Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н., Фель А.В.. Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н. ОперациОнный (прОизвОдственный)
 Скачать 5.93 Mb.
|
|
Глава 4 уПравление оПерационной системой на основе «теории оГраничений» Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) разработана изра- ильским ученым, физиком по образованию, Э. Голдратом (Eliyahu Moshe Goldratt). В соответствии с данной теорией предприятие (ор- ганизация) рассматривается как система взаимосвязанных процес- сами ресурсов, взаимодействие которых должно быть направлено на достижение цели организации — зарабатывать деньги. При этом снабжение, производство и сбыт рассматриваются как звенья од- ной цепи, в каждом из которых могут возникнуть проблемы (огра- ничения), снижающие общую эффективность функционирования предприятия. Ограничение—все то, что мешает предприятию достичь своей цели. Применительно к управлению производственной системой можно выделить следующие типы ограничений (рис. 34): внутренние ограничения, связанные с недостатком производ- • ственных ресурсов (недостаточная пропускная способность оборудования, отсутствие персонала необходимой квалифика- ции, инструментария и т.п.); внешние ограничения, связанные, например, с низким уровнем • спроса на изготавливаемую продукцию, перебоями с доставкой материалов и комплектующих поставщиками, а также подхода- ми к управлению производством. Важным положением теории ограничений является необходи- мость понимания причинно-следственных связей, возникающих в процессе производства продукции, и влияния управленческих решений, принимаемых ежедневно на уровне управления конкрет- ными производственными ресурсами, на конечные результаты работы всего предприятия. В связи с этим особую важность при- обретает определение критериев, в соответствии с которыми оце- нивают принимаемые решения, т.е. показателей оценки функцио- нирования операционной системы.Теория ограничений предлагает использовать три показателя для оценки правильности принима- емых на оперативном уровне решений, идеально соответствующих цели «зарабатывать деньги» (рис. 35): производительность (выработка) — скорость, с которой система • генерирует доходы посредством продажи (если что-либо произ- водится, но не продается, это не учитывается при расчете пока- зателя производительности); 116 запасы — все деньги, вложенные системой в закупки, которые • необходимы для обеспечения продаж (выработки). К запасам относятся материалы, комплектующие, незавершенное произ- водство, готовая продукция, здания, сооружения, оборудование (остаточная стоимость) и т.п.; операционные расходы — все деньги, которые система затрачи- • вает на то, чтобы превратить запасы в выработку (амортизаци- онные отчисления, заработная плата производственных рабо- чих, расходы на перевозки и складирование). Предприятие, чтобы «заработать деньги», должно стремиться к увеличению показателя производительности при возможном сни- жении уровня запасов и операционных расходов. рис. 34. Классификация ограничений 117 Основной принцип успешного управления на основе ограни- чений — отказ от традиционного подхода к управлению производ- ственными системами, основанного на балансировании производ- ственных мощностей, т.е. приведении пропускной способности каждого элемента системы (рабочего центра) в соответствие спро- су. Рабочий центр — это группа одинаковых ресурсов — станков или рабочих, обладающих одинаковой квалификацией. Основной задачей управляющих производством в целях обеспечения гибкой реакции производственной системы на колебания спроса должно стать балансирование потока продукции в пределах системы, а не мощности в пределах процесса, т.е. рабочих центров. Таким обра- зом, управление производством базируется на принципе оптими- рис. 35. Показатели, используемые для анализа функционирования операционной системы 118 зациипроизводственной системыпредприятия в целом и соответ- ствии ее функционирования основной цели предприятия, а не на оптимизации функционирования отдельных производственных звеньев. Бессмысленно оценивать производительность отдельных ресурсов (рабочих центров) в изоляции от других ресурсов. В целях управления все ресурсы производственной системы разбивают на три группы: ресурсы недостаточной мощности, или «узкие места» (Bottleneck); ресурсы избыточной мощности (Non- bottleneck) и ресурсы ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource) (рис. 36). Узкое место — любой ресурс, пропускная способность которо- го меньше, чем потребность в нем, т.е. меньше рыночного спроса на производимую им продукцию. Такой ресурс должен работать непрерывно. Существуют различные способы устранения ограни- чений (расшивки узких мест) (табл. 8). Ресурс избыточной мощности — любой ресурс, пропускная спо- собность которого превышает потребность в нем (больше рыночно- рис. 36. Классификация ресурсов в зависимости от пропускной способности 119 Таблица 8 Способы устранения ограничений Типы ограни- чений Характеристика Возможный способ устранения ограничений Внутренние Недостаточная про- пускная способность ресурсов (рабочих центров — оборудова- ния, производствен- ных рабочих, наладчи- ков и т.п.); производ- ственный брак; некачественное планирование загруз- ки рабочих центров Выполнение ресурсом (рабочим центром) только тех действий, которые необходимы в данное время для выполнения заказа на производство определенной продукции; оптимизация плани- рования работы ресурса, исклю- чение выпуска брака; увеличение времени работы ресурса, перене- сение части работы на другие ресурсы, использование аутсор- синга; улучшение инструмен- тального обеспечения, использо- вание более квалифицированной рабочей силы; минимизация времени переналадки оборудова- ния; увеличение размеров обрабатываемой партии, устра- нение простоев и обеспечение надлежащего технического обслуживания; изменение технологического маршрута; продвижение продаж тех изде- лий, для которых прибыль в расчете на время работы ресурса- ограничения больше Внешние Постав- щики Высокая стоимость материальных ресур- сов; отсутствие на рынке поставщиков необходимых сырья, материалов, комплек- тующих; некачествен- ная продукция; неприемлемые усло- вия поставки; невысо- кая надежность поставщиков и т.