Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н., Фель А.В.. Операционный (производственный) менеджмент - Стерлигова А.Н. ОперациОнный (прОизвОдственный)
 Скачать 5.93 Mb.
|
|
5Р операционного менеджмента. Для получения общего представ- ления о содержании операционного менеджмента следует восполь- зоваться моделью «5Р» (5Ps of operational management). В соответ- ствии с ней операционный менеджмент включает: 1) различные организации, производящие продукцию или ока- зывающие услуги (Plants); 2) проектирование бизнес-процессов (Processes); 3) продукты и услуги (Parts); 4) подбор персонала для выполнения отдельных операций и бизнес-процессов (People); 5) выполнение функций управления, а именно: планирование, организацию, анализ, контроль и регулирование (Planning and Con- trol Systems) (рис. 1). Обязанности операционного менеджера. Раскрывая модель 5Р (см. рис. 1), приведем примеры типичных обязанностей менедже- ра по операциям: расчет и размещение производственных мощностей; • проектирование товаров и услуг; • принятие решений об аутсорсинге отдельных бизнес-процес- • сов; организация производства или оказания услуг; • разработка рабочих графиков поставки сырья и материалов и • производства продукции; определение уровня централизации производственной или опе- • рационной деятельности; рассмотрение возможности использования сверхурочного вре- • мени и др. рис. 1. Модель 5P операционного менеджмента 12 В традиционных отечественных организациях эти обязанности выполняют инженеры-экономисты, диспетчеры, плановики, тех- нологи и организаторы производства, линейные руководители отделов, групп, бригад. Вопросы операционного менеджмента в том или ином виде рассматривают на всех уровнях управления организациями. Цен- трализация управления деятельностью в дирекциях или отделах по операциям позволяет исключить дублирование функций подраз- делений в этой области и повысить надежность управления. Многочисленные обязанности менеджеров по операциям мож- но разбить на три основные группы (рис. 2). Деятельность менеджеров по операциям охватывает стратеги- ческие, тактические и операционные задачи, которые должны выполнять операционные менеджеры на всех уровнях управления. Это вызывает необходимость формирования дирекции по опера- циям (или операционного департамента, отдела) в непосредствен- ном подчинении высшему органу управления. б. Понятия « производство» и «операция» Полученные по мере накопления материала и выявления ос- новных законов и закономерностей управления операциями в про- рис. 2. Состав обязанностей менеджера по операциям 13 изводственной сфере научные и практические результаты стали применять не только в промышленности, но и в сфере оказания услуг. В бизнес-процессах любой отрасли или сферы деятельности были выделены спектры производства и услуг, итогом чего стало развитие интегрированного подхода к управлению операциями — операционного менеджмента. Основным объектом управления в нем являются операции и процессы. Для определения содержания объекта управления операцион- ного менеджмента следует остановиться на значении терминов «операция», «производство», «бизнес-процесс» и др. Эти термины довольно часто используют в практике управления как взаимоза- меняемые. Однако под производством в основном понимается деятельность по изготовлению материальной продукции. Термин «операция» имеет более широкое толкование (табл. 2). Производство определяют прежде всего как изготовление, вы- работку, создание какой-нибудь продукции, а также работу по непосредственному изготовлению продукции 1 В этом определении можно предполагать как материальную, так и нематериальную природу продукции. Таким образом, можно говорить о производстве как о деятельности, связанной с перера- боткой не только какого-либо материального, но и информацион- ного, а также финансового ресурса. Профессиональное содержание термина «производство» более точно будет представлено в главе, 1 Ожегов С.И. Словарь русского языка. — М.: Русский язык, 1990. — С. 611– 612. Таблица 2 Основные термины операционного менеджмента Термин Значение Производство Изготовление, выработка, создание какой-нибудь продукции, а также работа по непосредственному изготовлению продукции Операции Отдельные действия в ряду других подобных Операционная система Система, использующая материальные, информаци- онные или финансовые ресурсы («вход») для преоб- разования их в результат («выход») в виде продукции или услуги Бизнес-процесс Устойчивая, целенаправленная совокупность взаи- мосвязанных видов деятельности, которая преобра- зует «входы» в «выходы», представляющие ценность для конечного потребителя 14 посвященной сфере производства и услуг в операционном менедж- менте (см. п. 2.1). Операции — это отдельные действия в ряду других подобных 1 Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственна организованность. Производство представляет собой совокупность операций. В то же время любые операции перерабатывают тот или иной ресурс в некоторый продукт, т.