по управлению чело- веческими ресурсами) имеют одинаковый паритет и тесно взаимо- связаны друг с другом (рис. 49) 1 1 Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 69. рис. 49. Место операционной стратегии в корпоративной стратегии организации 146 Общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны операционной системы через различные функцио- нальные стратегии, усиливая первые и, по возможности, устраняя последние. В свою очередь, операционная стратегия должна быть согласована с общей стратегией и иными функциональными стра- тегиями. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и фор- мировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и под- держивающие друг друга. При функциональном уровне интеграции деятельности (см. п. 1.1.2) согласование функциональных стратегий друг с другом и с общей стратегией организации затруднено. Функциональная интеграция мешает видению единой цели организации и ее выпол- нению. Процессный подход к управлению (см. п. 1.2.3) и связан- ные с ним операционная и межорганизационная интеграции дея- тельности позволяют обеспечить эффективное достижение цели и миссии организации в целом. Как отмечает В.Дж. Стивенсон, в 1970-х — начале 1980-х гг. американские менеджеры зачастую пренебрегали операционной (производственной) стратегией в пользу маркетинговой и финан- совой стратегий. Решения часто принимались людьми, не знако- мыми с делом, и часто в ущерб этому делу. Тем временем иностран- ные конкуренты начали заполнять образовавшийся вакуум, сфо- кусировав свои усилия на операционной стратегии 1 По оценкам ведущих специалистов, успех компании на рынке на 20% зависит от правильно выбранной стратегии, 80% успеха определяет исполнение выбранной стратегии. В вопросе реализа- ции общей стратегии компании операционная стратегия играет главную роль, так как связана и с товарами, и с услугами, и с про- цессами, а также с организацией их выполнения во всех подсис- темах операционной системы бизнеса, включающих все подраз- деления компании. Таким образом, операционная стратегия может иметь большое воздействие на конкурентоспособность бизнеса. Без эффективной и рационально организованной операционной системы, развивающейся в соответствии с выбранной операцион- ной стратегией, ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости достав- ки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показате- лям 2 1 Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 71. 2 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 29–50. 147 В идеальных условиях после разработки общей стратегии ком- пании должно начаться проектирование соответствующих про- изводственных мощностей, бизнес-процессов и операционной системы бизнеса, отвечающих требованиям выбранной страте- гии. Если организация уже существует и ее мощности более или менее соответствуют требованиям, создание новых производствен- ных мощностей маловероятно. Как отмечает Чейз Р. и др. 1 , менед- жеры нередко комфортнее чувствуют себя, если налаженная в ком- пании операционная система изменяется нерадикально. Как пра- вило, в таких случаях внедряют новые технологии в уже существующий процесс. Несмотря на то что использование новых технологий, как правило, приветствуется сотрудниками компании, оно не обязательно приводит к созданию компетенции, которая могла бы способствовать завоеванию потенциальных потребите- лей. Необходимо не только наращивать количество новых техно- логий, но и реструктурировать операционную систему производ- ства новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые используются конкурентами. С этой точки зрения на операции и процессы следует смотреть как на характеристику качества работы всей организации. Без чет- ко выраженной операционной стратегии и эффективного опера- ционного менеджмента организация может выжить лишь по чис- той случайности 2 контрольные воПросы Поясните, как связаны друг с другом функциональные стра- 1. тегии организации. Какой из уровней интеграции деятельности организации ори- 2. ентирован на развитие связи функциональных стратегий ор- ганизации? К каким последствиям может привести пренебрежение опе- 3. рационной стратегией? 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 40–41. 2 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 14. 148 сПисок рекомендуемой литературы Гэлловэй Л. 1. Операционный менеджмент: принципы и практи- ка. — СПб.: Питер, 2002. — С. 15–22; 29–50; 74–88; 114–120. Стивенсон В.