п. Бережное отношение к материа- лам, исключение производства брака; ведение переговоров с поставщиками, «воспитание» поставщиков, интеграция поставщиков; продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на единицу материала-ограничения больше; организация собственного производства комплектующих 120 Типы ограни- чений Характеристика Возможный способ устранения ограничений Внешние Рынок Недостаточный спрос на продукцию Поиск «ключевых факторов успеха» (сокращение длительнос- ти цикла обслуживания клиен- тов, безусловное выполнение заказов в срок, повышение качества выпускаемой продук- ции, расширение функциональ- ности изготавливаемых изделий и т.п.) и сосредоточение на их достижении Методы управле- ния Методы управления закупками, производ- ством и сбытом продукции; методы ведения бухгалтер- ского учета; использу- емые показатели оценки эффективно- сти производственных процессов Изменение показателей оценки работы производственных подразделений и рабочих цент- ров; изменение подходов к мотивации персонала, изменение производственной культуры го спроса). Этот ресурс не должен работать непрерывно. Занимать- ся устранением простоев избыточного ресурса не имеет смысла. Ресурс ограниченной мощности — ресурс, пропускная способность которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу) и который, при условии что его работа не будет четко спла- нирована, может стать недостаточным ресурсом («узким местом»). Управление операционной системой в соответствии с теорией ограничений представляет собой циклически повторяющийся про- цесс непрерывного совершенствования, состоящий из пяти этапов (рис. 37). 1. Выявление узких мест системы. 2. Определение способов наиболее эффективной эксплуатации узких мест. 3. Подчинение всего остального принятому решению. Узкие места необходимо использовать как средство контроля за потоком продукции. 4. Увеличение пропускной способности узких мест. 5. Возвращение к этапу 1, в случае если ограничение исчезнет. При этом нельзя позволить инерции (старым методам управления, Окончание табл. 8 121 разработанным на этапах 2 и 3, стать новым ограничением систе- мы. Каждый раз после прохождения пяти этапов местоположение узких мест может меняться. Например, если узкие места сначала будут сосредоточены в производственном процессе, то впослед- ствии они могут переместиться во внешнюю среду (ограничение рыночного спроса), а затем опять вернуться в производственный процесс. Причем, когда ограничение снимается, условия, в кото- рых функционирует производственная система, могут измениться так, что потребуется разработка совершенно новых подходов к управлению, соответствующих изменившимся обстоятельствам. В этом заключается суть процесса непрерывного совершенствова- ния. Для управления производственным потоком необходимо опре- делить контрольные точки (одну или несколько). Если в производ- ственной системе есть узкое место, то именно оно является лучшей контрольной точкой, которая называется «барабаном» (Drum), так как «выдает дробь», используемую как ритм для управления всей системой. Узкое место должно работать все время, необходимое для обеспечения соответствия его пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для исключения перебоев в ра- боте узкого места, связанных с возможными сбоями в предыдущих рис. 37. Этапы процесса непрерывного совершенствования 122 рабочих центрах, необходимо перед ним создать резервные запасы незавершенной продукции — временной «амортизатор»,или«бу- фер»(Time Buffer). Во избежание накопления излишних запасов необходимо установить информационную связь с предыдущими звеньями производственной цепочки (рабочими центрами или складом, отпускающим материальные ресурсы в производство) для координации объемов выпускаемой продукции. Такая связь назы- вается «веревка» (Rope)(рис. 38). При отсутствии в системе узких мест в качестве «барабана» используют ресурс ограниченной мощ- ности. В этом случае можно создать запас готовой продукции («бу- фер»), а «веревка» должна обеспечить соответствие выпускаемого «барабаном» объема продукции уровню спроса на нее. Э. Голдратом были сформулированы основные правила управ- лениялюбой операционной системой, суть которых заключается в следующих основных положениях: нужно уравнивать спросу поток, а не мощности; • для каждого ресурса, не являющегося узким местом, уровень • активности, приносящий пользу системе, определяется не ин- дивидуальными возможностями ресурса, а сторонним ограни- чением, существующим в системе; час, потерянный в узком месте, — это час, потерянный систе- • мой в целом; час, сэкономленный в избыточном ресурсе, — это мираж; передаточная (транспортная) партия не обязательно должна • быть равна обрабатываемой партии (равной объему заказа); размер обрабатываемой партии не должен изменяться в процес- се производства; приоритеты следует назначать только после исследования огра- • ничений системы. рис. 38. Принцип управления «барабан, амортизатор, веревка» 123 В целях облегчения понимания причинно-следственных связей, существующих в производственных системах, Э. Голдратом была разработана VAT-классификация, в соответствии с которой каждое промышленное предприятие в зависимости от конфигурации про- изводственных процессов относится к одному из трех типов — A, V, T или их комбинации (рис. 39, а также 17–20 п. 2.3.1). Предпри- ятия типа V характеризуются небольшим набором сырьевых мате- риалов, которые преобразуются в процессе производства в значи- тельно большее количество конечных продуктов (нефтепереработ- ка, производство бумаги, сталелитейное производство). На предприятиях типа A, наоборот, из множества видов материальных ресурсов производится незначительное количество конечной про- дукции (машиностроение). Предприятия типа T характеризуются двумя стадиями производства: изготовление базовых комплекту- ющих и сборка, в процессе которых комплектующие объединяют в различные комбинации, т.