е. могут рассматриваться как производственная деятельность. Основой операционного менеджмента является управление операционными системами. Операционная система — это система, использующая матери- альные, информационные или финансовые ресурсы («вход») для преобразования их в результат («выход») в виде продукции или услуги. Производственное преобразование может быть связано с преобразованием материалов в процессе промышленного произ- водства, изменением места расположения в процессе транспорти- ровки, обменом при торговой операции, хранением как процессом складского обслуживания, физиологическим преобразованием как результатом медицинского обслуживания, преобразованием ин- формации в процессе услуги телекоммуникации 2 . Производствен- ное преобразование, таким образом, тесно связано с понятием бизнес-процесса. Бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокуп- ность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для конечного потребителя 3 . Как и в производственных системах, бизнес-процесс на входе может иметь материальные, информационные или фи- нансовые ресурсы, а на выходе — некоторый продукт в материаль- ной или нематериальной форме (рис. 3). Все функции, выполняемые в подразделениях организаций, являются операциями, и следовательно, любое направление ме- неджмента связано с операционным менеджментом. 1 Ожегов С.И. Словарь русского языка. — М.: Русский язык, 1990. — С. 452. 2 Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 20. 3 ISO 9000:2000 Основные положения и словарь. П. 2.4. Процессный под- ход. 15 в. Место операционного менеджмента в менеджменте организации Различные операции и бизнес-процессы описывают следующие дисциплины: организация и планирование производства; • организация и планирование материально-технического снаб- • жения; управление проектами; • управление услугами; • общий менеджмент; • управление кадрами; • управление персоналом; • управление качеством; • маркетинг; • управление информационными технологиями; • стратегический менеджмент; • управление изменениями; • инвестиционный менеджмент; • финансовый менеджмент; • инновационный менеджмент; • принятие управленческого решения; • экономико-математическое моделирование; • научная организация труда; • реинжиниринг бизнес-процессов и др. • Каждое направление менеджмента формулирует свой специфи- ческий объект управления (табл. 3), но использует операции и процессы, а потому и операционный менеджмент как инструмент реализации своих решений. Несмотря на различие объектов управ- ления, во всех видах менеджмента присутствуют контекст деятель- ности и необходимость управления ею. В различных направлениях менеджмента по характеру протека- ния можно выделить детерминированные и стохастические про- цессы (рис. 4). рис. 3. «Входы» и «выходы» бизнес-процесса 16 Таблица 3 Объекты управления направлений менеджмента* Направление менеджмента Объект управления Операционный менеджмент Операции и процессы Общий менеджмент Группы людей Управление персоналом Персонал организаций Управление проектами Проект Управление качеством Качество Маркетинг Рынок Управление информационными технологиями Информационно-коммуникацион- ные процессы Стратегический менеджмент Развитие организации Управление изменениями Процессы переходных периодов Инвестиционный менеджмент Капиталовложения Финансовый менеджмент Финансы Инновационный менеджмент Нововведения Логистика Потоки Управление цепью поставок Процесс взаимоотношений звеньев цепи * Стерлигова А.Н. Терминологическая структура логистики // Логистика и управление цепями поставок. — 2004. — № 4–5. — С. 101–119; М.: ГУ- ВШЭ, 2004. — 31 с. рис. 4. Классификация процессов как объектов управления 17 Менеджмент, ориентированный на управление стохастиче- скими процессами, оперирует вероятностным подходом к анали- зу, прогнозированию и планированию деятельности. Это типично, например, для инвестиционного менеджмента, управления кре- дитами, чрезвычайными ситуациями, сроками проектов в отличие от, например, операционного менеджмента, организационного менеджмента, управления сбором налогов и пошлин, использо- ванием персоналом рабочего времени и др. Последняя группа оперирует четкими данными и однозначно разрабатываемыми решениями. В конце 1960-х — начале 1970-х гг. было обращено внимание на процессы, связанные со взаимодействиями различного уровня, что привело к развитию новых видов менеджмента, таких как меж- функциональное, межорганизационное, межотраслевое управле- ние, управление партнерскими связями, проектным взаимодей- ствием, отношениями с клиентами, взаимодействиями с органами государственной власти и др. (рис. 4). Уже с начала прошлого века управление процессами делили на отрасли, что оправдывалось технологическими особенностями отдельных видов деятельности или процессов. В настоящее время эта традиция во многом сохранилась: говорят об управлении биз- несом в целом или об управлении его развитием (стратегический менеджмент), управлении изменениями, управлении исследова- ниями, опытно-конструкторскими разработками, закупками, про- изводством, распределением, управлении маркетингом, продажа- ми, электронной торговлей или (в обеспечивающей подсистеме операционной системы) об управлении документооборотом, скла- дированием, страхованием, логистикой, учебным процессом, при- обретением лицензий и др. (см. рис. 4). К объектам управления могут относиться не только процессы, но