Дж. 2. Управление производством. — М.: Лабора- тория базовых знаний, 2004. — С. 68–82; 127–131. Чейз Р. и др. 3. Производственный и операционный менедж- мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 34–55; 40–42. 149 6.2. анализ Факторов, влияющиХ на оПерационную стратеГию а. Общая характеристика факторов, воздействующих на операционную стратегию На разработку операционной стратегии, так же как и иных функциональных стратегий организации, действуют как внешние, так и внутренние факторы. Особенностью операционной стратегии является то, что степень воздействия на нее внутренних факторов организации значительно выше, чем внешних (рис. 50). Внутренние факторы операционной стратегии связаны с глав- ной операционной функцией организации. б. Внутренние факторы, воздействующие на операционную стратегию Внутренние факторы, воздействующие на операционную стра- тегию, можно разделить на четыре взаимосвязанные группы (рис. 51): 1) факторы, связанные с производственными мощностями ор- ганизации; рис. 50. Влияние внутренних и внешних факторов менеджмента на операционную стратегию 150 2) технологические факторы; 3) финансовые факторы; 4) факторы, связанные с человеческими ресурсами. В соответствии с текущей ситуацией вершиной пирамиды на рис.51 (ключевой группой факторов) может выступать любая из групп. В приведенной иллюстрации располагаемые производствен- ные мощности и возможности их развития определяют содержание факторов кадрового потенциала, соответствующее финансовое обеспечение функционирования операционной системы и доступ- ные технологии производства продукции и оказания услуг. При определении в качестве основной слабой (или сильной) стороны бизнеса, например кадрового потенциала организации, именно она будет определять уровень необходимого финансирования, воз- можности развития технологий и производственных мощностей в организации. Производственные мощности Производственные мощности были подробно рассмотрены в п. 2.3. Среди наиболее важных для развития организации харак- теристик производственных мощностей следует выделить (рис. 52): тип производственной мощности; • размещение производственной мощности; • характеристики оборудования рабочих мест; • рис. 51. Взаимосвязь групп внутренних факторов, воздействующих на операционную стратегию 151 рис. 52. Состав внутренних факторов, воздействующих на операционную стратегию организации 152 возраст оборудования: • стоимость обслуживания оборудования; стоимость замены оборудования и др. Технологические факторы Имеющаяся технология, способность к внедрению новых тех- нологий и возможное воздействие технологии на текущие и буду- щие бизнес-процессы существенно влияют на операционную стра- тегию. При их рассмотрении большое значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса. Остановимся на наиболее важных фак- торах, связанных с возможностями автоматизации производства продукции и оказания услуг, которые существенно снижают нега- тивное воздействие человеческого фактора на качество реализации деятельности. Прежде всего следует обратить внимание на современные воз- можности автоматизации сервиса. Применение автоматов при обслуживании клиентов позволяет обеспечить: постоянство в обслуживании; • более широкую доступность услуги; • снижение затрат на оказание услуги. • Последние полвека внесли существенные изменения в техно- логию производства товаров. Получили широкое распространение и признание следующие возможности автоматизации: компьютерное числовое программное управление; • гибкая производственная ячейка; • гибкая транспортная линия; • гибкая производственная система; • автоматизированная сборка; • автоматический контроль качества; • автоматические испытания. • Анализ факторов автоматизации сервиса и производства требу- ет привлечения специалистов, имеющих техническое образование и опыт работы в отрасли. Технологические факторы внутренней среды организации при- водят к необходимости отразить вопрос о возможности автомати- зации бизнес-процессов и создать гибкие операционные системы в операционной стратегии компании (см. п. 6.3 (г)). Финансовые факторы Процессы производства и оказания услуг требуют наличия про- изводственных мощностей и работников. Автоматизация процес- сов или применение человеческого труда испытывает на себе вли- 153 яние множества факторов, но наиболее важным из них является готовность организации к вложениям средств в развитие операци- онной системы. Финансовое обеспечение развития