Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н., Фель А.В.. Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н. ОперациОнный (прОизвОдственный)
 Скачать 5.93 Mb.
|
|
б. Размещение производственных мощностей Размещение производственных мощностей было рассмотрено в п. 2.3.8. Все аспекты этого вопроса имеют стратегический харак- тер: анализ факторов, учитываемых при осуществлении этого вы- бора (см.рис. 23); выбор между централизованным и децентрали- зованным размещением производственных мощностей; учет пре- имуществ и недостатков каждого из видов размещения. Дополнительно отметим, что централизация размещения про- изводственных мощностей при оказании услуги расширяет мас- штабы ее оказания и уменьшает риск проявления одной из наибо- лее сложных особенностей услуги — непостоянного спроса на услуги (см. п. 5.1.2). При объединении спроса со стороны несколь- ких источников происходит сглаживание его пиков и провалов. В целом колебания спроса становятся меньше. Таким образом, 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 28. 161 централизованное размещение производственных мощностей, ориентированное на обслуживание как внутренних, так и внешних клиентов, оказывается более эффективным. При этом существен- ным недостатком централизованного оказания услуг является обя- зательное наличие в процессе обработки заявок на обслуживание дополнительных этапов (например, по учету поступления заявки в филиале и дальнейшей ее передаче в центральный офис). Каж- дый из таких этапов имеет риск допущения персоналом ошибки или задержки выполнения процесса 1 в. Проектирование продукции и услуг При разработке операционной стратегии особое внимание сле- дует уделить развитию жизненного цикла товаров, с которыми работает организация (рис. 57). Особенности работы с товарами (продукцией, услугами) на том или ином этапе жизненного цикла отражаются в типе операционной системы (единичном, серийном или массовом — см. п. 3.1.3), в форме специализации (см. п. 3.2.1), форме организации бизнес-процесса (см. п. 3.4), его планировании во времени и в пространстве (см. пп. 3.2 и 3.3), в выборе ассорти- ментного разнообразия товаров и в позиционировании компании на рынке в качестве предприятия-новатора или предприятия-ими- татора. С операционной точки зрения между стадиями внедрения, рос- та, зрелости и упадка имеются существенные различия 2 . На ранних 1 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 78. 2 Там же. — С. 33–34. рис. 57. Жизненный цикл товара 162 стадиях товар производится в относительно небольших объемах, предпочтителен единичный или мелкосерийный тип производства, так как дизайн и производственно-технологические характеристи- ки товара могут быть изменены. Бизнес-процесс, как правило, является трудоемким и неавтоматизированным. На этом этапе от операционной системы требуется высокая гибкость. Затраты на операционную деятельность относительно высоки, производствен- ная себестоимость не может быть снижена. Конкуренция ведется по качеству товара, а не по его цене. На стадии роста определяют стабильные характеристики товара и тенденции объемов продаж. Операционная система должна на- ращивать свою производительность. Тип операционной системы может быть изменен на средне- и крупносерийный, массовый. В результате эффекта масштаба удельные затраты на производство единицы товара падают. Возможно отрабатывание цели миними- зации затрат. Конкурентные преимущества проявляются прежде всего в цене продукции. На стадии зрелости характеристики товара и объемы его произ- водства относительно стабильны. Рынок характеризуется развитой конкуренцией, наличием товаров-заменителей и предприятий- имитаторов. Конкурентная борьба смещается в область оказания дополнительных услуг, связанных с товаром, так как возможности позиционирования товара по цене и качеству исчерпываются. Опе- рационная система должна демонстрировать гибкость на межор- ганизационном уровне деятельности. Акцент делается на ее обес- печивающей подсистеме. Целесообразность введения многока- нального обслуживания движения товара к потребителю требует развития логистической поддержки бизнеса. Растут удельные за- траты на единицу товара непроизводственного характера. Требу- ются дополнительные инвестиции в развитие инфраструктуры бизнеса. На этапе спада товары выходят с рынка. На операционную сис- тему возлагается задача минимизации рисков, связанных с неже- лательными финансовыми потерями при завершении производства товаров и оказания услуг. Если жизненный цикл процесса производства продукции или оказания услуги будет развиваться не в соответствии с жизненным циклом самого товара, конкурентоспособность организации может быть серьезно снижена. Как правило, организации стремятся стабилизировать работу своей операционной системы. Это приводит к необходимости фо- кусирования бизнеса на товарах, находящихся на одной стадии или 163 двух смежных стадиях жизненного цикла. Организации-новаторы ориентируются на работу с товарами на стадиях внедрения и ран- него роста. При