и предметы (материальные и нематериальные, одушевленные и неодушевленные) (рис. 5). Многие современные виды менедж- мента нацелены на отдельные личности: персонифицированное управление, сэлф-менеджмент (самоменеджмент), управление клиентами и др. Группы лиц являются объектами управления в общем менеджменте, социальном управлении, управлении кадра- ми, управлении командой и пр. Неодушевленные предметы — объекты управления представле- ны в практике современного менеджмента предметами труда, ору- диями труда, прочим имуществом, обеспечивающими ресурсами (финансовыми и информационными). Особо отметим бурную дифференциацию объектов этого уровня в рамках информацион- 18 рис. 5. Классификация предметов как объектов управления 19 ных ресурсов: управляют базами данных, данными, контентами сайтов, списками адресов, рабочим столом компьютера, жизнен- ным циклом информации, памятью, сетями и пр. Очевидно, что в ближайшее время приведенный перечень будет расширяться и что такая же участь ожидает все ресурсы, на которые будет направлена инновационная технология будущего. Довольно много видов менеджмента, направленных на немате- риальные предметы (см. рис. 5). Наиболее динамично развивают- ся виды менеджмента, связанные с человеческими ресурсами. Это, например, управление конфликтами, здоровьем, стрессом, гневом, идеями, талантами. Общая тенденция в этом направлении — сбли- жение с личностью сотрудников, позитивное влияние на потенци- ал исполнителей и руководителей. В этом направлении ожидается еще большая дифференциация. Иными нематериальными объек- тами управления являются цели, безопасность и др. Довольно часто, говоря об объекте управления, трудно отделить предмет и процесс друг от друга (рис. 6). Это встречается в тех слу- чаях, когда предмет как объект управления в своем состоянии связан с развитием процесса, а потому управление процессом, связанным с предметом, становится неотъемлемой частью вида менеджмента. Например, к таковым можно отнести управление персоналом, рабочей силой, трудом, человеческими ресурсами, фокус-группой. В работе с так называемыми неодушевленными предметами имеется столь же жесткая взаимосвязь. Это относится, например, к работе с материальными ресурсами: интегральному менеджменту (в качестве), логистике, материальному менеджмен- ту, управлению запасами, отходами, ресурсами, фасилити-менедж- менту, управлению недвижимостью и др. Аналогичная картина наблюдается и при работе с финансовыми ресурсами: доверитель- ное управление, управление дебиторской задолженностью, денеж- ными средствами, заработной платой, затратами, инвестиционным портфелем, оборотным капиталом, расходами, стоимостью проек- та и др. Можно говорить о связи процессов и с информационными ресурсами, а также с орудиями труда. Нематериальные предметы как объекты управления также час- то бывают неотделимы от процессов, с ними связанными. Такими вопросами занимается менеджмент обнаружения и исправления ошибок, менеджмент времени, менеджмент знаний (управление знаниями) и др. Многие объекты управления состоят из неотделимых друг от друга процессов и материальных или нематериальных предметов. Таковыми являются все социально-экономические системы, а сле- 20 рис. 6. Классификация процессов и предметов как совокупного объекта управления 21 довательно, организации, предприятия, объединения, государ- ственные органы. Такие объекты рассматривают в административ- ном менеджменте, государственном управлении, инновационном менеджменте, корпоративном управлении, менеджменте органи- зации, управлении экономикой и др. Таким образом, в различных видах менеджмента объект управ- ления имеет свою структуру, в которой процесс и предмет являют- ся аргументами двухмерного пространства, а масштаб охвата пред- ставляет собой третье измерение (рис. 7). Несмотря на расширя- ющуюся дифференциацию и связанную с ней потребность интеграции менеджмента в целом, операционный менеджмент остается самостоятельным направлением науки, используемым в практике любого бизнеса. 1.1.2. Характеристика уровней интеграции деятельности Деятельность (отдельные операции, функции, процессы или межфункциональные и межорганизационные взаимодействия) в силу развитости интегрированного подхода к менеджменту часто является объектом интеграции. Интеграцию деятельности можно рассматривать на четырех уровнях: операционном, функциональ- ном, межфункциональном и межорганизационном (рис. 8). Первые три уровня (операционный, функциональный и меж- функциональный) можно определить как внутреннюю интеграцию деятельности организации. Последний (межорганизационный) уровень интеграции относится к внешней интеграции (рис. 9). рис. 7. Влияние процессов на содержание объектов управления 22 рис. 8. Уровни интеграции деятельности рис. 9. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности 23 а. Операционный уровень интеграции деятельности Первоначально интеграция деятельности ведется по отдельным операциям и функциям, не связанным друг с другом в единый процесс. Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, изолирован- ные от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Основой организа- ции работы при операционном уровне являются пооперационные карты процессов или описания бизнес-процессов, а также графи- ки Ганта 1 б. Функциональный уровень интеграции деятельности Следующим уровнем интеграции управления является объеди- нение смежных операций и функций. Появляются ограниченно интегрированные области, например управление закупками, управление запасами, складирование и грузопереработка, произ- водство, управление сбытом, управление распределением. Эта час- тичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей (снабжение, производство, сбыт, оказание услуг), выделенных еще во времена Тейлора 2 В целом, на этом уровне, который может быть назван функцио- нальным, по-прежнему имеются локальные, но уже более укруп- ненные, чем при операционной интеграции управления, цели, задачи, показатели и оценки деятельности. Принципиальным яв- ляется функциональная изоляция различных служб и функцио- нальных областей друг от друга при достаточно развитой интегра- ции в каждой из функций или функциональных областей. На функциональном уровне, как, впрочем, и на операционном, саморегуляция организации как системы, выполняемая на основе усилий ее отдельных элементов (персоналий или отдельных струк- турных подразделений, служб или функциональных областей), может привести к снижению ее общей результативности вследствие предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы 3 1 Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (Теория и практика): Учеб. пособие. — М.: Омега-Л, 2003. — С. 46–48. 2 Там же. — С. 44–45. 3 Перевозка экспортно-импортных грузов. Организация логистических систем. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. А.В. Кириченко. — СПб.: Питер, 2004. — С. 25–26. 24 Опыт показывает, что объединение функций, например, в об- ласти закупок и складирования может обеспечить 1 : сокращение совокупных затрат на 50%; • снижение продажных цен на 25%; • сокращение запасов и высвобождение вложенных в излишние • запасы финансовых средств до 29% общей стоимости среднего запаса; сокращение общей площади складских помещений на 33%; • уменьшение общей суммы арендной платы на 42%; • уменьшение общей численности сотрудников складских и ком- • мерческих служб почти на 50%. В то же время функционально-ориентированный подход к управлению, использующий иерархически организованную струк- туру управления предприятием, имеет очевидные недостатки. На- пример, отмечены следующие недостатки 2 : отсутствие стимула в достижении конечного результата деятель- • ности предприятия, несмотря на то что многие функции выхо- дят за рамки подразделений; усложнение процесса обмена информацией между подразделе- • ниями из-за наличия вертикальной иерархии; отсутствие гибкости, адаптивности, быстроты, структурной мо- • тивации, синергии, динамичности. Большинство компаний мира работают на функциональном уровне интеграции деятельности. Функциональные области коор- динируются руководителем на основе бюджета. Обычно каждая функциональная область имеет собственный бюджет, определя- ющий объем используемых ресурсов. Поэтому главная цель руко- водства компанией — контроль использования ресурсов. При оп- тимизации уровня использования ресурсов в каждой функцио- нальной области возрастает уровень межфункциональных запасов, обеспечивающих межфункциональную координацию. Объем по- тока материалов, циркулирующий на межфункциональном уровне, трудно измерить. Как следствие, трудно определить стоимость капитала, с ним связанного. Система учета затрат при этом ориен- тирована на функциональные и игнорирует межфункциональные составляющие. 1 Моисеева Н.К., Адрианова Т.Р. Логистика товародвижения: Учеб. посо- бие. — М.: МИЭТ, 2002. — С. 44–45. 2 Лебедев Е. и др. Повышение эффективности предприятия за счет процесс- но-ориентированного подхода к управлению // Проблемы теории и прак- тики управления. — 2004. — № 5. — С. 103–108. 25 в. Межфункциональный уровень интеграции деятельности На следующем этапе интеграции деятельности предпринима- ются попытки интеграции действий функциональных областей. Развивается межфункциональная интеграция, позволяющая ин- тегрировать усилия всех структурных подразделений и служб пред- приятия для получения заданного конечного результата. В совет- ское время такой принцип управления назывался сквозным управ- лением. Инструменты межфункциональной интеграции — стандарты МРП, МРП-П, ТВС (JIT) и ERP. Эти системы позволяют иметь сотрудникам разных подразделений общий взгляд на бизнес в це- лом и побуждают людей к взаимодействию в единой информаци- онной системе 1 Межфункциональная интеграция зачастую наталкивается на традиционные препятствия, которыми являются 2 : организационная структура, закрепляющая функциональное • деление ответственности, обязанностей и полномочий; система оценки результатов, отражающая функциональную ор- • ганизационную структуру управления; традиционный подход к управлению запасами; • конфигурация информационных систем, связанная с функцио- • нальной организационной структурой управления; отсутствие в организации системы накопления знаний. • Межфункциональная интеграция, хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, недостаточна для достижения конкурентного преимущества предприятия в современном бизне- се 3 г. Межорганизационный уровень интеграции управления В современной бизнес-среде предприятие может быть эффек- тивным только при достижении внешней интеграции своей дея- тельности на межорганизационном уровне 4 . Более того, опираясь на теорию систем и исследования открытых экономических сис- 1 Хэндфилд Р.