Лукиных А.П._МЕНмп-1707а. Оптимизация логистики снабжения производственного предприятия (на примере завода по производству минеральной ваты тоо Politerm)
 Скачать 2.26 Mb.
|
|
взаимодействие с технологами по количеству и виду заготовок, снижению норм расхода материалов, снижение отходов, бракованных и неликвидных материалов; контроль всех этапов исполнения договорных обязательств поставщиков по отгруженным и полученным товароматериальным ценностям, работа с рекламацией; своевременное информирование производственников о нехватке материалов, сбоях в поставке сырья; совместное составление с производственным отделом графиков выдачи дефицитных материалов, запуска в производство деталей из данного списка; совместный, с работниками склада, контроль согласования выдачи дефицитных материалов, анализ движения и уровня запасов этих материалов на складских площадях предприятия; 25 сбор, анализ и введение данных в информационную систему, составление технических заданий на развитие и модернизацию данной системы на предприятии; полный контроль закупочной деятельности организации; оценка показателей эффективности отдела логистики и снабжения для их последующего поощрения и мотивации; полное управление сотрудниками, занятыми закупочной деятельностью; работа по обеспечению транспортировки сырья и материалов. Помимо этого, необходимо соблюдать следующие правила: заключенные с поставщиками договора должны быть на максимально выгодных предприятию условиях; полный контроль всех договорных обязательств, как со стороны поставщиков, так и со стороны предприятия; соблюдать график и сроки поставки; определить территорию доставки; организовать складирование. Также к задачам закупочной деятельности можно добавить следующие вопросы: 1. Как систематизировать деятельность между участниками процесса закупки; 2. Как систематизировать закупочную, производственную и сбытовую деятельность внутри предприятия. [28] К основным задачам закупочной деятельности предприятия, требующим решения, можно отнести: 1) Необходимость определить потребность в сырье и материалах. При определении потребности в товарно-материальных ценностях нужно понять, для кого оно приобретается, и кто является потребителем данных ресурсов 26 среди подразделений предприятий, также необходимо определить количество необходимого сырья, составить планы-графики и спецификации. 2) Провести анализ рынка закупок. Данный анализ начинают с изучения поставщиков, в том числе с их позиций на рынке. Необходимо расставить оценки поставщикам, соответствующие критериям отбора, изучить все возможные риски, связанные с выходом на конкретный рынок. 3) Вести учет поставщиков, оценивать результаты сотрудничества. 4) Непосредственно совершать закупки. Для осуществления закупочной деятельности необходимо приобретение навыков по проведению переговоров и умению договариваться с поставщиками, эти знания должны приводить к заключению договоров, на устраивающих условиях. Процесс закупок состоит из следующих этапов: определение способа закупа, определение наиболее устраивающих условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки ТМЦ. Финалом заключения договорных обязательств должно стать согласование графиков поставки, осуществление контроля на этапах поставки, при необходимости, производство таможенной очистки ресурсов, контрольный прием поступивших ТМЦ. 5) Одной из значимых задач в процессе поставок является их контроль. Контроль включает в себя определение количества, качества, соблюдение сроков поставки, времени, затраченного на оформление заказа, периода транспортировки, а также контроль остатков товарно-материальных ценностей на собственных складах. 6) Формирование бюджета закупочной деятельности. Определение бюджета на осуществление закупочной деятельности включает в себя экономические расчеты для определения того, какие расходы понесет компания в процессе организации снабжения. Выделяют следующие статьи расходов: ― транспортные издержки, в том числе страхование и экспедирование; ― складирование и переработка сырья и материалов; ― надзор за выполнением договорных обязательств; 27 ― контроль качественных и количественных характеристик поставляемых материальных ценностей; ― сбор информации о возможных поставщиках сырья. 7) Организация взаимодействия всех подразделений предприятия, в том числе отдела закупа и производства, с отделом продаж, складом и транспортным отделом, с поставщиками и потребителями. [44] Рассмотренные выше задачи позволяют глобально увидеть весь процесс закупочной деятельности предприятия, оценить его конкурентоспособность, способность развиваться и сопротивляться внешним факторам. Но также немаловажными являются текущие задачи, с которыми предприятие сталкивается в момент осуществления процесса закупа. Одной из таких задач является определение оптимального размера партии закупаемых товарно- материальных ценностей. Оптимальный размер партий (ОРП) – количество необходимых ТМЦ, при котором использование складских помещений является максимальным, и минимизируются издержки на хранение товаров. [13] Оптимальный размер партии высчитывается по следующей формуле (1.1): √ , (1.1) где N -количество материалов: С д – затраты на доставку материала в плановом периоде C xρ – затраты на хранение партии материалов. Формула (1.1) известна, как формула квадратного корня Вилсона, предложенная им еще в 1934 году. На эту формулу ссылаются почти все теоретики и практики при исследовании методов расчета партии поставки 28 (ранее в 1915 году аналогичную формулу для расчета оптимального размера партии деталей при обработке предложил Ф. Харис). При расчете по формуле (1.1) стоит знать, что проведенный расчёт не несет в себе смысла в тех случаях, когда процесс закупа по каким-либо причинам растягивается на длительное время, либо при существенных колебаниях спроса и неустойчивой ценовой политики. [23] 1.3. Основные показатели эффективности логистической системы снабжения предприятия Эффективность закупочной деятельности промышленного предприятия напрямую влияет на формирование конечной стоимости продукта. Если в цепи поставок происходят какие-либо сбои, будь то нарушения сроков поставок, сырьё и материалы поступят несоответствующего качества, с завышенной ценой, это все приведет к убыткам, понесенным предприятием, и потере репутации. Чтобы избежать подобных последствий, стоит постоянно осуществлять анализ закупочной деятельности для предотвращения сбоев и возможности принятия решения для повышения качества работы отдела, осуществляющего процесс закупок. На практике применяют различные способы анализа закупочной деятельности. Один из наиболее популярных способов – использование коэффициентного метода деятельности оценки закупочной системы. При применении этого метода рассчитываются коэффициенты, которые отображают эффективность системы закупочной деятельности предприятия (рисунок 1.5). [30] 29 Рисунок 1.5 – Коэффициенты использования материальных ресурсов Данные показатели