операционной системы биз- неса может быть проанализировано, например, на основе следу- ющих характеристик: поток наличности; • возможности доступа к дополнительным фондам; • наличие долгов; • стоимость капитала. • Факторы, связанные с человеческими ресурсами Операционный менеджмент рассматривает в качестве одного из своих направлений работы персонал в связи с тем, что влияние человеческого фактора на выполнение процессов производства и оказания услуг невозможно недооценить (см. модель 5Р операци- онного менеджмента на рис. 51). К факторам, связанным с человеческими ресурсами, следует отнести (см. рис. 52): квалификационные характеристики руководящего и исполни- • тельского персонала: уровень образования; профессиональные навыки; способности: творческий подход; методы принятия решения; отношение к организации; • отношение к работе; • опыт. • Все эти факторы взаимосвязаны с технологическими и финан- совыми факторами, определяющими возможность и необходи- мость автоматизации производства и сервиса. в. Внешние факторы, воздействующие на операционную стратегию При анализе внешних факторов удобно воспользоваться их классификацией, принятой в стратегическом менеджменте. Сле- дует выделить следующие группы факторов (рис. 53): экономические; • политические; • р ис. 53. Состав внешних факторов, воздействующих на операционную страт егию 155 юридические; • рыночные; • конкуренции; • технологические. • При разработке операционной составляющей стратегии важно отметить, что значимость каждой из групп факторов одинакова (рис. 54). Экономические факторы позволяют оценить текущее состояние экономики региона, страны или мировую обстановку в зависимо- сти от спектра деятельность компании. Важно рассмотреть воз- можные направления развития экономики, а также конкретные экономические показатели, такие как инфляция (или дефляция), процентные ставки, налоговые взносы, тарифная политика и пр. Политические факторы могут влиять на развитие операционной системы организации в том случае, если они связаны с экономи- ческими интересами политических групп, находящихся у власти. В большинстве развитых демократических стран влияние этих факторов на операционную стратегию сильно ограничено. Тем не менее при ее разработке следует учитывать отношение к бизнесу правящих партий, политическую стабильность или нестабильность государства, ведущиеся войны в регионах, на которые направлен бизнес компании, и пр. Юридические факторы чрезвычайно серьезно и комплексно воздействуют на все подсистемы операционной системы, так как определяются действующим законодательством государств, на тер- ритории которых ведется бизнес. Влияют также постановления Правительства РФ, торговые ограничения, вводимые и действу- ющие, судебная практика, патентная политика и пр. Так как в современном бизнесе развит клиентоориентирован- ный подход, зафиксированный в процессном подходе к управле- нию и в системе международных стандартов ИСО 9000, значение рис. 54. Равноценность внешних факторов, воздействующих на операционную стратегию организации 156 рыночных факторов, воздействующих на операционную страте- гию, трудно переоценить. При ориентации на рынок клиентов важно учитывать состояние рынка поставщиков, определяющих возможности и обязанности компании по отношению к своим потребителям. Поэтому в состав рыночных факторов включаются не только характеристики рынка потребителей, такие как его раз- мер и потенциал его роста, система лояльности по отношению к клиентам и существующие отношения с ними. В составе анализи- руемых факторов следует рассматривать аналогичные характерис- тики рынка поставщиков, а также взаимоотношений с иными кон- трагентами, включенными в сеть поставок и каналы снабжения и сбыта. Так как операционная стратегия поддерживает корпоративную стратегию компании, нацеленную на укрепление конкурентоспо- собности, в состав внешних факторов, воздействующих на опера- ционную функцию, включаются факторы конкуренции. К ним относятся количество и мощность конкурентов, а также характе- ристика основных направлений конкурентных преимуществ (цена, качество, время и пр.). Технологические факторы входят в состав как внутренних (см. рис. 52), так и внешних (см. рис. 53) факторов. Во внутренней сре- де бизнеса технологические факторы характеризуют потенциал компании. Анализ технологических факторов внешней среды по- зволяет отследить тенденции изменения технологий, которые мо- гут представлять как реальные возможности, так