Б., Эрнест Л. Реорганизация цепей поставок: Создание интег- рированных систем формирования ценностей. — М.: Вильямс, 2003. — С. 47. 2 Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: Интегрированная цепь поста- вок. — М.: Олимп-Бизнес, 2001. — С. 65–66. 3 Там же. — С. 55. 4 Там же. 26 тем, можно сделать вывод о том, что устойчивость открытой сис- темы формируется не за счет внутренней функциональной иерар- хичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Воздействие внешних факторов может привести к большей пред- сказуемости поведения открытой системы и к упорядочению функ- ционирования ее составных частей 1 . В то же время исследования показали, что повышение эффективности функционирования сис- темы может быть достигнуто только корректировкой имманентных целей подсистем 2 На четвертом уровне (см. рис. 8) реализуется межорганизаци- онная интеграция, в результате чего объединяются усилия пред- приятий, связанных друг с другом общими бизнес-процессами или совместными транзакциями. Элементом механизма укрепления межорганизационного взаи- модействия являются информационное пространство или инфор- мационные потоки, которые позволяют установить такие отноше- ния, при которых потребители сами формулируют свой спрос, что позволяет поставляющей организации опираться в планировании своей деятельности не на прогнозные оценки, которые никогда не бывают точными. Построение отношений с внешними звеньями — один из путей обеспечения устойчивой работы цепи поставок. Другим путем является более традиционная вертикальная интег- рация, когда на предприятии сосредоточены все или почти все переделы, необходимые для получения готовой продукции. К инструментам развития межорганизационных отношений относятся также формирование отношений партнерства, страте- гических союзов, контрактные взаимодействия, развитие стандар- тов DRP, ERP, ТВС и ТВС-П на межорганизационном уровне (см. п. 2.2.2). С развитием информационных технологий и телекоммуника- ции межорганизационная интеграция управления стала подвер- гаться автоматизации, в результате чего она переросла в межма- шинную интеграцию (Machine-to-Machine — M2M) на уровне B2B. По мере все большей автоматизации межорганизационных про- цессов и все большей их подчиненности определенным правилам 1 Акопова Е.С. Интегративно-синергетический характер воздействия меж- дународной логистики на экономику Южного федерального округа. // Логистика: теория и практика: Материалы второго Южно-Российского логистического форума. 9–10 декабря 2004 г. — С. 140–147 (144). 2 Перевозка экспортно-импортных грузов. Организация логистических систем — 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. А.В. Кириченко. — СПб.: Питер, 2004. — С. 23. 27 ведения бизнеса все меньше возникает потребности во вмешатель- стве человека на каждом этапе. Результаты проведенных зарубежными специалистами иссле- дований показывают, что переход к межорганизационной интег- рации, минуя этапы функциональной и межфункциональной ин- теграции, является серьезной ошибкой 1 д. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности При управлении организацией может использоваться один, несколько или все из названных уровней интеграции деятельности как объекта управления. Для исполнителей и руководителей низо- вого звена типичен и совершенно оправдан (как при функциональ- ном, так и при процессном подходе к управлению) операционный уровень интеграции деятельности. Чем выше уровень управления, демонстрируемый высшим руководством, тем шире свобода руко- водителей среднего звена в выборе уровня интеграции деятельно- сти. Инициативы межфункционального и межорганизационного уровней со стороны среднего звена управления без поддержки высшего руководства не могут дать долгосрочных позитивных ре- зультатов, часто вызывают конфликтные ситуации, развивающиеся в конфликты, ухудшают климат в коллективе, снижают внутрен- нюю мотивацию. Основой межорганизационной интеграции является успешное межфункциональное взаимодействие в отдельных организациях. Результативность межфункционального взаимодействия связана с отлаженностью функциональной работы. Эффективность управ- ления отдельными функциональными областями основана на хо- рошо прописанном операционном уровне интеграции деятельно- сти 2 . В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выде- ления функционального и межфункционального уровней деятель- ности. 1 Хэндфилд Р.Б., Эрнест Л. Указ. соч. — С. 49. 2 Там же. — С. 71. 28 контрольные воПросы Перечислите основные этапы развития операционного ме- 1. неджмента. Поясните содержание модели «5 2. Р операционного менеджмен- та» и возможности ее использования в управлении организа- цией. Какие из обязанностей менеджера по операциям вы считаете 3. наиболее важными? Поясните значения терминов «производство», «операция», 4. «бизнес-процесс». Перечислите составные элементы операционной системы ор- 5. ганизации. Поясните связь понятий «операция» и «бизнес-процесс». 