переходе товара на следующий этап он выводится из оборота и заменяется следующим. Организации-имитаторы производят товар и оказывают услуги, находящиеся на стадии зре- лости, хорошо известные на рынке, с развитой технологией и из- вестным алгоритмом бизнес-процесса. Некоторые организации- имитаторы связывают свой бизнес с товарами, находящимися на стадии спада, где возможно использование ценовой конкурентной позиции на рынке. г. Автоматизация Влияние автоматизации бизнес-процессов на производство продукции и оказание услуг было рассмотрено ранее в п. 6.2 (б) при характеристике технологических факторов, воздействующих на операционную стратегию организации через ее внутреннюю среду. Организация должна определиться в необходимой степени автоматизации всех процессов, которая определяет эффективность деятельности организации в целом. Автоматизация влияет и на сферу управления человеческими ресурсами, определяя размер и способы оплаты труда, условия трудового контракта, политику обучения персонала, возможность использования неполного ра- бочего дня, сверхурочной работы и т.п. (см. также обзор факторов, связанных с человеческими ресурсами в п. 6.2 (б)). Автоматизация бизнес-процессов или использование ручного труда имеет свои плюсы и минусы. В производственных бизнес-процессах основным последстви- ем использования автоматизации является изменение структуры затрат предприятия. С введением автоматического оборудования доля постоянных затрат увеличивается, а доля переменных затрат снижается. В связи с этим увеличение объемов производства при- водит к возможности снижения совокупных затрат. Поэтому в массовом типе операционных систем автоматизация позволяет достичь высокой эффективности деятельности. В то же время автоматизация выдвигает дополнительные требования к обслужи- ванию и ремонту высокоспециализированного оборудования и автоматических систем, повышая затраты по обеспечению их ра- боты. В условиях нестабильного спроса, который, в частности, типи- чен для стадий внедрения и раннего роста жизненного цикла из- делия (см. п. 6.3 (в)), автоматизация приводит к финансовым по- 164 терям, так как производственные мощности могут быть загружены только частично. Таким образом, внедрение автоматизированных систем, авто- матических линий и гибких операционных систем не всегда явля- ется оптимальным выбором. Автоматизированные системы и автоматические линии могут оказаться более дорогими в использовании и менее эффективны- ми, чем бизнес-процессы, использующие ручной труд. Гибкие операционные системы актуальны только в условиях неопределенного или переменного спроса как дополнительное средство разрешения проблемы соответствия уровня спроса и объ- ема производственных мощностей (о традиционных методах ре- шения этого вопроса см. пп. 2.3.7 и 5.1.2 (г)). Гибкие автоматизированные линии не актуальны при работе с товарами, находящимися на стадии зрелости. Эта стадия не требу- ет изменений ни по объемам производства продукции или оказа- ния услуг, ни по технологии деятельности (см. п. 6.3 (в)). В сфере услуг автоматизация представляет собой расширение до максимума идеи самообслуживания клиента. Клиент вовлека- ется в процесс оказания услуги без контакта с обслуживающим персоналом. В результате этого растет производственная эффек- тивность, но снижается возможность реагирования на проявление потребностей клиента. Связь этих двух характеристик процесса оказания услуги подробно рассмотрена в п. 5.1.4. Автоматизация услуг имеет следующие преимущества: появляется возможность избежать привлечения персонала в • неудобные для работы часы суток; расширяется период времени обслуживания клиентов; • гарантируется стабильное качество оказания услуги в связи с • исключением человеческого фактора; снижаются затраты на содержание сети обслуживания клиентов • в связи с сокращением необходимых для размещения центра обслуживания площадей. Все указанные преимущества приводят к возможности повы- шения эффективности производственной части процесса оказания услуги. Часть процессов, связанная с удовлетворением потребности клиента, при автоматизации исключается, что определяет целесо- образность автоматизации только типовых услуг, не требующих персонификации потребителя (например, выдача наличных, обмен валюты, продажа транспортных карт и билетов, оплата услуг мо- бильной связи). 