е. в разнообразные конечные изделия (производство бытовой техники). Данная классификация позво- ляет быстро и точно диагностировать источник проблем на пред- приятии и выработать рекомендации по их преодолению. Так, для предприятий типа V характерны излишние товарно-материальные запасы, типа A — «плавающие узкие места», а типа T — использо- вание комплектующих одного заказа для создания задела для дру- гого. Практика применения теории ограничений западными компа- ниями показала, что многие из внутренних ограничений предпри- ятий устраняются в период от одного до шести месяцев с начала рис. 39. VAT-классификация внедрения метода. Для устранения ограничений, как правило, не требуется дополнительных инвестиций, так как в большинстве случаев узкие места устраняют совершенствованием производ- ственного планирования с использованием оптимизированных производственных технологий (OPT). Часто основными ограни- чениями, препятствующими эффективной работе производствен- ных систем, являются традиционные подходы к управлению. Ме- тод управления на основе ограничений может быть применен практически в любой организации, включая и непроизводствен- ную сферу. Основными преградами, мешающими практической реализа- ции идей теории ограничений, могут быть инерция мышления, нежелание что-либо менять, межличностные отношения, опас- ность очередного сокращения штатов, отсутствие харизматичных и склонных к аналитическому мышлению руководителей. контрольные воПросы Сформулируйте цель управления операционной системой в 1. соответствии с теорией ограничений. Какие показатели предлагается использовать для оценки 2. функционирования операционной системы? Сформулируйте основной принцип, в соответствии с которым 3. классифицируются ресурсы операционной системы. Приведите пример ограничения операционной системы и 4. варианты его устранения. Поясните, из каких этапов складывается процесс управления 5. операционной системой. В чем суть непрерывного совершенствования? 6. Объясните механизм управления с использованием принципа 7. «барабан, амортизатор, веревка». сПисок рекомендуемой литературы Голдратт Э.М., Кокс Дж. 1. Цель: Процесс непрерывного улуч- шения. Цель-2: Дело не в везенье. — М.: Логос, 2005. Практическая энциклопедия «Топ-менеджер. Для тех, кто 2. руководит. Логистика» / Под ред. проф. В.И. Сергеева и проф. В.Л. Уланова. — М.: Изд-во МЦФЭР, 2007. Чейз Р. и др 3. . Производственный и операционный менедж- мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 1043–1088. www.goldratt.com 4. 125 Глава 5 уПравление оПерациями в сФере услуГ 5.1. оПределение услуГи Услуга представляет собой особый род деятельности. В различ- ных определениях этого понятия подчеркивается одна общая чер- та: цель услуги — оказание помощи в удовлетворении потребности клиента. Американская маркетинговая ассоциация в своем определении услуги подчеркивает ее отличие от товара: «Услуга — это деятель- ность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей товаров» 1 . Таким образом, услуга — это деятельность, процесс, а не продукт, который может являться результатом оказания услуги. Услуга в большей или мень- шей степени требует участия клиента, так как направлена не толь- ко на производство продукта, но и на удовлетворение потребности клиента. Участие покупателя в процессе оказания услуги может быть очным или заочным (по телефону, по переписке и пр.). Длительное время операционный менеджмент концентрировал свое внимание в области промышленного производства. До 1970-х гг. конкурентные преимущества организаций сосредоточи- вались на процессах, связанных с изготовлением продукции. В тех отраслях, где конкуренция по цене, качеству и надежности стала уже невозможной, сервис стал обращать на себя все большее вни- мание. Постепенное смещение внимания стратегически выгодных позиций компаний в сферу услуг обратило внимание на то, что в этой отрасли, как и в промышленном производстве, применимы теоретические выводы и практические навыки управления произ- водством. Это со временем привело к трансформации производ- ственного менеджмента (своим названием подчеркивающего не- посредственную связь с производством) в менеджмент операцион- ный, в котором не делается различия между отраслями, в которых проводится проектирование и исполнение операций. Важным вы- водом при этом стало то, что функции организаций не могут быть отнесены исключительно к сфере производства или к сфере услуг. В деятельности любого характера можно выделить процессы, для которых типичны черты производства или услуги. В связи с этим необходимо остановиться на характеристике свойств, общих для 1 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 70. 126 услуг и производства, а также на описании особенностей услуг по сравнению с производством. Мнение о том, что услуги и производство не имеют ничего об- щего, оспаривалось еще в 1941 г.: «Основное значение... имеют оказываемые товарами услуги, а не товары сами по себе. Товары требуются потому, что они могут выполнять услуги — желаемые в данный момент времени действия» 1 . Любая деятельность произ- водит реальный продукт, который предназначен для удовлетворе- ния нужд определенного потребителя. Этим процессы предостав- ления услуг и производства изделия сходны 2 Для возможности обсуждения результатов производства и ока- зания услуги будем использовать понятие «товар», понимая под этим все, что может удовлетворить потребность или нужду и пред- лагается рынку в целях привлечения внимания, приобретения, использования или потребления 3 . Таким образом, термин «товар» может быть отнесен к любому из результатов процесса (сырью, материалам, незавершенному производству, готовой продукции, товару в сети обращения или продукту, сопутствующему услуге). Любой бизнес-процесс (производства или услуги) можно описать тра- диционной схемой (см. рис. 11). Если на входе присутствует мате- риальный, информационный или финансовый ресурс, на выходе бизнес-процесса будет иметься некоторый результат в виде товара в материальной или нематериальной форме. контрольные воПросы Охарактеризуйте услугу как процесс. 