дают характеристику материальному потоку, а не эффективности работы звеньев цепи поставки, которые отвечают за движение материального потока. Предприятия организует процесс закупа согласно своим потребностям, а сам процесс зависит, например, от размера предприятия. В небольших компаниях или компаниях с невысокой потребностью в материальных ресурсах, производящих эксклюзивные виды товаров, осуществлять процесс закупа может ограниченное количество специалистов. Иногда специалист может быть даже в единственном лице, на более крупных предприятиях создаются отделы снабжения или отделы управления цепями поставок. Ниже рассмотрим методы определения потребности в материалах. Данные методы можно рассматривать по трем основным группам: Коэффициенты использования материальных ресурсов и уровень материальных затрат Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами по плану и факту Коэффициент неравномерност и поставок Оборачиваемость запасов и оборотных средств Материалоемкость Материалоотдача Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции Коэффициент соотношений темпов роста объема производства к материальным затратам 30 1. Детерминированный метод: известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам. При использовании данного метода могут применяться экономико-математические модели (к примеру, XYZ-анализ). 2. Стохастический метод: основой для расчета служат математико- статистические модели, которые позволяют рассчитать ожидаемую потребность закупаемого сырья и материалов. Данный метод основан на прогнозировании. 3. Эвристический метод – потребность в сырье определяется на основе опыта работников службы снабжения. Используется в том случае, когда нет исходных данных для расчетов. Использование данных методов по отдельности применяется крайне редко, в основном на практике происходит комбинирование перечисленных методов. Кроме перечисленных методов снабжения, на практике используют специализированные методы: метод «канбан» получил свое начало в Японии. Особенностью данного метода является то, что учитывается потребность, возникающая на конечном этапе производства; система планирования материальных потребностей охватывает планирование на трех уровнях: предварительный уровень – на основе опыта предыдущих периодов; текущий уровень – при распределении материалов по производственным участкам; будущий уровень – на основе тенденций роста производства и продаж; метод «точно в срок» («Just-in-Time»). Особенность метода заключается в отсутствии долгосрочных запасов и складских площадей, так как происходит бесперебойная, постоянная поставка комплектующих; система запросов. С поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период, а данные по фактической потребности 31 запрашиваются на основе поэтапного уточнения; электронно-информационный метод коммуникации клиента и поставщика работает на основе передачи необходимой информации. Запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются при прямом контакте. В работе отдела снабжения используют различные методы закупок; оптовые закупки. При этом методе возможны большие скидки, но существует потребность в складских помещениях; регулярные поставки мелкими партиями позволяют экономить складские площади, но существует вероятность заказа избыточного количества товара; получение товаров по мере необходимости позволяет ускорить оборачиваемость капитала, но существует вероятность возникновения ситуации, когда необходимого количества товара у поставщика нет. [31] То или иное предприятие, независимо от того, продает оно что-то, производит какой-то продукт, или оказывает услуги, не может быть полностью самообеспечивающим организмом. Все предприятия, в большей или меньшей степени, имеют зависимость от других компаний, которые предоставляют им услуги, сырье или материалы. Построение качественной закупочной системы должно быть одной из основных задач в жизнедеятельности любого предприятия. Существуют концептуальные отличия термина «закупка» и термина «снабжение» для логистики торговли от логистики производства. Таким образом, можно сказать, что термин «снабжение» подразумевает под собой приобретение сырья и материалов, полуфабрикатов и комплектующих для промышленного предприятия и предназначается для производства, а термин «закупка» подразумевает под собой приобретение товаров для торговых организаций. [32] В данном диссертационном исследовании обратимся к понятию «система снабжения». 32 Система снабжения – это комплекс элементов логистической системы, целью которой является обеспечение движения товарно-материальных потоков от поставщика до склада компании, имеющих между собой тесные связи и договорные обязательства. Процесс снабжения не может ограничиваться только приобретением необходимого сырья и материалов для производственных нужд предприятия. Ниже будут приведены определения логистики снабжения различных авторов, опубликованные в их научных трудах. Рассмотрев их, попробуем выделить недостатки этих определений, а также дать свое определение. Г.Г. Левкин, в учебном пособии «Основы логистики» определяет логистику снабжения следующим образом: «Логистика снабжения – функциональная область логистики, связанная с планированием, заказом и поставкой сырья, полуфабрикатов и комплектующих для производственного предприятия». [32] Авторы учебного пособия «Логистика» В.В. Негреева, В.Л. Василёнок, Е.И. Алексашкина дают следующее определение: «Логистика снабжения – самостоятельная область логистики, объектом деятельности которой является физическое перемещение товарно-материальных ценностей производства в пространстве и во времени на стадии их поступления на предприятие, управление внешними поставками материальных ресурсов и производственными запасами». [43] Е.А. Лавренко в своем научном пособии дает характеристику логистике снабжения так: «Логистика – комплекс взаимосвязанных операций по управлению материальными потоками в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами». [31] Автор Л.А. Королева дает следующее определение: «Логистика снабжения является первой логистической подсистемой, основная цель которой − управление материальными потоками и услугами в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами». [28] 33 Изучив все вышеприведенные определения, можно выделить один существенный недостаток: ни в одном из них не упоминается сопутствующий информационный поток. Отдельно хочется выделить определение автора Королевой Л. А., в котором логистика снабжение обозначается как подсистема логистики. По мнению автора, логистика снабжения — все же это самостоятельная область логистики. Проведя сравнение приведенных выше определений, автором данной диссертационной работы будет дано собственное определение логистики снабжения. Логистика снабжения — это область логистики, контролирующая материальные и информационные потоки, включающая в себя систему снабжения предприятия, от сбора информации и осуществления процесса закупа необходимых товарно-материальных ценностей, до размещения их на складе предприятия в необходимом количестве, нужного качества, оптимальной стоимости, с необходимой информацией. Далее рассмотрим некоторые элементы системы снабжения. Первый элемент системы снабжения — поиск и определение поставщиков необходимых товарно-материальных ценностей. Поиском поставщиков занимается специалист отдела закупа или отдела снабжения. При поиске он может опираться на различные источники информации, проверяя их по собственному усмотрению. Это могут быть различные поисковые системы интернет-ресурсов, справочники, рекомендации и т.