165 д. Баланс производства и услуг Любой этап деятельности организации включает элементы про- изводства и оказания услуг. Сферу производства и сферу услуг в операционном менеджменте невозможно рассматривать отдельно (см. п. 2.1). Одновременное достижение и максимальной удовле- творенности клиентов, и высокой эффективности деятельности невозможно. Требуется определение оптимального соотношения между ними. Отдаление внешних или внутренних клиентов от процессов оказания услуг и расширение в связи с этим производ- ственной части процессов приведут к повышению эффективности работы, но снижению удовлетворенности персонала и клиентов. При оказании большего внимания всем категориям клиентов сни- зится эффективность деятельности (подробно этот вопрос рас- смотрен в п. 5.1.4). Выбор оптимального баланса между производ- ством и услугами в отдельных бизнес-процессах и в деятельности организации в целом — задача операционной стратегии организа- ции. На сегодняшний день имеется три альтернативные возможности действий при анализе балансировки сфер производства и услуг 1 : максимально отдалить покупателя от процесса оказания услуги • и обеспечить эффективное выполнение расширившейся про- изводственной части процесса; использовать клиента как рабочую силу, если исключить при- • сутствие клиента в процессе невозможно; обеспечить гибкое реагирование персонала на поведение, по- • требности и удовлетворенность клиента. Реализация этих подходов приводит к возможности разделения операционных систем, включающих как производственные про- цессы, так и процессы, связанные с оказанием услуг, на три ти- па 2 : 1) офис/мастерская; 2) самообслуживание; 3) гибкие системы обслуживания. 1) Операционная система типа «Офис/мастерская» использует подход, связанный с максимальным отдалением клиента от про- цесса оказания услуги. Выявляется минимально допустимый уро- вень контакта с клиентом, который осуществляется в зоне офиса. Вся прочая деятельность исключает контакт с клиентом и ведется в зоне, которую можно определить как «мастерскую». В мастерской 1 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 74. 2 Там же. — С. 75–77. 166 могут быть использованы все традиционные приемы организации производства (например, массового типа). В данной системе обес- печивается высокая эффективность производственных бизнес- процессов. При этом имеются и существенные риски снижения удовлетворенности клиента и потери коммуникационных навыков персоналом. 2) Операционная система типа «Самообслуживание» использу- ет клиента как рабочую силу. Имеется возможность обеспечить полное соответствие производственной мощности клиента име- ющемуся у него спросу на продукцию или услугу, в которой клиент выполняет роль сотрудника. Система самообслуживания не ис- ключает деления производственных площадей на офис и мастер- скую, хотя общая тенденция состоит в том, чтобы клиент пол- ностью вовлекался в работу. Такая трансформация произошла, например, в торговых залах супермаркетов, в которых клиент не только отбирает, упаковывает, взвешивает, маркирует, грузит и перевозит товар, но и снимает сканером штрихкоды товаров и организует оплату товаров со своего счета. Недостатки операционной системы самообслуживания связаны с относительным отсутствием помощи в выполнении клиентами всех необходимых функций, в риске появления неудовлетворен- ности клиента и отказе от участия в системе. Для избежания этих рисков многие системы самообслуживания предполагают наличие в залах сотрудников, которые готовы дать необходимые консуль- тации. 3) Гибкие системы обслуживания широко используют наем пер- сонала на неполный рабочий день. Возможность их применения связана с развитым рынком персонала. Гибкие системы обслужива- ния позволяют компаниям варьировать объем своей производствен- ной мощности в зависимости от объема спроса в соответствии со стратегией следования производства за спросом (см. рис. 21). Основные недостатки этой системы связаны с проблемами управления человеческими ресурсами: снижение верности персонала организации; • рост текучести кадров; • низкая эффективность вложений в обучение персонала; • высокая вероятность формирования неопытного и незаинтере- • сованного в результатах труда коллектива; снижение качества оказания услуг и выполнения производ- • ственных процессов. Гибкие системы обслуживания не исключают использования операционных систем типа «Офис/мастерская». 167 е. Номенклатура и ассортимент продукции и услуг Выбирая главную операционную функцию (см. п. 6.3 (а)), не- обходимо определить номенклатуру товаров и их ассортимент. Определение требуемой к реализации номенклатуры может привести к необходимости наличия в работе нескольких типов операционных систем как в сфере производства, так и в сфере услуг. Например, в одном цехе могут быть размещены поточные линии массового типа и участки мелкосерийного типа. В офисе по обслуживанию клиентов может быть выделена зона самообслужи- вания (в частности, по получению места в очереди). Подобное разнообразие может потребовать создания отдельных организационных единиц (подразделений, офисов, участков, це- хов), каждая их которых специализируется на выпуске конкретных товаров или на оказании особых видов услуг. В свою очередь, ре- шения организационного плана влекут за собой пересмотр вопроса о размещении производственных мощностей (см. п. 6.3 (б)). ж. Объем производства продукции и оказания услуг Как было отмечено при рассмотрении типов операционных систем (см. п. 3.1.3), разнообразие продукции (номенклатура и широта ассортимента) находится в обратной зависимости от воз- можности выпуска продукции или оказания услуг по объемам. Операционные системы массового типа позволяют обеспечить