6. Какие стороны и характеристики процессов рассматривают в 7. операционном менеджменте в настоящее время? Как процессы влияют на содержание объекта управления в 8. менеджменте? Объясните содержание понятия «деятельность». 9. Каким образом деятельность организации может быть интег- 10. рирована во внутренней и во внешней среде бизнеса? Приведите примеры инструментария операционной, функ- 11. циональной, межфункциональной и межорганизационной интеграции деятельности. Инструментами какого уровня интеграции деятельности яв- 12. ляются стандарты МРП и ТВС (JIT)? Какой из уровней интеграции деятельности вы считаете наи- 13. более эффективным в современном бизнесе и при каких усло- виях? сПисок рекомендуемой литературы Стивенсон В.Дж. 1. Управление производством. — М.: Лабора- тория базовых знаний, 2004. — С. 41–49. Гэлловэй Л. 2. Операционный менеджмент: принципы и практи- ка. — СПб.: Питер, 2002. — С. 310–313. Чейз Р. и др. 3. Производственный и операционный менедж- мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 25–32. 29 1.2. введение в оПерационный менеджмент 1.2.1. Главная операционная функция организации Главной операционной функцией называется то главное, чем занимается организация. Потенциально ею может быть любая из стадий бизнеса: академические исследования, конструкторские и проектные работы, добыча сырья, снабжение и закупки, производ- ство, сборка, сбыт, распределение или оказание услуг. Операционная функция включает те действия, в результате ко- торых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Бизнес-процесс организации в целом представ- ляет собой главную операционную функцию (или главные опера- ционные функции, если их несколько в организации), использу- ющую ресурсы на входе компании для их переработки в конечный результат деятельности, представляющий ценность для потреби- теля (см. рис. 3 и рис. 10). Организации на рынке отличает друг от друга характер конкрет- ных видов деятельности, входящих в главные операционные функ- ции. Главная операционная функция создает в процессе преобра- зования ресурсов на «входе» добавленную стоимость для потреби- теля. В коммерческих организациях стоимость продукции или услуги определяют ценой, которую клиенты готовы за нее запла- тить. Так как цель главной операционной функции — предоставление клиенту товаров и услуг, удовлетворяющих его потребности, имен- но она определяет возможность достижения выраженной компе- тентности и конкурентоспособности организации на рынке. В ка- честве главных операционных функций, таким образом, выделяют те виды деятельности, которые будут выполняться организацией сравнимо или лучше, чем это делают конкуренты. Это и обеспечит конкурентоспособность компании на рынке. рис. 10. Главная операционная функция организации 30 Реализация главной операционной функции требует обеспече- ния материальными, информационными и человеческими ресур- сами, а также управляющим воздействием. Входы и выходы этого бизнес-процесса, таким образом, для полноты описания бизнес- процесса должны быть дополнены еще двумя блоками (см. рис. 4 и рис. 11). Стратегические аспекты выделения главной операционной функции и ее исполнения рассмотрены в п. 6.3 (а). 1.2.2. операционная система предприятия Бизнес можно рассматривать с различных аспектов. Выделяют организационную систему управления предприятием, его логис- тическую систему, информационную систему. Операционный ме- неджмент позволяет выделить операционную систему бизнеса, состоящую их трех подсистем, между которыми имеется однознач- ная связь (рис. 12). Перерабатывающая подсистема операционной системы вклю- чает подразделения и сотрудников, выполняющих главную опера- ционную функцию организации. В ее рамках производится пере- работка материальных, информационных ресурсов или финансо- вых ресурсов в готовый продукт или услугу. Управляющая и обеспечивающие подсистемы соответственно обеспечивают управ- ление и обеспечение деятельности перерабатывающей подсистемы. рис. 11. Типовые элементы бизнес-процесса 31 Типовая модель бизнес-процессов отражает структуру операцион- ной системы бизнеса (см. рис. 11). Операционная система классифицирует бизнес-процессы ор- ганизации на основные (выполняемые в перерабатывающей под- системе операционной системы или главной операционной функ- ции), обеспечивающие или вспомогательные (выполняемые в обеспечивающей подсистеме) и управляющие (выполняемые в управляющей подсистеме операционной системы бизнеса) (табл. 4). Содержание этих групп бизнес-процессов соответствует содержанию деятельности в соответствующих подсистемах опера- ционной системы. Иные классификации процессов приведены в табл. 5 в п. 3.1.1. рис. 12. Операционная система организации Таблица 4 Классификация бизнес-процессов по подсистемам операционной системы организации Группа бизнес- процессов Подсистема операционной системы Содержание бизнес-процесса Клиенты Основные Перерабатыва- ющая Создание продукции или оказание услуг Внешние Вспомогатель- ные Обеспечива- ющая Обеспечение деятельности Внутренние Управляющие Управляющая Управление деятельностью Собственники и персонал компа- нии 32 Главная операционная функция одной организации в другой организации может быть отнесена к обеспечивающей подсистеме операционной системы. Например, промышленное предприятие может рассматривать в качестве главной операционной функции производство продукции. Тогда сбыт продукции будет входить в обеспечивающую подсистему. Другой вариант: главная операци- онная функция предприятия — продажа продукции. В этом случае производство станет частью обеспечивающей подсистемы. Выбор главной операционной функции основывается на стратегическом видении ключевой компетенции организации и возможности уси- ления ее конкурентоспособности на рынке. Видение операционной системы бизнеса позволяет поставить вопрос о необходимости развития процессного подхода к управле- нию организацией. 