д. После определения круга подходящих поставщиков, необходимо определить, с кем из них предпочтительней заключить договор для поставки первой партии сырья. Это можно сделать при помощи метода рейтинговой оценки поставщиков. Данный метод применим как для определения более подходящего поставщика на первоначальных стадиях закупа, когда никакой истории взаимоотношений еще нет, так и для определения более компетентного поставщика в уже существующей цепи поставок. Подробнее рассмотрим данный метод ниже (таблицы 1.1 и 1.2). 34 После изучения рынка поставщиков, специалист отдела снабжения определяет три предприятия, подходящие по следующим критериям: стоимость поставляемого сырья, сроки поставки и качество сырья, определенное по предоставленным самим поставщиком данным. Далее необходимо присвоить весовые показатели для каждого критерия по его важности. Для удобства качество сырья определим по трехбалльной шкале, где 1 – это наилучшее качество, а три – наихудшее. Применим следующие весовые показатели: цена 0,30 срок поставки 0,20 качество сырья 0,50 итого 1,00 Таблица 1.1 – Информация о поставщиках Показатели Поставщики А Б В Стоимость сырья, тыс./кг. 1200 1150 1250 Срок поставки 12 15 10 Качество поставляемого сырья 3 2 1 Далее оцениваем поставщиков по трехбалльной шкале по каждому критерию (3 балла – наилучший вариант, 1 – наихудший вариант), определяем наилучшего поставщика, согласно наших данных по формуле рейтинговой оценки поставщиков (1.2): ∑ , (1.2) где Ri – интегрированный показатель i-го поставщика; Wj – вес j-го критерия; Kij – балльная оценка i-го поставщика по j-му критерию; J – количество критериев оценки поставщика. 35 Таблица 1.2 – Итоговая оценка поставщиков Показатели Поставщики А Б В Стоимость сырья, тыс./кг. 0,6 0,3 0,9 Срок поставки 0,4 0,6 0,2 Качество поставляемого сырья 1,5 1 0,5 Итого 2,5 1,9 1,6 Итак, рассчитав все показатели, можно сказать, что поставщик «Б» предлагает самую выгодную цену на необходимое сырье. Однако сроки поставок и качество сырья уступают поставщику «В», цена которого выше цен других двух поставщиков, но сроки поставки и качество сырья при этом выступают с наилучшими показателями. Поставщик «А» в итоговом показателе уступает другим двум и не является приоритетным, в соответствии с таблицей 1.2, можно остановить свой выбор на поставщике «В» и заключать договорные отношения с ним. Также необходимо учитывать один важный момент: предприятие всегда должно иметь несколько вариантов для осуществления закупочной деятельности. Это связано с вероятностью возникновения непредвиденных обстоятельств, ведущих к сбою поставки сырья и материалов, или с вероятностью того, что поставщик, являющийся монополистом, начнет необоснованно завышать цены и тарифы, станет некачественно выполнять свои обязательства, что может привести к сбою в работе предприятия. Для каждого производственного предприятия составляется план поставок сырья и материалов, опираясь на данный план, составляют месячный, квартальный или годовой бюджет закупок. Соблюдение бюджета закупок показывает, насколько эффективно работает отдел, отвечающий за приобретение ресурсов. Далее рассмотрим этапы коэффициентного анализа снабжения на предприятии. Все необходимые формулы для данного анализа сведем в таблицу 1.3. 36 Таблица 1.3 – Показатели оценки эффективности закупочной деятельности предприятия. № Показатель Формула для расчета 1 Коэффициент выполнения плана поставок, , определяется по формуле (1.3) К ф или К Р , (1.3) где Пф — поставлено за период фактически, тыс. д.е. (раз за период); Пп —поставлено за период по плану, тыс. д. е. (раз за период). МРф — фактически поступившие ТМЦ за период, тыс.д.е. (в нат. ед.); МРп — плановое поступление ТМЦ за период, тыс.д.е. (в нат. ед.). 2 Доля оперативных закупок в общих закупках предприятия, , определяется по формуле (1.4) Д оз оз общ , (1.4) где МРоз — ТМЦ, приобретенные оперативно за рассматриваемый период, тыс. д. е.; МРобщ — все ТМЦ, приобретенные за рассматриваемый период, тыс.д.е. 3 Индекс цен, , определяется по формуле (1.5) ц , (1.5) где Σq1p1 — приобретенные ТМЦ по отдельным номенклатурным группам в ценах местных поставщиков (при оперативной закупке) за рассматриваемый период, тыс. д. е.; Σq1p0 0— приобретенные ТМЦ по отдельным номенклатурным группам в ценах поставщиков-производителей за рассматриваемый период, тыс.д.е. 4 Удельный вес расходов на закупку ТМЦ в общей стоимости материальных ресурсов, , определяется по формуле (1.6) , (1.6) где Зз — затраты на закупку ТМЦ, в том числе сбор информации о поставщиках, за период, тыс.д.е.; Зобщ — общие затраты на приобретение ТМЦ, включая затраты на закупку, тыс. д. е. 37 Продолжение таблицы 1.3 № Показатель Формула для расчета 5 Удельный вес транспортных затрат в структуре общих затрат на закупку ТМЦ, , определяется по формуле (1.7) бщ , (1.7) где Зт — транспортные затраты на доставку ТМЦ, тыс. д. е. 6 Доля затрат на приобретение материальных ресурсов в структуре затрат на снабжение или в структуре общих логистических издержек, , определяется по формуле (1.8) или , (1.8) где Зс — затраты на снабжение, тыс. д. е. ЛИ — логистические издержки, тыс. д. е. 7 Коэффициент соотношения темпов роста затрат на приобретение материальных ресурсов на единицу готовых изделий и заработной платы персонала, занимающегося закупками на предприятии, , определяется по формуле (1.9) р р , (1.9) где Трзз — темп роста затрат на приобретение ТМЦ на единицу готовых изделий, %; Трзп — темп роста затрат на заработную плату персонала, занимающегося закупками на предприятии, %. Основная масса компаний, выпускающих какую-либо продукцию, старается работать по принципу производства под заказ. При этом принципе работы планирование поставок является достаточно символичным процессом, так как большая часть необходимых товарно-материальных ценностей для производства товара приобретается только после подтверждения заказа и получения предварительной оплаты. При производстве под заказ главным показателем эффективной работы отдела закупок становится коэффициент доли оперативных закупок в общих закупках предприятия, который определяется при помощи формулы (1.4). Данный показатель указывает на то, какой способ закупок предпочтителен для 38 промышленного предприятия. Большое количество оперативных закупок само по себе не говорит о том, что работа отдела