выпуск больших объемов узкого спектра товаров. Операционные системы единичного типа обеспечивают выпуск широкой номен- клатуры товаров в малых объемах. В связи с этим определенность по вопросу номенклатуры и ас- сортиментного разнообразия продукции и услуг (см. п. 6.3 (е)) поч- ти однозначно определяет соответствующий объем этих товаров. з. Качество бизнес-процессов, продукции и услуг Определенность решений по выбору главной операционной функции, размещению производственных мощностей, конструк- тивных особенностей товаров и услуг, характеристик стадий их жизненного цикла, а также по возможностям автоматизации про- цессов, выявленного оптимального баланса производства и услуг, номенклатуры, ассортимента и объема выпуска продукции и ока- зания услуг позволяет сформулировать требования по качеству бизнес-процессов, продукции и услуг (см. рис. 56). 168 Качество бизнес-процессов во многом определяется типом опе- рационной системы, в которой они реализуются. Три основные категории бизнес-процессов 1 : 1) единичного типа (проекты); 2) серийные; 3) массового типа. 1) Бизнес-процессы единичного типа (проекты)ориентированы в основном на разовое выполнение работ. Они экономически ма- лоэффективны, но обладают высокой гибкостью и ориентированы на продукты и услуги, меняющие свои свойства. Единичный биз- нес-процесс или проект будет продолжаться до тех пор, пока не будет получен требуемый результат. Главным недостатком этих процессов являются относительно высокие издержки и неопределенность в объеме требуемых затрат и времени на завершение процесса. 2) Серийные бизнес-процессы ориентированы на выпуск продук- тов и услуг в умеренном количестве. Эффект масштаба позволяет снизить удельные затраты на единицу товара. Гибкость этих про- цессов допускает возможность маневрирования объемами и ассор- тиментом выпуска без значительного увеличения затрат. Серийные бизнес-процессы лучше всего подходят для выпуска стандартизованных продуктов и типовых услуг в строго определен- ных объемах. Они удобны для реализации процедур контроля каче- ства, так как партии, по каким-то причинам не прошедшие контроль, можно отправить на доработку без ущерба для всего процесса. 3) Массовые бизнес-процессы лишены гибкости серийных. Они обеспечивают выпуск узкой номенклатуры продукции или оказа- ние ограниченного спектра услуг в значительных объемах с мини- мальными затратами. Эти бизнес-процессы требуют стандартиза- ции входных ресурсов, используемых материалов, стадий про цесса и готовых товаров. Задержка на одном из этапов бизнес-процесса может привести к срыву сроков завершения всего процесса в це- лом. Главное преимущество массовых бизнес-процессов — низкая себестоимость результата. В одной организации могут быть реализованы все типы бизнес- процессов. Цель операционной стратегии — обеспечение их пра- вильной комбинации. Каждый из типов бизнес-процессов требует обеспечения (см. рис. 11). Управляющие и обеспечивающие бизнес-процессы долж- 1 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 42–43. 169 ны иметь единичный, серийный или массовый тип в соответствии с основным. Качество выпущенной продукции или оказанной услуги должно быть не максимально возможным, а соответствующим потребно- стям как внешних, так и внутренних клиентов. Оценить качество услуги довольно сложно. Этот вопрос был рассмотрен в п. 5.1.2 (е). Качество услуги можно измерить удовлетворенностью клиентов в виде числа удержанных покупателей. Как отмечалось ранее, оценка качества услуги клиентами зависит от качества нематери- альных элементов услуги (см. п. 5.1.5 и рис. 48), поэтому в страте- гии оказания услуг качество осязаемых элементов среды предо- ставления услуги играет очень существенную роль. Одним из таких элементов является подготовленность, внешний вид и культура персонала, обслуживающего клиента. В операционных системах самообслуживания опыт и обучение персонала сокращаются до минимума. Некомпетентный покупатель в такой системе не толь- ко сам не получит удовлетворения, но и может способствовать ухудшению мнения о качестве услуги других клиентов. Автоматизация может оказать критическое воздействие на вос- приятие клиентами качества предоставляемой услуги. Если клиент не готов к использованию автоматов, допущенные им ошибки могут быть восприняты как ошибки системы. Вероятны рост не- удовлетворенности или потеря клиентов. Централизация размещения производственных мощностей при обслуживании клиентов может привести к задержкам процесса обслуживания, а также к потере персоналом периферийных офи- сов (приемных пунктов) навыков коммуникации с клиентами, что в целом скажется на оценке качества услуги клиентом. и. Цена продукции и услуг Определение требуемого уровня качества бизнес-процессов, продукции и услуг позволяет указать границы рекомендуемой цены результата бизнеса. Раздел операционной стратегии, касающейся цены продукции или оказываемой услуги, затрагивает только за- тратную составляющую этой цены. Рынок с высокой конкуренцией часто требует снижения