1. Поясните, как развивался взгляд на услугу как на объект 2. управления операционного менеджмента. Согласны ли вы с мнением, что услуга и производство не име- 3. ют нечего общего? Какие аргументы вы можете привести для доказательства того, 4. что услуга как процесс имеет схожие с процессом производ- ства элементы? 1 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 70. 2 Фель А.В. К вопросу об особенностях управления операциями в сфере услуг (тезисы доклада) // Актуальные проблемы управления—2000. Материалы международной научно-практич. конференции: ГУУ. — М., 2000. 3 Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. — С. 49. 127 5.2. особенности услуГи Общепризнанные отличия процесса оказания услуги от произ- водственного процесса: а) участие клиента в процессе оказания услуги; б) объединение стадий удовлетворения потребности клиента в товаре; в) услуги нельзя хранить; г) спрос на услуги изменчив; д) неосязаемость процесса услуги для клиента; е) сложно оценить качество услуги; ж) сложно оценить эффективность оказания услуги. а. Участие клиента в процессе оказания услуги В соответствии с определением бизнес-процесса 1 любая дея- тельность в его пределах направлена на клиента или потребителя процесса. При промышленном производстве в руки клиента пере- ходит товар. Услуга по определению представляет собой процесс. При оказании услуги, направленной на удовлетворение клиента, клиент вынужден быть вовлеченным в процесс. В этом заключает- ся наиболее важное отличие процессов, относящихся к услугам, от процессов производственных (рис. 40). Таким образом, при оказании услуги персонал более тесно кон- тактирует с клиентом, чем в производстве, что требует от него на- 1 ISO 9000:2000 Основные положения и словарь. П. 2.4. Процессный под- ход. рис. 40. Схема бизнес-процесса по оказанию услуги 128 личия не только профессиональных технологических компетен- ций, но и навыка коммуникации. В результате услугу проектируют с учетом воздействия процесса ее оказания на клиента. Многие компании могут добиться успеха за счет манипуляции степенью участия клиента в бизнес-процессе и его ролью в нем. Так, в свое время вышли на рынки розничные магазины самооб- служивания. В них по сравнению с традиционной технологией работы продавца за прилавком сужена зона оказания услуги и рас- ширена зона производства, в которой клиент выступает в роли работника торгового зала, отбирая, сортируя, упаковывая и транс- портируя товар. Исключение клиента из процесса услуги позволяет повысить эффективность производственной части процесса. Поэтому в со- временном бизнесе имеется тенденция по отдалению клиента от процесса услуги за счет введения заочного или дистанционного обслуживания при использовании средств телекоммуникации (на- пример, прием заказов через Интернет и по электронной почте, дистанционный контроль состояния больного и др.), использова- нию автоматов (например, обмена валюты, приема платежей и др.). б. Объединение стадий удовлетворения потребности в товаре Можно отметить еще одно важное отличие услуги от производ- ственного процесса. Любой бизнес можно рассматривать на ста- диях производства результата, его реализации и потребления. Для процессов производства эти стадии отделены друг от друга, так как клиент как таковой, осуществляющий процесс потребления, не является участником процесса по изготовлению результата. При оказании услуг названные стадии могут совпадать во времени и в пространстве, чередоваться 1 . Примеры этого приведены в табл. 9. 1 Фель А.В. Указ. соч. Таблица 9 Примеры сочетания различных стадий производства услуг Пример организации Стадия оказания услуги изготовление реализация потребление Ресторан + + + Ателье + + Магазин + + 129 В процессе потребления большинства услуг в отличие от по- требления материальной продукции клиенты находятся непосред- ственно на месте их предоставления: в офисе, зале ресторана, в хи- рургической операционной, в купе поезда и т.д. (в зависимости от отрасли). В производственной сфере работа с товаром концентри- руется в подразделениях перерабатывающей подсистемы операци- онной системы. В сфере услуг деятельность по их оказанию при- сутствует во всех подразделениях организационной структуры, включая обеспечивающую и управляющую подсистемы. в. Услуги нельзя хранить Услуги, представляя собой процесс удовлетворения потребности клиента, не могут быть складированы или заранее запасены. Это ограничивает гибкость самого процесса оказания услуги и придает особое значение планированию мощностей. В производстве в пе- риод спада спроса можно накапливать запасы готового товара для его сбыта в периоды роста спроса и таким образом сохранять от- носительно стабильный уровень загрузки производственных мощ- ностей и занятости персонала. Это реализуется с помощью страте- гии фиксации производственной мощности, которая была рас- смотрена в п. 2.3.7 (см. рис. 22). В сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетво- рять спрос в момент его возникновения. Стратегии фиксации про- изводственных мощностей и следования производства за спросом (см. рис. 21 и рис. 22) могут быть применены, но при этом следует использовать модели работы операционных систем, отличные от моделей, рассмотренных в п. 2.2.1 при описании производствен- ных процессов. Во всех этих моделях (см. рис. 13 — рис. 16) запасы товаров играют ключевую роль, о чем говорят и названия моделей: с запасом на входе и выходе, с запасом на выходе, с запасом на входе, без запасов. При отсутствии возможности создания запаса услуг моделями организации операционной системы становятся 1 : 1. Модель «первоклассного» обслуживания. 2. Модель «дешевого» обслуживания. 3. Модель «неэффективного обслуживания. 1) Модель «первоклассного» обслуживания создает избыточ- ный ресурс производственных мощностей, с тем чтобы каждый клиент мог получить обслуживание непосредственно в момент 1 Гэлловэй Л. Указ. соч. С. 22–24. 