снабжения на предприятии неэффективна. Показатель индекса цены, формула (1.5), указывает, в какой мере стоимость товароматериальных ценностей, приобретенных оперативным способом, выше в сравнении с приобретенными большими партиями у поставщиков, и показывает, насколько сильно вырастет себестоимость конечного продукта по причине закупа материальных ценностей оперативным способом. [13] Эффективность работы специалиста по закупкам можно оценить при помощи показателя удельного веса всех расходов на закупки товароматериальных ценностей в общей стоимости этих товароматериальных ценностей по формуле (1.6). При расчете данного коэффициента нужно учитывать все трансакционные издержки, возникающие во время закупки товароматериальных ценностей партиями у поставщиков, находящихся в территориально разных местах, без учета оперативных закупок, так как трансакционные издержки всплывают при заключении контрактов на поставку партии сырья и материалов. Трансакционные издержки — вид издержек, относящийся не к процессу производства, а к сопутствующим этому процессу затратам: издержки процесса сбора и получения информации, издержки заключения договорных обязательств между хозяйствующими субъектами, издержки контроля процессов и пр [56] Еще одним показателем, характеризующим дополнительные издержки, является показатель логистических издержек. Они возникают при транспортировке сырья и материалов от поставщиков, находящихся на удаленном расстоянии от предприятия потребителя. Расстояние, которое проходят товарно-материальные ценности от поставщика до пункта потребления при помощи каких-либо транспортных средств, приводит к появлению дополнительных расходов. Данный показатель рассчитывается как удельный вес транспортных затрат в структуре общих затрат на закупку 39 товароматериальных ценностей и дает понимание того, насколько профессионально и качественно происходит выбор транспортной компании и вида транспортного средства при транспортировке сырья и материалов, и определяется при помощи формулы (1.7). Главной проблемой, возникающей перед логистикой снабжения, является приобретение сырья и материалов с наиболее выгодной стоимостью, при этом с наименьшими логистическими затратами. Следуя этому, можно сделать вывод о том, что эффективная работа специалиста по закупкам опирается на логистические издержки и учитывается в общей массе затрат на снабжение или в общих логистических издержках по формуле (1.8). При анализе данного показателя лучше всего рассматривать его в соотношении с общим количеством произведенной продукции. Чем ниже доля расходов при закупе сырья и материалов на производство одной единицы продукта, тем эффективней работает отдел снабжения. Также существует еще один показатель, сопоставляющий величину данного коэффициента с величиной заработной платы сотрудников, занятых закупками, и рассчитывается по формуле (1.9). Применение этого показателя во время осуществления анализа закупочной деятельности считают уместным. В случае, когда К1<1, можно считать, что отдел закупок работает эффективно, если же К1>1, но при этом рост затрат на приобретение товароматериальных ценностей не объективен, необходимо обратить внимание на низкую эффективность и отсутствие положительных результатов работы специалистов, занимающихся закупками на предприятии. После осуществления закупки сырья и материалов, как мы уже выяснили, встает вопрос о том, как, избежав ненужных рисков, качественно и наименьшими затратами доставить товарно-материальные ценность на склад предприятия. Для того чтобы процесс транспортировки отвечал приведенным выше параметрам, необходима качественная организация работы по определению выбора подходящего вида транспорта, надежной транспортной компании и построения маршрутов. Часть этих проблем могло бы решить 40 наличие своего, даже небольшого, подвижного состава, предназначенного для транспортировки сырья и материалов, но не каждое предприятие может себе это позволить, или не всегда хочет обременять себя этой деятельностью. В данной работе автором предлагается провести анализ деятельности по управлению транспортировкой сырья на предприятии, определить качество оказанных услуг в разрезе осуществлении поставок в срок, и по возможности решить задачи по оптимизации этого процесса, которые включают в себя следующее: 1. Определение подходящего вида транспорта; 2. Определение полной стоимости перевозки; 3. Определение подходящей транспортной компании. Понятие транспортной логистики было рассмотрено в предыдущей главе диссертации, по этой причине автор не будет повторно углубляться в описание процессов. Необходимо только отметить, что затраты на транспортировку товарно-материальных ценностей составляют от 20 до 70 % всех логистических затрат. По этой причине немаловажно уметь правильно выбирать вид перевозки и перевозчика, а также рассчитывать расходы на транспортировку груза так, чтобы в конечном пункте получить минимальную стоимость поставленной партии, что в итоге позволит иметь на выходе готовой продукции конкурентную цену. В первую очередь нужно определить способность поставщика выполнять взятые на себя обязательства, в том числе по доставке товарно-материальных ресурсов при помощи SCOR-модели, за определенный период времени. SCOR – Supply Chain Operation Reference – референтная модель работы цепи поставок. Данная модель охватывает все процессы взаимоотношений с потребителем, в том числе и транспортировку сырья и материалов. Согласно этой модели, необходимо рассчитать метрики «надежности» предприятия, как поставщика услуг транспортировки. 41 Надёжность (Reliability) – демонстрирует возможности организации соблюдать взятые на себя обязательства перед потребителем по качеству оказанных услуг. Метрики «надёжности» разделены в SCOR-модели на три уровня. Метрики более низкого уровня предназначены для изучения проблем на более высоком уровне. Первый уровень включает в себя метрику «надёжности» – идеальное исполнение заказа (Perfectorderfulfillment), которое рассчитывается по формуле (1.10). , (1.10) При выборе вида транспорта, в основном пользуются двумя подходами: 1) анализ полной стоимости предполагает выделение нескольких различных вариантов осуществления транспортировки и расчет всех затрат, связанных с этими вариантами; 2) определение равно выгодных расстояний применения различных видов транспорта. Определение данным методом решается при помощи формулы (1.11). К К , (1.11) где Р – равно выгодное расстояние транспортировки, км; НК 1 , НК 2 - удельные затраты (тарифные ставки) на начальные и конечные операции транспортировки для первого и второго вида транспорта соответственно д.е./т, д.е../ед. и т.д.; ДЗ 1 , ДЗ 2 – удельные затраты (ставки на перевозку) на движенческие операции для первого и второго вида транспорта соответственно, д.е./т*км и т.