цены. Минимизация затрат в операционной системе может проводиться в ущерб гибкости и качеству. Наиболее экономичные системы и бизнес-процессы массового типа имеют минимальную гибкость. Поэтому зачастую предприятия вынуждены использовать менее 170 эффективные серийные операционные системы и процессы, в ко- торых можно обеспечить определенный уровень гибкости в реаги- ровании на изменение условий внутренней и внешней среды биз- неса. Рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет, например, сконцентрировать внимание на широте ассортимента товаров или их качестве. Расширение разнообразия результатов бизнеса влечет за собой увеличение затратной базы. Аналогичная ситуация типич- на и для начала работы по развитию качества бизнес-процессов, продукции и услуг. Операционная стратегия должна определить оптимальное со- ответствие операционных затрат тем приоритетам, которые заданы общей стратегией компании. Состав приоритетов операционной стратегии рассмотрен в п. 6.4. к. Доступность Доступность в операционной системе бизнеса определяется с двух сторон 1 : 1) продолжительностью цикла обслуживания заявки клиента на приобретение продукции или получение услуги; 2) надежностью обслуживания заявки клиента. На обеспечение стратегически определенных параметров до- ступности продукции или услуги непосредственно влияют решения по следующим разделам операционной стратегии (см. рис. 56): размещение производственных мощностей (см. п. 6.3 (б)); • номенклатура и ассортимент продукции и услуг (см. п. 6.3 (е)); • объем производства продукции и оказания услуг (см. п. 6.3 • (ж)); качество бизнес-процессов, продукции и услуг (см. п. 6.3 (з)). • Во многих случаях доступность определяется располагаемыми запасами готовой продукции, если организация использует модели работы с запасами на входе и выходе (см. рис. 13), с запасом на входе (см. рис. 14) или с запасом на выходе (см. рис. 15) и возмож- ности создания избытка производственных мощностей при оказа- нии услуг по модели «первоклассного» обслуживания (см. рис. 41) или нахождения клиентов в очереди по модели «дешевого» обслу- живания (см. рис. 42). Выбор всех этих возможностей определяется содержанием раздела «Качество бизнес-процессов, продукции и услуг» (см. п. 6.3 (з)). 1 Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 38. 171 контрольные воПросы Поясните связь разделов операционной стратегии компа- 1. нии. Считаете ли вы возможным допущение компромиссов при 2. выборе приоритетов операционной стратегии компании? Приведите примеры успешных стратегических решений, свя- 3. занных с централизацией и децентрализацией размещения производственных мощностей бизнеса. Найдите примеры успешных стратегических решений, свя- 4. занных с использованием различных этапов жизненного цик- ла продукции. Если жизненный цикл продукции короток, следует ли учиты- 5. вать его и его этапы при разработке операционной страте- гии? Имеется ли однозначная связь между типом организации по 6. жизненному циклу продукции и сегментом рынка потребите- лей? Поясните, почему автоматизация труда улучшает конкурент- 7. ную позицию компании на рынке. Как вы считаете, имеется ли универсальная формула поиска 8. баланса между производством и услугами в современном биз- несе? Если да, то в чем она заключается? Как связаны широта номенклатуры (ассортимента) и объем 9. выпуска продукции? Имеет ли эта связь стратегическое зна- чение? Какие элементы качества продукции и деятельности компа- 10. нии наиболее существенно влияют на результат современного бизнеса? сПисок рекомендуемой литературы Гэлловэй Л. 1. Операционный менеджмент: принципы и практи- ка. — СПб: Питер, 2002. — С. 29–50; 74–88. Чейз Р. и др. 2. Производственный и операционный менедж- мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 34–55. 172 6.4. виды оПерационныХ стратеГий В конце 1960-х — начале 1970-х гг. центральным элементом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и процессов. Главная идея при этом состояла в том, что в ходе деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Фо- кусирование требует определить приоритеты развития и затем кон- центрировать усилия менеджмента на тех ресурсах компании, ко- торые позволяют достичь поставленных целей 1 Операционные стратегии разделяют на виды по приоритетам функционирования операционной системы бизнеса (рис. 58): а) минимизация затрат; б) развитие гибкости операционной системы по расширению номенклатуры, ассортимента или изменению объема выпуска; в) развитие качества бизнес-процессов, продукции или услуг; г) минимизация времени выполнения заказов клиентов. 