1.2.3. Функциональный и процессный подходы к управлению Традиционно деятельность организации рассматривают через организационную структуру управления организацией. Соответ- ствующий функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Для выполнения тех или иных бизнес-процессов в организации требуется отработать механизм реализации зафиксированных за подразделениями функций. Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между ко- торыми могут быть объективные противоречия. Персонал концен- трирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности. Основными недостатками функционального подхода к управ- лению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск по- тери клиентов. Процессный подход к управлению игнорирует организацион- ную структуру управления организацией со свойственным ей за- креплением функций за отдельными подразделениями. При про- цессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, 33 нацеленных на получение конечного результата. Организация вос- принимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес- процессов, включающих все функции, выполняемые в подразде- лениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения постав- ленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать. а. Принципы процессного подхода к управлению Процессный подход основан на следующих принципах: 1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов. 2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной рег- ламентации или формальному описанию. 3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний кли- ент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса). 4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми пока- зателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом. Принципы процессного подхода к управлению определяют ос- новные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конеч- ный результат. Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он опре- деляет новую культуру восприятия организации при процессном подходе. Второй принцип процессного подхода, требующий обязатель- ной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регла- мент — это документ, описывающий последовательность опера- ций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса. Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением кли- ента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца — должностное лицо, которое имеет в своем рас- поряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-про- цесса и несет ответственность за результаты и эффективность биз- нес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые 34 полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответствен- ность за его результат. б. Преимущества процессного подхода к управлению При обсуждении содержания процессного подхода к управле- нию очевидны его неоспоримые преимущества по сравнению с функциональным подходом. К основным преимуществам процесс- ного подхода можно отнести: а) нацеленность на удовлетворение требований клиента; б) освобождение руководства от рутины оперативного управ- ления; в) возможность выявления узких мест и резервов работы; г) создание эталонов последовательности действий персонала; д) появление возможности «тиражирования» бизнеса — откры- тия новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес- процессов; е) реализация принципа постоянного совершенствования дея- тельности. Эти преимущества гарантируют высокую результативность дея- тельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер. Процессно-ориентированное управление позволяет каче- ственно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интегра- ции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источ- ником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение бла- годаря сети бизнес-процессов организации и позволяет: а) более эффективно разграничить полномочия и ответствен- ность персонала; б) развить эффективную систему делегирования полномочий; в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям; г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполни- теля; д) снизить нагрузки руководителей; е) сократить издержки; ж) повысить эффективность управления персоналом; з) выявить источники сокращения издержек и времени на ис- полнение бизнес-процессов; и) снизить время принятия управленческих решений. 