д. 42 Имея возможность выбора правильного вида транспорта, необходимо произвести анализ полной стоимости транспортировки товарно-материальных ценностей. Определив методом рейтинговой оценки поставщиков, мы знаем их местоположение, что позволяет предприятию рассчитать стоимость доставки и принять решение о приобретении того или иного материала. Стоимость транспортировки рассчитывается по формуле (1.12): тр Д , (1.12.) где Стрim- стоимость транспортировки i-м перевозчиком из m-го города, в денежных единицах; Дi- тариф на перевозку i-м перевозчиков, д.е.. /км; lj – длина j-го расстояния, входящего в маршрут, км; Пi - тариф на подачу i-м перевозчиком, д.е.. /км; lk- длина k-го расстояния, входящего в маршрут подачи, км; Рm- стоимость погрузочных работ в m-м городе, в денежных единицах. Для полного анализа недостаточно знать только стоимость транспортировки, необходимы также и другие значения. Одним из таких значений является количество груза, которое определяется по формуле (1.13): (1.13) где Ni- количество коробок i-го товара, помещающихся в транспортное средство по объёму, шт. Немаловажно помнить, что данный параметр округляется до целого числа и только в меньшую сторону; А - длина погрузочного места; В - ширина погрузочного места; 43 С - высота погрузочного места; а 1 – длина коробки i-го товара, м; b 1 – ширина коробки i-го товара, м; с 1 – высота коробки i-го товара, м. Далее после того, как мы получим максимально возможное количество сырья, которое может поместиться в транспортное средство, необходимо найти общую массу получившегося количества сырья. В случае, когда общая масса превышает грузоподъемность транспортного средства, этот вид сырья пересчитывается по массе для полной погрузки по формуле (1.14). (1.14) где Nm i – количество коробок i-го товара, которое можно перевозить без нарушения ограничений по грузоподъемности, шт., как и предыдущий параметр, важно не забыть округлить его в меньшую сторону; M – грузоподъемность транспортного средства, кг; m i - масса одной коробки i-го товара, кг. После определения количества сырья, которое можно погрузить в одно транспортное средство, мы определяем стоимость груза, предоставляемого к транспортировке от поставщика. В финале проведенного анализа, рассчитываем стоимость транспортировки с учетом времени по формуле (1.15): ( р Б Ц Б ) ( р) т (1.15) где Сt i – стоимость доставки i–го товара с учетом времени, затрачиваемого на транспортировку, в денежных единицах; ЦБi – цена единицы i-го товара, в д.е.; 44 τ– время транспортировки, сутки; Пр – банковская ставка, доля. В данном выражении степень округляются до четвертого знака после запятой т и множитель ( р) т Очень важно не забыть и про выбор перевозчика, чтобы снизить риски, связанные с перевозкой, а также минимизировать расходы на транспортировку и, в свою очередь, конечную стоимость продукта, также немаловажно избежать срыва поставок, что очень важно для производственного предприятия. Для этого применяются различные методы, приведенные ниже: 1. Метод ранговой экспертной оценки; 2. Метод элиминирования по параметрам; 3. Метод рейтинговой оценки и ротации перевозчиков по итогам работы; 4. Метод интегральной балльной экспертной оценки. Подробней остановимся на методе ранговой экспертной оценки, так как он является более подходящим при выборе перевозчика. При использовании данного метода выставляются баллы перевозчикам согласно принципу: чем ниже оценка, тем качественней перевозчик (таблица 1.4). Таблица 1.4 – Ранговая система показателей Критерий Ранг Соблюдение сроков доставки 1 Ставка тарифа 2 Состояние парка 3 Возможность предоставления скидки на тариф 4 Финансовое состояние 5 Возможность привлечение вспомогательных средств для осуществления погрузочных и разгрузочных работ 6 Частота сервиса 7 Дополнительный сервис по комплектации и доставке 8 Отсутствие хищений и порчи груза при транспортировке 9 Экспедирование отправок 10 Квалифицированные сотрудники 11 Слежение за перемещением транспорта 12 Готовность перевозчика менять сервис под требования заказчика 13 45 Продолжение таблицы 1.4 Гибкость схем маршрутизации перевозок 14 Возможность сервиса по маршруту 15 Процедура заключения заявок (заказ грузоперевозки) 16 Качество организации продаж транспортных услуг 17 Специальные возможности 18 Проводя анализ деятельность системы снабжения, нужно понимать, что, в первую очередь, это составляющая логистической системы любой промышленной компании. Данный анализ предназначен для принятия правильных управленческих решений в области снабжения, в том числе и управления транспортировкой сырья и материалов. После рассмотрения ранговой системы показателей, рассчитывается интегральная оценка (таблица 1.5). Таблица 1.5 – Интегральная оценка поставщиков Критерий Ранг/Вес Транспортная компания 1 2 оценка рейтинг оценка рейтинг Критерий 1 А/А 1 В 5 А 1 *В 5 В 4 А 1 *В 4 Критерий 2 А/А 2 В 3 А 2 *В 3 В 5 А 2 *В 5 Критерий 3 А/А 3 В 4 А 3 *В 4 В 4 А 3 *В 4 Критерий 4 А/А 4 В 4 А 4 *В 4 В 3 А 4 *В 3 Суммарный рейтинг В (5,3,4,4) А (1,2,3,4) В (5,3,4 , 4) В (4,5,4,3) А (1,2,3,4) В (4,5,4 , 3) Приведенные выше способы варианты анализов в своем исполнении просты, а полученные данные дают возможность сотрудникам, связанным с логистикой снабжения, понять, насколько правильно и эффективно работает их подразделение, а у руководителей появляется возможность оценить деятельность предприятия в целом. В случае, когда предприятие ведет качественную закупочную деятельность, это дает ему ряд преимуществ, среди которых одним из немаловажных является конкурентная конечная стоимость, что косвенно дает предприятию преимущество перед конкурентами. 46 Подводя итог всему сказанному выше, можно сделать краткие выводы по данной главе. Логистика – это процесс перемещения товарно-материальных, финансовых и информационных потоков, а также сопутствующих процессов в период движения товаров от поставщика к конечному пользователю. В данной главе диссертационного исследования был проанализирован достаточно обширный видовой состав логистики, но в данном исследовании будет дан акцент на закупочную, транспортную и сбытовую деятельность. В процессе объединения этих видов, а также сопутствующих информационных и финансовых потоков было получено понятие «логистики снабжения», после подробного изучения данного определения и всех его составляющих. Также были изучены методы исследования эффективности логистики снабжения путем коэффициентного анализа, проведен выбор поставщиков путем метода рейтинговой оценки, определен необходимый вид транспорта, более подходящий для той или иной перевозки, применен метод расчета полной стоимости перевозки, а также выбрана наиболее надежная транспортная компания, с применением метода ранговой экспертной оценки. Все эти методы и позволили определить научную новизну в данной главе. 