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 38. рис. 58. Приоритеты операционных стратегий 173 Первые две группы операционных стратегий (ориентированных на минимизацию затрат и развитие гибкости операционных сис- тем) относят к традиционным. Они используются в бизнесе начи- ная с первых лет развития классического менеджмента и до наших дней. Две последние группы стратегий (развитие качества и опти- мизация времени) являются новыми, современными стратегиями, развитие которых началось совместно с развитием современных систем управления операционными системами (см. п. 2.2.2). Но- вые операционные стратегии быстро получили признание всего делового мира, так как позволяют кардинально изменить опера- ционную систему компании. Если организация делает фокус на сокращении сроков выпол- нения заказов, бизнес-процессы организуют с использованием идей прямоточного движения предметов труда на основе поточ- ной формы организации деятельности. Как правило, при этом делается акцент на массовом или крупносерийном типе операци- онных систем (см. п. 3.1.3), которые не обладают высокой гибко- стью в реакции на изменение объема и содержания спроса. Ана- логично довольно сложно обеспечить гибкость операционных систем, функционирующих в стратегии минимизации затрат, ко- торая во многом достигается на основе деятельности массового и крупносерийного типов. Низкие затраты являются безусловным преимуществом при отрабатывании приоритета по качеству про- дукции. В целом ни одна компания неможет рассчитывать на то, что одновременно достигнет наивысших результатов по всем показа- телям деятельности, а именно по себестоимости, качеству продук- ции, гибкости производства, скорости освоения новой продукции, времени выполнения заказов потребителей. Напротив, каждая компания должна выполнить ограниченное число задач, которые наилучшим образом способствовали бы реализации ее основных корпоративных целей. Одной из успешных попыток объединения приоритетов опера- ционных стратегий является концепция завода в заводе (Plant- Within-a-Plant — PWP). Согласно этой концепции производство разбивают на отдельные участки, для каждого из которых разраба- тывают отдельную операционную стратегию. В соответствии с этой концепцией даже рабочих стоит отделять друг от друга, с тем чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другому 1 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 38. 174 Все же анализ практики наиболее успешных компаний показы- вает, что для современного бизнеса актуальна задача достижения преимуществ по всем выделенным на (см. рис. 58) приоритетам 1 Для рассмотрения возможности объединения приоритетов проана- лизируем содержание каждого из них отдельно. а. Минимизация затрат В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, на котором ключевое значение имеет ценовая кон- куренция. При этом успех во многом определяется тем, может ли компания производить продукцию или оказывать услуги с мини- мальными затратами. Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство, являются товары повседневного спроса 2 Снижение затрат на производство продукции или оказание услуг связано только непосредственно с организацией бизнес-про- цессов перерабатывающей подсистемы операционной системы. На этот приоритет воздействуют и другие характеристики: поддержание лидерской позиции на рынке по минимуму за- • трат; технические характеристики товара; • надежность товара; • прочность товара; • гарантированное время доставки товара (оказания услуги); • скорость доставки товара; • персонификация товаров по требованиям заказчиков; • скорость выхода на рынок; • способность гибкой реакции на изменение спроса. • Таким образом, минимизация затрат является следствием ком- плекса действий, включающего и такие ранее отмеченные приори- теты операционной стратегии, как гибкость, качество и время (см. рис. 58). В свою очередь, минимизация затрат влияет на развитие связанных с нею как возможностей, так и угроз (рис. 59). б. Развитие гибкости Под развитием гибкости операционной системы понимают как способность компании манипулировать соотношением ассорти- 1 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 39–40. 2 Там же. — С. 36. 175 ментного разнообразия и связанного с этим объема выпускаемой продукции или оказываемой услуги (см. пп. 3.1.3 и 6.3 (е) — 6.3 (ж)), так и способность предприятия реагировать на изменение спроса (см. 2.3.7) и на необходимость выведения на рынок новых видов товара (рис. 60). Гибкость операционной системы, таким образом, влияет на размер необходимых для развития бизнес-процессов затрат, на результат их выполнения (качество товаров), сказывается на пока- зателе скорости и времени выполнения заказов. рис. 59. Характеристика минимизации затрат как приоритета операционной стратегии рис. 60. Характеристика гибкости операционной системы 176 в. Развитие качества Основанные на качествеоперационные стратегии фокусируют- ся на удовлетворении требований клиента, вводя показатели оцен- ки качества на всех стадиях деятельности, захватывая не только результаты деятельности (товар), но и качество бизнес-процессов перерабатывающей, обеспечивающей и управляющей подсистем операционной системы компании (рис. 61). При этом необходимо помнить, что бизнес-процессы включают не только сам процесс, но и входы (ресурсы) и обеспечение (в том числе, персонал) (см. рис. 11). Уровень качества каждого вида товара (продукции или