130 обращения (рис. 41). Избыточность ресурса вызывает периодиче- ские простои оборудования, пролеживание материалов, незаня- тость персонала. Как следствие, растет себестоимость и цена услуги. Название «первоклассного» обслуживания связано не с оценкой клиентом качества услуги, а с сегментом рынка дорогих услуг, в котором наиболее часто используется эта модель. 2) Модель «дешевого» обслуживания намеренно ограничивает объем располагаемых производственных мощностей. Клиенты вынуждены стоять в очереди, ожидая обслуживания (рис. 42). Эта модель с успехом используется на рынке эксклюзивных услуг, а также на рынке сегмента «эконом-минус». Недостаточные мощ- ности позволяют снизить затратную базу и свободно манипулиро- вать уровнем цены. Модель создает возможность «хранить» не услугу, а покупателей в очереди (включая систему предварительной записи). Использу- ется идея воздействия на спрос в целях его балансировки с распо- лагаемыми производственными мощностями (см. п. 2.3.7). Это воздействие может проводиться манипуляцией длиной очереди рис. 41. Модель «первоклассного» обслуживания рис. 42. Модель «дешевого» обслуживания 131 или применением системы скидок или наценок в периоды спада или роста спроса. 3) Модель «неэффективного» обслуживания наиболее распро- странена в бизнесе. При ее использовании в некоторые периоды времени имеется избыточная производственная мощность, в не- которые периода — клиенты стоят в очереди (рис. 43). Кажущаяся неэффективность модели связана с сезонным колебанием спроса на услуги (по дням, неделям, месяцам, сезонам), приводящим к периодическим простоям производственных мощностей или к простаиванию клиентов в очереди. г. Спрос на услуги изменчив Любой спрос изменчив, однако спрос на услуги характеризует- ся крупными, сложными и быстрыми колебаниями. Влияние ко- лебаний спроса на услуги и, следовательно, на потребности в про- изводственных мощностях в сервисных операционных системах намного сильнее, чем в производственной системе. Объясняется это тремя причинами 1 : 1) услуги не подлежат хранению; 2) клиенты вовлечены в процесс оказания услуг; каждый из них имеет отличные от других потребности, разный уровень личного опыта и может требовать разного количества контактов; 3) длительность цикла обслуживания зависит от поведения клиента. 1) В силу того, что услуги нельзя хранить, качество обслужива- ния во многом зависит от колебаний спроса. При использовании всех моделей работы сервисных операционных систем (см. рис. 41 — рис. 43) должно уделяться внимание возможностям реа- гирования на кратковременные изменения спроса. Например, при 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 243. рис. 43. Модель «неэффективного» обслуживания 132 работе торговых залов включение или выключение кассового ап- парата в систему обслуживания позволяет регулировать длину оче- редей клиентов. Текущая корректировка процесса предоставления услуг требует специального обучения персонала. 2) Участие клиента в процессе оказания услуги приводит к воз- можности отклонения времени обслуживания каждого клиента от рекомендуемого, что вызывает колебания в загрузке производ- ственных мощностей и занятости персонала. 3) На поведение клиента в процессе услуги могут влиять самые разнообразные факторы организационного, технического, клима- тического, демографического, экономического, политического и прочего характера. Это влияет как на краткосрочное, так и на дол- госрочное изменение спроса, включая сезонные колебания. Все эти колебания в принципе предсказуемы. При оказании услуг для достижения максимальной эффектив- ности процесса следует обеспечивать 70% загрузки производствен- ных мощностей. Такая мощность «достаточна для того, чтобы ка- налы обслуживания были постоянно загружены и обладали доста- точным количеством времени для индивидуального обслуживания клиентов, и при этом позволяет иметь определенный резерв мощ- ности для того, чтобы управление процессом предоставления услуг не представляло особых проблем для управленческого персонала» 1 Указанный коэффициент использования производственных мощ- ностей зависит от сферы обслуживания. Там, где степень неопре- деленности, значимость оказания услуги высоки, рекомендуется загрузка мощностей ниже 70%. Оказание услуг с хорошей предска- зуемостью объема работ или без непосредственного контакта с клиентами дает возможность планировать деятельность так, чтобы использовать производственные мощности ближе к 100%-й отмет- ке. Эти рекомендации соответствуют работе производственных операционных систем единичного типа (см. п. 3.1.3). д. Неосязаемость процесса услуги для клиента Материальные результаты любой деятельности ощутимы. Про- цесс же оказания услуги характеризуется неосязаемостью для кли- ента. Для придания услуги большей осязаемости для клиента при проектировании услуги следует обращать внимание на материаль- ную, осязаемую обстановку обслуживания: размещение офиса, его 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 243. 133 оформление, одежду, речь, внешний вид персонала, запахи и пр., которые должны дать возможность клиенту правильно понять, какую услугу ему оказывают. Неосязаемость услуги может вызвать следующие проблемы 1 : 1. Сложно разработать спецификацию услуги, так как клиенты могут по-разному понимать «правильность» оказания услуги. 2. Достичь полного понимания потребностей клиентов важно, но очень сложно. 