и угрозы для ор- ганизации. Технологические изменения могут происходить в това- рах, услугах и в процессах, выполняемых во всех подсистемах операционной системы. Технологические факторы должны вклю- чать текущие технологии, инновации и возможности развития будущих технологий. контрольные воПросы Какие особенности факторов, воздействующих на операци- 1. онную стратегию, вы заметили по сравнению с факторами маркетинговой или финансовой стратегии? Оцените значение групп внутренних факторов операционной 2. стратегии организации. Какими группами этих факторов вы считаете возможным пренебречь? Как влияет на разработку операционной стратегии финансо- 3. вая стратегия компании? 157 Какую группу внешних факторов операционной стратегии, 4. приведенных в пособии, можно исключить при стабильной экономической и политической среде бизнеса? сПисок рекомендуемой литературы Стивенсон В.Дж. 1. Управление производством. — М.: Лабора- тория базовых знаний, 2004. — С. 68–82. Чейз Р. и др 2. . Производственный и операционный менедж- мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 53–116. 158 6.3. содержание оПерационной стратеГии Операционная стратегия как документ содержит типовые раз- делы, одинаковые по своему значению и влиянию на результат реализации стратегии (рис. 55): а) главная операционная функция; б) размещение производственных мощностей; в) проектирование продукции и услуг; г) автоматизация; д) баланс производства и услуг; е) номенклатура и ассортимент продукции и услуг; ж) объем производства продукции и оказания услуг; з) качество бизнес-процессов, продукции и услуг; и) цена продукции и услуг; к) доступность. Последовательность разделов позволяет корректно подойти к разработке каждого из них, опираясь на результат предыдущих. Связь разделов операционной стратегии представлена на рис. 56. а. Главная операционная функция Главная операционная функция (см. п. 1.2.1) — ключевой во- прос, который должен быть стратегически определен в контексте видения будущего развития организации и ее миссии. Политики специализации на одной операционной функции или интеграции различных операционных функций (см. пп. 1.2.4 и рис. 55. Содержание операционной стратегии 159 1.2.5) дают компании возможность маневрировать своими компе- тенциями. Немногие организации позволяют себе выполнять полный про- цесс изготовления товара, начиная от выработки сырья до произ- водства готовых изделий. Контролируют полную цепь производ- ства и поставок продукции, как правило, предприятия — произво- дители продуктов питания (например, мясомолочной отрасли). Всю цепочку производства можно разбить на следующие этапы: академические исследования; • научно-исследовательские работы; • проектирование; • опытно-конструкторские разработки; • материально-техническое снабжение; • логистическое обслуживание деятельности организаций; • производство и сборка; • сбыт и распределение; • оказание услуг. • Выполнение любых из этих стадий может быть передано по контракту на сторону (на аутсорсинг). То, что останется у предпри- рис. 56. Связь разделов операционной стратегии организации 160 ятия в качестве его главной операционной функции (фокуса дея- тельности), определяется в операционной стратегии. Из двух возможных подходов к работе с операционными функ- циями организации наибольшее внимание в настоящее время вы- зывает политика специализации на одной операционной функции, которая привела к развитию аутсорсинга и высокому уровню спе- циализации в перерабатывающей подсистеме операционной сис- темы бизнеса (см. п. 1.2.2). Вне зависимости от используемой политики работы с главными операционными функциями организации при их выполнении тре- буется выбор целевых установок. Уже с конца 1970-х — начала 1980-х гг. исследования Гарвардской бизнес-школы показали 1 , что никакое предприятие не сможет добиться максимально высоких показателей деятельности одновременно по всем направлениям. Руководству необходимо разрабатывать четко направленную, сфо- кусированную операционную стратегию, цель которой — создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограни- ченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе созда- ния и управления предприятием необходимо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно приоритеты (например,низкие издержки, высокое каче- ство продукции или высокий уровень гибкости) важнее всего для данной компании. Возможные приоритеты операционной страте- гии рассмотрены в п. 6.4. |