47 2. Исследование системы снабжения промышленного предприятия ТОО «Politerm» 2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия ТОО «Politerm», крупнейшее предприятие по производству минерального утеплителя на основе базальтовых пород, с производственной мощностью около 30000 тонн в год, что позволяет покрывать потребности большей части рынка строительных материалов на территории Республики Казахстан, а также осуществлять поставку в соседние государства, такие как Российская Федерация, Республика Узбекистан, Кыргызская Республика. Основной выпускаемой продукцией предприятия являются минеральные плиты или маты различных размеров и толщины. После распада СССР в 1991 году каждое из государств бывших союзных республик получило статус независимой страны, оставшись со своим «багажом» предприятий, и выбрало свой вектор развития, посчитав его более выгодным и подходящим для себя. Все эти изменения и принятые решения повлекли за собой потерю целых отраслей производства для отдельных стран. На протяжении долгого времени на территории Республики Казахстан отсутствовало производство минеральной ваты (стекловаты, шлаковаты, базальтовой ваты и т.д.) для активно строящейся страны с достаточно крупным потреблением строительных материалов. Этот пробел быстро заполнили крупнейшие игроки российского и европейского рынка производства строительных материалов, такие как «ТехноНИКОЛЬ», «URSA», «ROCKWOOL» и прочие. Отечественные же предприятия начали появляться относительно недавно, только начиная с 2010-х годов в стране пытались построить заводы по производству различных видов утеплителя. Для удешевления производства предприятия выбирали более дешевые технологические линии от поставщиков из Китая, за редким исключением приобретались словенские линии. По различным причинам, эти предприятия 48 стали в лучшем случае сезонными, а в худшем так и не сумели выдать большой объем продукции, вследствие чего перестали функционировать. Завод «Politerm» пошел проверенным путем, приобретя итальянскую технологическую линию компании «GAMMAMECCANICA», которая применяется большинством крупных игроков рынка производства минеральной ваты, что дает возможность предприятию заявить годовой объем производства в 30 000 тонн и перекрыть большую часть потребности рынка страны в минеральном утеплителе. Это преимущество хоть и позволяет громко заявить о себе, но все-таки не гарантирует стопроцентного успеха. Остаются вопросы, требующие отдельного изучения для того, чтобы предприятие выдержало конкуренцию не только у местных производителей, но и у лидеров в производстве и реализации данного вида строительных материалов, как России, так и Европы. На сегодняшний день ТОО «Politerm» производит восемнадцать наименований базальтового утеплителя для рынка Республики Казахстан. Также эти позиции поставляются на рынки соседних государств. Миссия ТОО «Politerm» заключается в удовлетворении потребностей клиентов в качестве, количестве и безопасности поставляемого продукта. Политика предприятия в области логистики снабжения, заключается в решении следующих задач: материальный поток на предприятии должен быть надежным и непрерывным; запасы, а также инвестиционные вложения, связанные с этими запасами, должны быть управляемыми; расходы, связанные с содержанием запасов, должны быть минимизированы; должна производиться оптимизация логистики снабжения. ТОО «Politerm» в своей политике основывается на законодательстве Республики Казахстан, стратегии развития предприятия, этическом кодексе и 49 корпоративных ценностях. Учредители ТОО «Politerm» направляют свои усилия, моральные, физические и финансовые средства для создания ценностей, удовлетворяющих потребности клиентов, сотрудников, акционеров и общества в целом, в дозволенных этому границах. Предприятие гарантирует: 1. На регулярной основе предоставлять своему потребителю высококачественную, отвечающую всем требованиям, постоянно модернизируемую продукцию, опираясь на поставленные планки рынка, достигая этого привлечением к работе высококвалифицированных, опытных сотрудников; 2. Соблюдать технику безопасности на предприятии, обеспечивать своих сотрудников всем необходимым для создания комфортных и безопасных условий труда, оценивать все возможные риски и проводить мероприятия по их устранению и предупреждению; 3. Наиболее эффективным образом эксплуатировать основные фонды предприятия, вести работы по минимизации любых источников потерь, осуществлять возврат инвестиций; 4. Следить за сохранностью окружающей среды, следить за вредными выбросами для того, чтобы они не превышали допустимых норм, правильно и своевременно утилизировать отходы производства, а также совершенствовать процессы очистки и переработки; 5. Осуществлять свою деятельность в рамках законодательства Республики Казахстан. Годовой бюджет предприятия включает в себя ресурсы не только для производства продукта, отвечающего всем качественным характеристикам, но и материальные источники для соблюдения сроков поставок, контроля операционных издержек, соблюдения экологических норм, соблюдения безопасности труда и исключения всех факторов, негативно воздействующих на здоровье сотрудников предприятия. ТОО «Politerm» производит постоянный контроль хода достижения поставленных задач. В случае отклонений от 50 поставленных целей, должны приниматься меры по предотвращению данных процессов. Сертификат ИСО 9000, полученный ТОО «Politerm», является одной из важнейших решенных задач на данный момент. Это позволяет обеспечить поддержку здоровья сотрудников предприятия и выдерживать требования по сохранности окружающей среды. Еще одной важной задачей, стоящей перед ТОО «Politerm», является поддержание системы обеспечения качества, согласно требований СТ РК ISО 9001-2016. Целью внедрения СТ РК ISО 9001-2016 является введение и соблюдение требований к системе менеджмента качества организации, а именно: способность стабильно предоставлять продукцию и услуги, которые удовлетворяют требования потребителей и создаются с применением законодательных и нормативных правовых требований; создание возможностей для повышения удовлетворенности потребителей; направление усилий на риски и возможности, связанные со средой и целями организации. Все эти цели дают правильное направление руслу системы менеджмента качества, созданной в соответствии с ГОСТ ИСО 9001:2008, который фактически определяет управление всей организацией. Весь коллектив ТОО «Politerm» ознакомлен со своей ролью и личной ответственностью по достижению цели предприятия, а именно: повышение качества продукта; соблюдение срока изготовления и поставок; соблюдение бюджета; повышение безопасности труда; соблюдение норм сохранности окружающей среды. Весомый вклад в успехи производственной деятельности организации вносят поставщики, от которых предприятие вправе требовать соблюдения тех 51 же стандартов. Исполнение этих условий взаимодействия может отслеживаться на регулярной основе при помощи аудита. На большинстве предприятий СНГ организационные структуры складывались произвольно, а системы управления – на основе многолетнего опыта, инстинктов и взглядов руководящего звена, но этот способ не является оптимальным. Даже в современном мире принципы построения системы управления характеризуются