3. Сложно оценить качество и эффективность оказания услуги. е. Сложно оценить качество услуги Вследствие неосязаемости и вовлеченности клиента в процесс оказания услуги ее довольно сложно оценить руководству органи- зации, ее оказывающей. Качество услуги определяет клиент, но его восприятие зависит не только от качества разработанного процес- са обслуживания и качества работы персонала. Значимыми явля- ются и качества потребности самого клиента, а также его способ- ность воспринять услугу. Наиболее распространенными методами оценки качества услуги являются анкетирование и интервьюирование клиентов. В ходе опроса клиенты оценивают каждую услугу по предлагаемым шка- лам. Цель опроса заключается в получении компанией информа- ции о том, какие факторы наиболее важны для потребителей ее услуг. Так как при оказании услуги процессы производства и потреб- ления совпадают, качество услуги невозможно проверить заранее, так же как и гарантировать то, что фиксация допущенной в про- цессе услуги ошибки и ее исправление будут осуществлены до того, как клиент обнаружит их. Для достижения требуемого качества услуги следует тщательно проектировать услугу, обучать персонал и развивать позитивные отношения с клиентами. Ситуацию ослож- няет присущая услуге неосязаемость и связанное с ней отсутствие спецификации услуги. ж. Сложно оценить эффективность оказания услуги Участие клиента в процессе оказания услуги, совмещение ста- дий производства и потребления услуги, колебания спроса на ус- лугу и невозможность использования запасов при выполнении 1 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 72–73. 134 услуги приводят к частым отклонениям затрат на выполнение услуги от запланированных размеров. Сложно провести объектив- ную оценку результатов услуги по данным, полученным при опро- сах клиентов. Как следствие, однозначно оценить эффективность услуги трудно. Для обеспечения эффективности деятельности при оказании услуги зачастую требуется завышение ее трудоемкости. Действи- тельно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, тем выше степень индивидуализации услуги и тем выше трудоемкость процесса ее оказания. При этом обеспечить высокую экономиче- скую эффективность достаточно проблематично. контрольные воПросы Какие из отличий процесса оказания услуги от производ- 1. ственного процесса имеют стратегический характер? Какие навыки персонала, по вашему мнению, наиболее важ- 2. ны при оказании услуги? В чем различие схемы производственного и сервисного биз- 3. нес-процесса? Выскажите ваше мнение о возможности, целесообразности 4. или необходимости манипуляции степенью контакта с кли- ентом в процессе оказания услуги. Несмотря на то что услугу как процесс нельзя хранить, можно 5. заранее запастись ресурсами или продуктами, необходимыми для оказания услуги. Нет ли здесь противоречия? Что именно не подлежит хранению в услуге? Почему в названии моделей организации операционной сис- 6. темы при оказании услуг некоторые слова взяты в кавычки? В чем тут условность? На какие сегменты внешних клиентов ориентированы каждая 7. из моделей организации операционной системы при оказании услуги? Имеется ли возможность совместного использования различ- 8. ных моделей организации операционных систем при оказании услуг? Если да, то каких именно? Поясните, как вы поняли то, что услуга является неосязаемым 9. объектом? Какие методы оценки качества вы можете предложить при 10. работе с услугами? 135 5.3. виды услуГ в бизнесе Как было отмечено в п. 2.1, с точки зрения операционной сис- темы бизнеса различие между экономическим делением отраслей на промышленность и сферу услуг может быть нивелировано. В то же время принято говорить об услугах и в ином, не в операционном понимании. Так, например, выделяют основные (базовые) услуги, которые потребители получают вместе с продукцией (соблюдение правил технологии, учет конкретных требований потребителей, своевременная доставка и конкурентоспособная цена) 1 Услугами, добавляющими стоимость, называют дополнитель- ные услуги, которые потребитель согласен оплачивать. Они вклю- чаются в цену товара. Услуги этого типа делят на четыре группы 2 : 1) услуги информационного характера; 2) услуги сопровождения; 3) предпродажные услуги; 4) послепродажное обслуживание. 1) Информационная поддержкаобеспечивает предоставление исчерпывающих сведений относительно технических характерис- тик товара, его параметров и себестоимости как внутренним (на- пример, сотрудникам, занимающимся научно-техническими и конструкторскими разработками), так и внешним клиентам. 2) Услуги сопровождения предоставляются компанией-произ- водителем и включают консультации специалистов при монтаже и запуске в работу приобретенного товара. 3) Предпродажное обслуживание включает комплекс меропри- ятий, способствующих повышению эффективности маркетинговых мероприятий и увеличению объемов продаж (например, проведе- ние демонстраций работы оборудования, утюжка одежды и пр.). 4) Послепродажное обслуживание позволяет проводить обмен, замену, ремонт проданного товара, восполнять его наличие на торговых площадях и т.п. Предоставление услуг, добавляющих стоимость, дает компании два основных преимущества: сильную конкурентную позицию на рынке и позитивную связь с клиентом 3 Некоторые отрасли деятельности требуют обязательного обще- ния с внешними клиентами. Их относят к сфере услуг. Это, напри- мер, банковская деятельность, транспорт, медицинское и юриди- 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 22. 2 Там же. — С. 22–23. 3 Там же. — С. 23. 136 ческое обслуживание, торговые предприятия, предприятия пита- ния. Во всех организациях бизнеса присутствуют услуги, оказыва- емые внутренним клиентам. В операционной системе компании подразделения перерабатывающей подсистемы являются внутрен- ними клиентами подразделений обеспечивающей подсистемы. Клиентами управляющей подсистемы являются сотрудники всей организации. В любой организации контакты с внутренними или внешними клиентами могут быть рассмотрены с операционной точки зрения как услуги. При этом между ними имеется определенная связь. Представители перерабатывающей подсистемы операционной сис- темы, являясь внутренними клиентами обеспечивающей подсис- темы, оказывают услуги внешним клиентам (рис. 44). контрольные воПросы Какие критерии классификации услуг вы можете предложить 1. в дополнение к рассмотренным в пособии? Как услуги предпродажного и послепродажного обслуживания 2. влияют на развитие стратегических преимуществ компании? Приведите примеры стратегического значения услуг инфор- 3. мационного