услуги) определяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка он предназначается. Требования потребителей (внешних и внутренних клиентов) являются определяющими в выборе качества. Наиболее ярко последнее проявляется при определении качества услуги (см. п. 5.1.2 (е)). Качество процесса имеет большое значение в связи с тем, что оно связано с надежностью продукции. Основная цель обеспече- ния качества в операционной системе заключается в производстве продукции и оказании услуг без каких-либо отклонений от задан- ных технических параметров. Для объединения направлений развития качества товара и ка- чества процессов разработана концепция комплексного контроля качества(«делать правильно с первого раза»). В соответствии с ней рис. 61. Качество как приоритет операционной стратегии 177 заданное качество обеспечивается ответственностью каждого ис- полнителя. Функция контроля качества реализуется на каждом рабочем месте. Стратегии, основанные на качестве, охватывают не только опе- рационную среду бизнеса. Важность этого вопроса в достижении конкурентной позиции организации чрезвычайно велика. Управ- ление качеством стало развиваться в самостоятельном направле- нии — в менеджменте качества. Современное развитие этой сферы позволяет утверждать, что приоритет качества влияет на содержа- ние всех составляющих операционной системы, включая затраты, гибкость и время (см. рис. 58). г. Минимизация времени Операционные стратегии, основанные на времени,фокусиру- ются на сокращении времени, которое требуется для выполнения различных операций или бизнес-процессов. Первоначально внимание на время как операционный приори- тет было обращено в производственных процессах (см. п. 3.3). В 1970-е годы благодаря развитию современных систем управления операционными системами типа МРП и ТВС (см. пп. 2.2.2 (в) и 2.2.2 (г)) время стали рассматривать как конкурентное преимуще- ство. Оно проявляется в том, что компания имеет возможность выпускать продукцию или оказывать услуги быстрее других орга- низаций. При этом затраты обычно снижаются, производитель- ность повышается, скорость освоение новых продуктов растет, качество обслуживания клиентов улучшается. Таким образом, со временем взаимодействуют приоритеты затрат, гибкости и ка- чества (рис. 62). При рассмотрении времени как приоритета операционной стра- тегии следует учитывать все операции и бизнес-процессы органи- зации. С точки зрения времени они характеризуются длитель- ностью цикла выполнения (см. п. 3.3.1). Например, можно гово- рить о длительности цикла разработки стратегических, тактических или оперативных планов, проектирования продукции или услуги, длительности цикла производства продукции или оказания услуги. Для оценки развития качества обслуживания актуальна оценка длительности цикла обработки поступившего заказа, срока по- ставки, периода времени ответа по рекламации. Время как операционный приоритет оценивает надежность поставок, т.е. способность компании поставлять товары или ока- зывать услуги точно в обещанный срок либо ранее. 178 контрольные воПросы В чем принципиальное отличие традиционных и современных 1. операционных стратегий? Как современные операционные стратегии связаны с разви- 2. тием современных систем управления операционными сис- темами? Имеется ли возможность сочетания традиционных и совре- 3. менных идей при разработке операционных стратегий? Если да, то какие операционные стратегии сочетаются друг с дру- гом? Определите условия использования тех или иных приоритетов 4. операционных стратегий в бизнесе. В чем особенность использования времени как приоритета 5. операционной стратегии организации? Поясните связь операционных фокусов друг с другом. 6. сПисок рекомендуемой литературы Стивенсон В. Дж. 1. Управление производством. — М.: Лабора- тория базовых знаний, 2004. — С. 127–131. Гэлловэй Л. 2. Операционный менеджмент: принципы и практи- ка. — СПб.: Питер, 2002. — С. 114–120. рис. 62. Влияние фокуса времени на иные приоритеты операционной стратегии APICS — The Association for Operation Management http://www. 3. apics.org International Organization for Standartization (ISO) http://www. 4. iso.ch, http://www.iso.org, http://www.iso.staratel.com Object Management Group / Business Process Management 5. Initiative (OMG BPMN) http://www.bpmn.org QAULITY — Менеджмент качества (Quality Management 6. System ISO 9000) http://quality.eup.ru Supply Chain Councel http://www.supply-chain.org, http://www. 7. supply-chain.ru Информационные технологии в управлении http://www.it- 8. management.ru Открытый портал http://www.standard.ru 9. 