однообразием, что приводит к машинальному перемещению организационных форм в новое русло. Для общего представления об организации ТОО ««Politerm», определим базовую схему управления на разных этапах его развития с 2016 по 2018 г. (Приложение Б). Организационная структура ТОО ««Politerm» – это логические сочетания уровней управления и функционального контроля над зонами, дающие возможность объединить и достигнуть всех поставленных целей предприятия. Предприятие ТОО «Politerm» в своей деятельности обозначает цели повышения уровня качества выпускаемого продукта на каждом этапе производства. В процессе реализации этих целей руководители предприятия стараются повысить уровень системы менеджмента качества – для этого регламентируют ответственность и деятельность сотрудников по процессам разработки, реализации и совершенствования используемых процессов и процедур планирования, контроля, обеспечения и повышения качества производимого минерального утеплителя. Направление усилий на улучшение качества выпускаемого продукта начинается уже в момент приобретения сырья у поставщиков. ТОО «Politerm» достигает производства высококачественного продукта путем постоянного усовершенствования всех стадий производства, подбора высококвалифицированных кадров, и тщательного отбора поставщиков. Для долгосрочных отношений проводятся работы по контролю и улучшению логистики снабжения. Непрерывный анализ логистики снабжения на предприятии дает возможность на первоначальных стадиях закупа выявлять 52 недобросовестных поставщиков и не вступать с ними в партнерские отношения, а также переподписывать и заключать выгодные контракты с постоянными или новыми поставщиками. Для того чтобы работа с закупками была более качественной и надежной, на предприятии был организован отдел логистики и снабжения, который ведет свою деятельность в направлении обеспечения компании всеми необходимыми товарами для осуществления бесперебойной работы завода в виде поставки сырья и материалов. Набор сотрудников на ТОО «Politerm» производится по мере роста объемов производства. Конкретные оклады могут изменяться в обе стороны для каждого конкретного работника в зависимости от его квалификации. Для некоторых категорий сотрудников возможна работа на договорной основе. Для исследования состояния финансово-экономических показателей в ТОО «Politerm», проведен анализ технико-экономических показателей его деятельности (таблица 2.1) на основании финансовой отчетности: Бухгалтерский баланс (Приложение В, Г); Отчет о прибылях и убытках (Приложение Д, Е). Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ТОО «Politerm» по производству базальтового утеплителя за 2016-2018 годы Показатели 2016 2017 2018 Изменение показателей 2016-2017 гг. 2017-2018 гг. 2016-2018 гг. Абс. Изм. (+/-) Темп прирос та, % Абс. Изм. (+/-) Темп прирос та, % Абс. Изм. (+/-) Темп прирос та, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выручка, млн.д.е.. 77 553 89 523 108 459 11 970 15,43 18 936 21,15 30 906 39,85 Себестоимость продаж, млн.д.е.. 37 968 45 046 61 257 7 078 18,64 16 211 35,99 23 289 61,34 Валовая прибыль, млн.д.е.. 39 585 44 477 47 202 4 892 12,36 2 725 6,12 7 617 19,24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Расходы периода, млн.д.е.. 7 854 7 422 6 126 -432 -5,50 -1 296 -17,46 -1 728 -22,00 Прочие доходы, млн.д.е.. 2 473 3 662 4 024 1 189 48,08 362 9,89 1 551 62,72 53 Продолжение таблицы 2.1 Прибыль /убыток до налогообложения, млн.д.е.. 34 203 40 717 45 099 6 514 19,05 4 382 10,76 10 896 31,86 Расходы по подоходному налогу, млн.д.е.. 6 841 8 143 9 020 1 302 19,03 877 10,77 2 179 31,85 Чистая прибыль, млн.д.е.. 27 363 32 574 36 079 5 211 19,04 3 505 10,76 8 716 31,85 Числен. ППП, чел. 161 193 214 32 19,88 21 10,88 53 32,92 Производительно сть труда к выручке 481,70 463,85 506,82 -17,85 -3,71 42,97 9,26 25,12 5,99 Основные средства, млн.д.е.. 17 600 18 474 22 600 874 4,97 4 126 22,33 5 000 28,41 Текущие активы, млн. д.е.. 26 258 28 701 27 432 2 443 9,30 -1 269 -4,42 1 174 4,47 Фондоотдача 4,41 4,85 4,80 0,44 9,97 -0,05 -0,97 0,39 8,91 Фондоемкость 0,23 0,21 0,21 -0,02 -9,07 0,00 0,98 -0,02 -8,18 Фондовооруженн ость 109,32 95,72 105,61 -13,60 -12,44 9,89 10,33 -3,71 -3,39 Среднегодовая стоимость активов, млн.д.е.. 44 340 48 038 50 895 3 698 8,34 2 857 5,95 6 555 14,78 Оборачиваемость активов баланса, раз 1,75 1,86 2,13 0,11 6,29 0,27 14,52 0,38 21,71 Оборачиваемость текущих активов, раз 2,95 3,12 3,95 0,17 5,76 0,83 26,60 1,00 33,90 Продолжительнос ть одного оборота текущих активов, днях 124 117 92 -7 -5,65 -25 -21,37 -32 -25,81 Продолжительнос ть одного оборота активов баланса днях 209 196 171 -13 -6,22 -25 -12,76 -38 -18,18 Рентабельность продаж,% 35,28 36,39 33,27 1,11 3,15 -3,12 -8,57 -2,01 -5,70 Рентабельность активов, % 61,71 67,81 70,89 6,10 9,88 3,08 4,54 9,18 14,88 Из данных аналитической таблицы 2.1 следует, что выручка от продаж минерального утеплителя на основе базальтовых пород в ТОО «Politerm» увеличивается: с 2016 года по 2017 год на 15,43%, с 2017 года по 2018 год на 21,15%, при этом рост выручки происходит в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 39,85%, что к концу отчетного года приводит к показателям выручки в 108 459 млн.д.е. за год. Валовая прибыль в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличивается на 7 617 млн.д.е. или на 19,24%. Данный рост валовой прибыли обусловлен тем, 54 что в анализируемом периоде увеличился рост выручки за счет роста объёма продаж (таблица 2.2). Таблица 2.2 – Структура объемов реализации минерального утеплителя на основе базальтовых пород в ТОО «Politerm» за 2016-2018 годы Наименование производимого товара Объём реализации 2016 год 2017 год 2018 год Тыс. упак. Уд. Вес % Тыс. упак. Уд. Вес % Тыс. упак. Уд. Вес % 1 2 3 4 5 6 7 Минеральная плита плотность, 50-70 кг/м3 11 805 55,60 14 006 56,47 16 839 56,23 Минеральная плита плотность, 50-100 кг/м3 6 740 31,75 7 677 30,95 8 981 29,99 Минеральная плита плотность, 100-150 кг/м3 1 258 5,93 1 309 5,28 1 808 6,04 Прочие 1 429 6,73 1 810 7,30 2 319 7,74 Итого: 21 232 100 24 801 100 29 947 100 Из анализа таблицы 2.2 видно, что на всех анализируемых периодах наибольшим спросом у заказчиков пользуется минеральная плита плотностью 50-70 кг/м3, где в среднем на удельный вес данного товара приходится более 55% от общего количества реализуемой продукции. Данное распределение объемов вызвано тем, что минеральная плита плотностью 50-70 кг/м3 имеет наименьшую стоимость за упаковку среди всех анализируемых товаров. При этом средним показателем с 2016 года по 2018 год по удельному весу реализации упаковок минеральной ваты выходит вата с плотностью 50-100 кг/м3, на неё приходится примерно 30% от общего количества реализуемой продукции. Данная расстановка видов продукции свидетельствует о том, что отдел логистики, отвечающий за перемещение продукции на рынок потребителей, на текущий момент активнее всего продвигает на рынок минеральную плиту с плотностями 50-70 кг/м3 и 50-100 кг/м. 55 Рост объёмов продаж минерального утеплителя на основе базальтовых пород (таблица 2.2) оказывает прямое влияние на рост себестоимости продаж в 2018 году по сравнению: с 2017 годом на 35,99%, с 2016 годом на 61,34% (таблица 2.1). Данный рост себестоимости продаж минерального утеплителя на основе базальтовых пород происходит за счет роста стоимости затраченных материалов для производства, заработной платы и производственных затрат (таблица 2.3). Таблица 2.3 – Структура себестоимости затрат производства минерального утеплителя на основе базальтовых пород в ТОО «Politerm» за 2016-2018 годы Наименование производимого товара Себестоимость затрат производства минерального утеплителя на основе базальтовых пород 2016 год 2017 год 2018 год Млн. д.