характера. Почему упрочнение связи с клиентами усиливает конкурент- 4. ную позицию компании на рынке? Поясните связь внутренних и внешних клиентов организа- 5. ции. рис. 44. Связь внутренних и внешних клиентов организации 137 5.4. Характеристика услуГ в зависимости от стеПени контакта с клиентом Ключевое отличие услуги от производственного процесса со- стоит во влиянии клиента на процесс оказания услуги. Степень участия клиента в деятельности по предоставлению услуги может серьезно варьироваться. Если клиента удается физически отдалить от процесса (как, например, при получении заявок на закупку по электронной почте или сайты Интернета), производственная зона процесса «Обработать заявку» расширяется, его эффективность может быть точно определена, продолжительность нормирована. Чем больше степень контакта с клиентом, тем более широкой ста- новится зона услуги, тем большая часть процесса должна быть сориентирована на клиента. Оценить качество и эффективность такого процесса сложнее, чем производственного, так как стано- вится важным не действительное состояние процесса, а его вос- приятие и оценка клиентом. По степени участия клиента в услуге можно выделить несколь- ко групп процессов. Например, можно выделить процессы, требу- ющие постоянного присутствия клиента; процессы, требующие временного присутствия клиента (при выполнении отдельных тех- нологических операций), а также процессы, не требующие присут- ствия клиента 1 . В первом случае клиент, как правило, является «предметом труда»; при этом возможно выполнение клиентом некоторых операций по предоставлению услуги (транспортных, грузопереработки, контроля качества и т.п.). Степень контакта с клиентом определяет основные черты про- цесса оказания услуги 2 (табл. 10). Производственные мощности, используемые для оказания услуг, должны быть расположены в непосредственной близости от клиен- тов в том случае, если услуга ориентирована на высокий уровень контакта с ними. При этом удобство предоставления услуги для клиента — главный критерий выбора места размещения производ- ственных мощностей. В производственной сфере товары могут про- изводиться вблизи источников сырья, возле крупных транспортных узлов или в местах потребления, что снижает себестоимость товара и позволяет иметь конкурентное преимущество по его цене. В зависимости от уровня контакта с клиентом может меняться и выход (результат) процесса. Чем больше клиент вовлечен в про- цесс оказания услуги, тем в большей степени результатом процес- 1 Фель А.В. Указ. соч. 2 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 135–137. 138 са должно быть удовлетворение потребностей клиента. При этом вероятно снижение эффективности использования оборудования, увеличение расхода необходимых материалов, появление задержек в графике выполнения работ. При низком уровне контакта с кли- ентом его интересами можно пренебречь, процесс следует ориен- тировать на необходимый уровень экономической эффективности деятельности. Чем выше степень контакта с клиентом, тем в большей степе- ни персонал, оказывающий услугу, должен обладать навыками эффективной коммуникации. Это позволит максимально быстро реагировать на поведение клиента, оказывать на него позитивное воздействие и добиться поставленной цели — удовлетворения потребностей клиента. При этом технологические навыки персо- нала потребуются для обеспечения необходимой гибкости услуги. Оценки качества в сфере услуг связаны с субъективной оценкой клиента. Производственная сфера позволяет использовать стан- дартные приемы контроля и оценки качества товара. Так как клиент своим поведением влияет на процесс услуги, при высокой степени контакта с клиентом рекомендуется переводить персонал на повременную оплату труда. В этом случае правильно мотивированный персонал сможет достичь максимального удовле- творения потребности клиента. В производственной сфере воз- можно использование сдельной формы оплаты труда. Таблица 10 Влияние степени контакта с клиентом на составные элементы процесса Элемент процесса Степень контакта с клиентом Низкий уровень Высокий уровень Расположение произ- водственных мощно- стей У источника сырья, транспортного узла, рынка потребления и пр. По близости с клиен- тами Выход (результат) процесса Повышение экономи- ческой эффективности деятельности Удовлетворение потребностей клиентов Навыки персонала Технологические Технологические и коммуникационные Оценка качества Стандартизирована Связана с оценкой клиента Рекомендуемая систе- ма оплаты труда Повременная Сдельная 139 Для анализа услуг, а также для проектирования новых услуг удобно пользоваться матрицей проектирования систем обслужи- вания (рис. 45). рис. 45. Матрица проектирования систем обслуживания 1 В левой части матрицы находится шкала, отображающая воз- можности продажи услуг. Предполагается, что объем продаж тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части матрицы представлена шкала производственной эффективности: чем боль- ше влияние клиента на процесс, тем ниже эффективность произ- водственной части процесса. В теле матрицы перечислены основные способы контакта с клиентом. Они разделены на три группы. Физическое отдаление клиента от процесса обслуживания (получение информации по почте, электронной почте или Интернету) приводит к организации буферной системы обслуживания, которая позволяет накапливать заявки клиента и организовывать эффективный производственный процесс. При этом следует ожидать снижения удовлетворенности клиента услугой и, как следствие, возможности снижения объемов ее продаж. Пропускающая система позволяет использовать автоматические телефонные станции, направляющие клиента на тот или иной необходимый для него канал информации, а также стандартные диалоги при личных контактах. Это дает возможность производить отбор клиентов по их потребностям и обеспечивать достаточную эффективность производственных процессов при определенной степени удовлетворенности клиентов. Тесный контакт предполагает личное общение в виде свобод- ного разговора или тесного общения. Система обслуживания по- 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 141. 