35 Как следствие, повышается управляемость организации, сни- жаются влияние человеческого фактора и себестоимость продук- ции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой орга- низации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непре- рывного процесса деятельности, связанного с конечным результа- том производства продукции или оказания услуг. Развитие процессного подхода к управлению получило широ- кий резонанс. Как показывает результат рейтинга Fortune 1000, фактически все ведущие организации мира имеют характер про- цессно-ориентированных организаций. Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполня- ются в организации, можно построить эффективную организаци- онную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса. 1.2.4. Политика интеграции операционных функций При выборе главной операционной функции организация мо- жет остановиться на своих компетенциях, связанных с нескольки- ми операционными функциями. Политика интеграции главных операционных функций, как и политика специализации на одной из них (см. п. 1.2.5), имеет как преимущества, так и недостатки. К ее неоспоримым преимуще- ствам следует отнести: 1) централизованный контроль; 2) возможность повышения надежности системы; 3) снижение затрат на привлечение контрагентов и субподряд- чиков. Основной недостаток политики интеграции операционных функций — опасность развития громоздкой и малоэффективной с точки зрения управления организации. Это является прежде всего следствием типичного для этого случая централизованного конт- роля. Снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчи- ков расширяет обеспечивающую подсистему операционной сис- темы, что, как и первое преимущество, приводит к снижению управляемости организацией, распылению сил, их отвлечению от операционной функции, связанной с основным результатом дея- тельности организации. 36 1.2.5. Политика специализации на операционной функции В противовес недостаткам политики интеграции операционных функций (см. п. 1.2.4) имеются серьезные преимущества специа- лизации на одной сфере компетенции и передачи по контракту иных операционных функций другим исполнителям. Фокусиров- ка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и пользоваться главной компетенцией своих контрагентов. Политика специализации на операционной функции истори- чески стала применяться позже, чем политика интеграции опера- ционных функций. Ее развитие привело к появлению аутсорсинга в бизнесе. Теоретически все функции организации управляющей и обеспечивающей подсистем операционной системы, за исклю- чением главной операционной (перерабатывающей подсистемы), могут быть переданы на сторону. При принятии такого решения могут быть рассмотрены следующие факторы 1 : имеющиеся производственные мощности; • специальные знания и собственные компетенции; • развитие системы управления качеством в организации; харак- • теристики спроса, необходимые для выпуска продукции или оплаты услуг; возможность экономии затрат. • Основные преимущества политики специализации на главной операционной функции можно сформулировать следующим обра- зом: 1) сокращение усилий на выполнение периферийных задач; 2) привлечение контрагентов и субподрядчиков в сфере их главной компетенции; 3) повышение рациональности и эффективности руковод- ства. Эти преимущества порождают риск, связанный с возмож- ностью нарушения контрагентами своих обязательств. Тем не ме- нее именно политика специализации на операционной функции является превалирующей в организациях — лидерах современного бизнеса. 1 Стивенсон В.Дж. Указ. соч. — С. 217. контрольные воПросы Каким образом выбор основной операционной функции 1. влияет на развитие стратегических преимуществ компании? Каким образом операционная система связана с выбором 2. главной операционной функции организации? Поясните, как бизнес-процессы организации распределены 3. по подсистемам операционной системы организации. Назовите принципиальное различие между функциональным 4. и процессным подходами к управлению. Определите, какие из принципов процессного подхода к 5. управлению вы считаете наиболее важными. Поясните, каким образом использование процессного подхо- 6. да к управлению позволяет повысить эффективность деятель- ности организации. На каком уровне интеграции деятельности процессный под- 7. ход к управлению обеспечивает наибольший успех? Поясните свое мнение. Чем процессно-ориентированная организация отличается от 8. компании традиционного типа? Какие основные сложности формирования процессно-ориентированной организации вы можете выделить? При каких условиях политика интеграции операционных 9. функций и политика специализации на одной операционной функции, на ваш взгляд, имеет больше шансов на успех? Каким образом развитие аутсорсинга сказывается на популяр- 10. ности политик работы с операционными функциями органи- зации? сПисок рекомендуемой литературы Гэлловэй Л. 1. Операционный менеджмент: принципы и практи- ка. — СПб.: Питер, 2002. — С. 9–18. Мескон М.Х. и др. 2. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2006. — С. 595–599. Стивенсон В. Дж. 3. Управление производством. — М.: Лабора- тория базовых знаний, 2004. — С. 35–58. Чейз Р. и др. 4. Производственный и операционный менедж- мент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 16–33. |