е. Уд. Вес % Млн. д.е.. Уд. Вес % Млн. д.е.. Уд. Вес % 1 2 3 4 5 6 7 Материалы 16 587 43,69 19 452 43,18 29 500 48,16 Заработная плата 10 415 27,43 13 458 29,88 18 450 30,12 Производственные затраты 10 966 28,88 12 136 26,94 13 307 21,72 Итого: 37 968 100 45 046 100 61 257 100 Из данных аналитической таблицы 2.3 следует, что наибольший удельный вес с 2016 года по 2018 год приходится на материальные затраты, которые в 2018 году по сравнению с 2016 годом выросли в показателях удельного веса на 4,47 пункта (48,16-43,69), что в целом свидетельствует о том, что у поставщиков с каждым годом растут цены и увеличиваются объёмы закупаемого сырья, в результате чего отделу логистики необходимо более тщательно проводить анализ рынка по потенциальным поставщикам для снижения затрат по материалам. Производственные затраты с 2016 года по 2018 год увеличиваются за счет притока дополнительных производственных мощностей в виде основных средств (таблица 2.1). Увеличиваются затраты по заработной плате, где в 2018 году по сравнению с 2017 годом выросли на 3 043 млн.д.е., с 2016 года на 8 035 млн.д.е. Данный рост затрат по заработной 56 плате происходит за счет роста среднесписочной численности работников организации, в соответствии с данными аналитической таблицы 2.1, в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 21 человека, в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 32 человека. Данная динамика роста количества работников в организации с 2016 года по 2018 год на 53 человека, или на 32,92%, напрямую зависит от увеличения объема выпускаемой продукции. Показатели численности работников оказывают прямое влияние на показатели производительности труда к выручке продаж базальтового утеплителя (рисунок 2.1). Рисунок 2.1 – Эффективность использования работников организации ТОО «Politerm» за 2016-2018 годы В соответствии с рисунком 2.1 видно, что, несмотря на рост численности работников в 2017 году по сравнению с 2016 годом, происходит спад показателя производительности труда на 3,73% (таблица 2.1). Данный спад 77 553 89 523 108 459 161 193 214 482 464 507 440 450 460 470 480 490 500 510 520 1 10 100 1 000 10 000 100 000 1 000 000 2016 год 2017 год 2018 год Эффективность использования работников организации ВЫРУЧКА, МЛН.Д.Е. СРЕДНЕСПИСОЧНАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ, ЧЕЛ. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА К ВЫРУЧКЕ, МЛН.Д.Е. 57 свидетельствует о том, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом и 2018 годом, в организацию ТОО «Politerm» работники принесли меньше выручки от основного вида деятельности. В 2018 году по сравнению с 2016-2017 годами показатель производительности труда растет, и к концу 2018 года составляет 507 млн.д.е. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в 2017 году в результате повышения производственных объемов в ТОО «Politerm» на работу принимали менее квалифицированный персонал, при этом в 2018 году ситуация с персоналом выравнивается за счет увеличения в составе сотрудников более квалифицированных работников, что в свою очередь свидетельствует о стабилизации управлении и использовании трудовых ресурсов в организации (Приложение Б). Прибыль до налогообложения, в соответствии с аналитической таблицей 2.1, в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличивается на 4 382 млн.д.е., а с 2016 г. выросла на 10 896 млн.д.е., что привело к состоянию прибыли до налогообложения к концу отчетного года к сумме 45 099 млн.д.е. На рост прибыли до налогообложения влияет не только рост выручки от продаж базальтового утеплителя, но и рост прочих доходов в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 1 551 млн.д.е., или на 62,72%, и снижение расходов периода на 1 728 млн.д.е., или на 22% (рисунок 2.2). На рисунке 2.2 видно, что наибольший уровень расходов периода в ТОО «Politerm» приходится на 2016 год на административные расходы, которые в 2017 году снижаются на 999 млн.д.е. (3 114-4 113), при этом к концу 2018 года по сравнению с 2017 годом увеличиваются незначительно. На финансовые показатели организации в 2018 году по сравнению с 2017 годом благоприятно влияют снижения: прочих расходов на 464 млн.д.е., и расходов по реализации на 1152 млн.д.е. 58 Рисунок 2.2 – Динамика показателей расходов периода ТОО «Politerm» за 2016-2018 годы Одним из значительных показателей доходности ТОО «Politerm» является чистая прибыль, которая в соответствии с аналитической таблицей 2.1 начиная с 2016 года по 2018 год увеличивается: с 2016 года по 2017 год на 5 211 млн.д.е. или на 19,04%; с 2017 года по 2018 год на 3 505 млн.д.е. или на 10,76%. В целом с 2016 года по 2018 год чистая прибыль увеличилась на 8 716 млн.д.е. или на 31,85%. При этом, согласно произведенным в аналитической таблице 2.1 расчетам, чистая прибыль увеличивается равномерно с ростом прибыли до налогообложения и расходами по подоходному налогу (КПН): с 2016 года по 2017 год на 19,04%; с 2017 года по 2018 год на 10,76%. Равномерный рост чистый прибыли с 2016 года по 2018 год обусловлен тем, что в данных о расходах по подоходному налогу за анализируемый период не происходили структурные изменения к прибыли до налогообложения с 2016 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000 4 500 РАСХОДЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ АДМИНИСТРАТИВНЫЕ РАСХОДЫ ПРОЧИЕ РАСХОДЫ 1 767 4 113 1 974 2 388 3 114 1 920 1 236 3 435 1 456 Динамика показателей расходов периода в млн. денежных единиц 2016 год 2017 год 2018 год 59 года по 2018 год и в соответствии с рисунком 2.3, составили 20% от прибыли до налогообложения, которую организация ТОО «Politerm» рассчитывает для передачи в бюджет в соответствии с Налоговым Кодексом РК. Рисунок 2.3 – Структура влияния расходов по подоходному налогу на прибыль ТОО «Politerm» за 2016-2018 годы Немаловажным показателем, свидетельствующим об эффективной деятельности организации, являются такие показатели, как фондоотдача и фондоемкость. Для наглядности оценки состояния показателей фондоотдачи и фондоемкости представим их в виде графика (рисунок 2.4). Рисунок 2.4 – Показатели фондоотдачи и фондоёмкости ТОО «Politerm» за 2016-2018 годы |