140 лучает возможность реагировать на поведение клиента: повыша- ется вероятность удовлетворения клиента, но снижается эффек- тивность использования производственных мощностей. Требования к персоналу, выполняющему услугу, меняются в связи с изменением степени контакта с клиентом. Контакты по почте требуют наличия навыков канцелярской работы. Телефон- ные переговоры и стандартные диалоги основываются на знании внутренних технологий и способности помочь клиенту. Свободное общение требует развития навыков коммуникации (см. табл. 10). Проанализировать соответствие требований, предъявляемых к пер- соналу, и возможностей их реализации помогает матрица, пред- ставленная нарис. 46 1 Уровень контакта с клиентом однозначно определяет дости- жение удовлетворенности требований клиента. Предлагаемая мат- рица позволяет проанализировать, корректны ли требования руководства к результатам выполнения услуг. Теоретически при правильно организованном процессе управления услугами наиме- нование услуги должно быть размещено в одной из диагональных клеток матрицы: чем выше уровень контакта с клиентом, тем выше должны быть требования к результату оказания услуги. Чем мень- ше степень контакта с клиентом, тем больше можно стандартизи- ровать услугу. Разработка услуги при отсутствии контакта с потре- бителем и однородности процесса схожа с разработкой производ- ственного процесса. Высокий уровень контакта с клиентом означает, что услуга должна быть индивидуализирована, направ- лена на конкретного клиента. На рис. 45 это относится к реактив- ной системе обслуживания. 1 Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 185–186. Отсутствует Низкий Средний Высокий Уровень контакта с клиентом Требования к персоналу Высокие Индивидуальные услуги Средние Низкие Отсутствуют Стандартные услуги рис. 46. Матрица анализа услуги 141 Степень контакта с клиентом при оказании услуги позволяет говорить о связанных с этим типах операционных систем. контрольные воПросы Приведите примеры услуг, требующих постоянного и времен- 1. ного присутствия клиента, а также услуг, не требующих при- сутствия клиента. Поясните связь каждого элемента процесса со степенью кон- 2. такта с клиентом, используя материал (рис. 45). Объясните, почему возможности продаж услуг и их эффектив- 3. ность связаны обратно пропорционально. Рассмотрите примеры оказания услуг с использованием раз- 4. личных средств контакта. Определяет ли уровень контакта с клиентом степень удовле- 5. творенности клиента? Поясните свой ответ. 142 5.5. стратеГия оказания услуГ При проектировании, планировании и реализации услуги кли- ент является главным объектом, на который направлена деятель- ность. Ориентируясь на оценку его потребностей (1) разрабатыва- ется стратегия оказания услуги, в соответствии с ней (2) форми- руется надлежащая поддерживающая система обслуживания, (3) подготавливаются сотрудники соответствующей квалификации. Взаимосвязь этих действий может быть представлена в виде тре- угольника сервиса (рис. 47) 1 Определяющим элементом треугольника сервиса является стра- тегия оказания услуги. Ее формирование включает следующие этапы 2 (рис. 48): 1. Определение оптимального уровня обслуживания клиента. 2. Определение скорости и удобства обслуживания. 3. Расчет рекомендуемой цены за услугу. 4. Определение необходимого разнообразия оказания услуги. 5. Разработка качеств осязаемых предметов. 6. Определение требований к квалификации персонала. Рекомендуемый порядок разработки стратегии обслуживания позволяет исходя из оптимального уровня обслуживания клиента 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 134–135. 2 Там же. — С. 137–138. рис. 47. Треугольник сервиса 143 определить рекомендуемую скорость и основные характеристики удобства оказания услуги. Это закладывает затратную базу расчета возможной цены услуги на рынке. Необходимое ассортиментное разнообразие поддерживает уровень выбранной цены. Качество осязаемых предметов должно помочь клиенту правильно сориен- тироваться в своих оценках получаемой услуги. Отмеченная неося- заемость услуги клиентом (см. п. 5.1.2. (д)) определяет высокую значимость этого шага для успеха оказания услуги. Завершающим этапом разработки стратегии является формирование требований к квалификации персонала, который должен обеспечить реализа- цию стратегии обслуживания в целом. Клиентоориентированность современных бизнес-процессов сглаживает границы между производственными предприятиями и организациями сферы обслуживания (см. п. 2.1). За исключением описанных в данной главе особенностей услуг и связанных с ними особенностей формирования стратегии обслуживания, операци- онные стратегии промышленных и сервисных компаний не имеют принципиальных различий. Вопросы разработки операционных стратегий в целом представлены в гл. 6. Наиболее существенно особенности услуг сказываются на разделах операционной страте- гии, представленных в п. 6.3.4 «Автоматизация» и в п. 6.3.5 «Баланс производства и услуг». рис. 48. Связь этапов разработки стратегии оказания услуги контрольные воПросы Охарактеризуйте основные элементы треугольника сервиса и 1. объясните их взаимосвязь. К каким последствиям приведет исключение из состава эта- 2. пов разработки стратегии оказания услуги того или иного этапа? Приведите несколько примеров. Какие из этапов вы считаете возможным исключить? К каким последствиям приводит клиентоориентированность 3. современного бизнеса с операционной точки зрения? сПисок рекомендуемой литературы Гэлловэй Л. 1. Операционный менеджмент: принципы и практи- ка. — СПб.: Питер, 2002. — С. 22–24; 70–88. Мескон М.Х. и др. 2. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2006. — С. 609–610. Стивенсон В.Дж 3. . Управление производством. — М.: Лабора- тория базовых знаний, 2004. — С. 184–187. Чейз Р. и др 4. . Производственный и операционный менедж- мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 22–23; 123–131; 132–153; 242–244; 305–309. |