180 заключение Спектр рассмотренных в учебном пособии вопросов позволяет системно подойти к решению задачи развития стратегически зна- чимой и экономически эффективной операционной системы ор- ганизации. Методические цели учебного пособия потребовали изложения материала в порядке, отличном от последовательности его прак- тического использования. Несмотря на то что вопросы разработки операционной страте- гии компании рассмотрены в последней главе настоящего издания (см. гл. 6), именно с них следует начинать рассмотрение практиче- ских возможностей укрепления конкурентоспособности предпри- ятия на рынке. При реализации общей стратегии компании опе- рационная стратегия играет главную роль, так как связана и с то- варами, и с услугами, и с процессами, а также с планированием, организацией и контролем их производства, оказания или выпол- нения во всех подсистемах операционной системы бизнеса, вклю- чающих все подразделения компании. Изучение детализированного перечня факторов, влияющих на операционную стратегию организации (см. п. 6.2), рекомендуемого содержания операционной стратегии (см. п. 6.3) и вариантов вы- бора приоритетов или фокуса операционной стратегии (см. п. 6.4) позволяет обоснованно подойти к решению задачи разработки этой функциональной составляющей деловой и корпоративной стратегии. Выявление целей, задач и приоритетов операционной стратегии позволяет определиться в видении состава операционных функций компании, в использовании политики их интеграции или осознан- ной специализации на одной главной операционной функции (см. п. 1.2). В учебном пособии подробно изложены типичные преиму- щества и недостатки каждого из подходов, что дает возможность провести содержательный анализ стратегических последствий вы- бора того или иного пути развития организации (см. пп. 1.2.4 и 1.2.5). Выделение главных операционных функций организации по- зволяет решить вопрос о составе и структуре операционной систе- мы бизнеса (см. п. 1.2.2). Ее основная (или перерабатывающая) подсистема, связанная с главными операционными функциями, позволяет сформировать содержание управляющей и обеспечива- ющих подсистем бизнеса. В результате появляется важный опера- 181 ционный срез восприятия деятельности компании, отличный от функционального (организационного или структурного) среза, представляемого, как правило, в виде организационных структур управления (см. п. 1.2.3). Знание содержания и принципов про- цессного подхода к бизнесу, таким образом, является необходимой современной составляющей управления организацией. Выделенная операционная система бизнеса требует своей орга- низации, а также планирования, контроля и регулирования своего функционирования. В учебном пособии представлен обзор име- ющихся на сегодняшний день интегрированных концепций управ- ления операционными системами (см. п. 2.2 и гл. 4), из которых для практического использования следует выбрать один или не- сколько вариантов. В современном бизнесе мощной сферой укрепления позиции компании на рынке является сервис и работа с клиентами. Осо- бенности организации процессов в операционных системах сферы услуг изложены в гл. 5. Глава содержит подробный разбор содер- жания процессов в этой сфере и черты операционной стратегии сервиса. Выделение зоны производственной деятельности (произ- водственных процессов) и зоны сферы услуг (процессов сервиса) позволяет верно организовать управление ими и добиться задан- ного качества их результатов. На этом можно завершить этап стратегического управления операционной составляющей бизнеса и перейти к тактическому управлению. Проблемы тактики изложены в учебном пособии в пп. 1.1.2 и 2.3. Операционный уровень интеграции деятельности требует сво- его увязывания с функциональным, межфункциональным и ме- жорганизационным уровнями. Использование различных уровней интеграции деятельности при управлении ею позволяет использо- вать различные инструменты и стимулы, которые в комплексе обеспечивают управление единой сетью бизнес-процессов органи- зации (см. пп. 1.1.2 (д) и 1.2.3). Производственная мощность организации, ее подразделений или иных элементов (звеньев, оборудования, процессов) является важнейшей характеристикой операционной системы в целом и ее подсистем (см. п. 2.3). Вопросы планирования производственной мощности, изложенные в пособии, помогут определиться с воз- можностями использования современных средств решения про- блемы согласования спроса на продукцию и услуги и требуемого для его удовлетворения объема производства. На оперативном уровне операционная система требует непо- средственной организации своего функционирования во времени и в пространстве. Этот обширный вопрос представлен в учебном пособии обзором основ организации процессов, характеристикой основных типов планировок и размещения рабочих мест и обору- дования, изложением принципов различных видов движения пред- метов труда или клиентов во времени, рассмотрением возможно- стей сокращения длительности цикла производства или оказания услуг, изложением основных принципов организации поточного характера выполнения работ и оказания услуг (см. гл. 3). Таким образом, материал издания выполняет как учебно-мето- дическую, так и научно-практическую задачу и предназначен как для участников процесса обучения (преподавателей, студентов и слушателей), так и для управленческого персонала компаний, свя- занных с функционированием операционной системы бизнеса и разработкой и реализацией его операционной стратегии. |