Организационное поведение УП без тестов. Организационное поведение
 Скачать 1.94 Mb.
|
|
- межличностные конфликты отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон конфликтующими субъектами; - межличностные конфликты затрагивают интересы не только конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо служебными, либо межличностными отношениями. Важно различать также межличностные конфликты в организации по вертикали (руководитель-подчиненный); и конфликты по горизонтали (конфликты между сотрудниками одного ранга). В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать и характер межличностных отношений конфликтантов, их взаимные симпатии и антипатии. Групповые конфликты менее распространены в организации, чем межличностные, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Каждый сотрудник на работе может быть втянутым в групповой конфликт. Групповые конфликты – это конфликты, в которых хотя бы одна из сторон представлена малой социальной группой. Важно заметить, что противоборство возникает на основе столкновения противоположно направленных групповых мотивов. Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первых из них носит психологический характер и заключается в самоуправлении своим поведением в конфликтном взаимодействии. Внешний же аспект управления конфликтами отражает организационно-технологическую сторону этого сложного процесса. Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на процесс его динамики в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Управление конфликтами - сложный процесс, который включает следующие этапы, представленные на рисунке 8. Прогнозирование конфликта - это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, направленный на выявление его причин в потенциальном развитии. Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми их индивидуально-психологических особенностей. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ конфликтных ситуаций. Своевременное выявление конфликтных ситуаций позволяет вполне определенно спрогнозировать развитие их в конфликты и тем самым наметить меры по их предупреждению или снятию. Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение его возникновения. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего, нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов.  Рисунок 8 - Схема этапов управления конфликтом Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам, ибо объективные причины зреющего конструктивного конфликта со временем могут породить деструктивные конфликты. Средства стимулирования конфликтов могут быть самые разные: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т.п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д. Регулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на его ослабление и ограничение, обеспечение его развития в сторону разрешения. Разрешение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с его завершением. Разрешение - это заключительный этап управления конфликтом. Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов. Деятельность руководителя как посредника включает этап анализа ситуации и урегулирования конфликта (Рисунок 9). Получение информации о конфликте Сбор данных о конфликте Анализ конфликтной ситуации Оценка конфликтной ситуации      Проверка достоверности информации Уточнение информации и принимаемых решений   Анализ сбыта Снятие послеконфликтной напряженности отношений Реализация выбранного способа Выбор способа урегулирования и типа медиаторства   Рисунок 9 - Схема этапов деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными Анализ конфликтной ситуациисостоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулированиявключает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта. Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Сбор данных о конфликтепроисходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. При анализе конфликтной ситуации руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения.Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Вопросы для самоконтроля 1 Охарактеризуйте внутреннюю организационную среду. 2 Дайте понятие «роль» и приведите факторы, влияющие на ролевое поведение. 3 Дайте понятие «статус» и назовите его источники. 4 Определите ценностные ориентации и ценности личности. 5 Что такое установка и ее компоненты? 6 Отличие восприятия руководителей и подчиненных. 7 Перечислите факторы, влияющие на процесс восприятия. 8 Назовите стадии восприятия. 9 Обоснуйте влияние восприятия на реакции организационного поведения. 10 Перечислите типичные искажения восприятия, которые могут сделать процесс восприятия неточным и повлиять на ответную реакцию. 11 Охарактеризуйте типологию трудового поведения. 12 Назовите типы отклонения в поведении людей в организации. 13 Перечислите методы выявления качеств работников. 14 Обоснуйте необходимость применения тестов, как метода выявления качеств работников и назовите типы тестов. 16 Охарактеризуйте структуру конфликта и дайте ее типологию. 17 Что вы понимаете под управлением конфликтом? Список рекомендуемых источников 1 Алиев, В.Г. Организационное поведение: учебник для вузов / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян; Минобразования РФ, учеб. – метод. объед. вузов России по обр. в обл. менеджмента. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. – 310 с. 2Резник, С.Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 430 с. 3. Одегов, Ю.Г. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учебное пособие /Ю. Г. Одегов, В. В. Козлов, В. Н. Сидорова. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. – 360 с. 4 Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: учебное пособие. /Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с. 5 Карташова, Л. В. Организационное поведение : учеб. для вузов / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова. Т. О. Соломанидина . - М. : ИНФРА-М, 2003. - 220 с. 6 Организационное поведение : учеб. для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М. : Питер, 2004. - 432 с. 7 Шермерорн, Дж. Организационное поведение = Organizational behavior: учебник / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. - 8-е изд. - CПб.: Питер, 2006. - 637 с. 8 Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - 2-е изд., перераб. и доп.– М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с. 5 Коммуникативное поведение в организации 5.1Сущность и структура коммуникации 5.2 Виды коммуникаций 5.3 Процесс коммуникации 5.4 Коммуникационные сети 5.5 Коммуникационные стили 5.6 Пути улучшения системы коммуникаций в современной организации 5.1Сущность и структура коммуникации Коммуникация (лат. communicatio, от communico – делаю общим, связываю, общаюсь) – контакт, предполагающий обмен информацией между субъектами, одна из трех подсистем делового общения (рисунок 10). Установление и поддержание эффективных коммуникаций наряду с обменом действиями (интеракцией) и впечатлениями (перцепцией) способствует достижению управленческих целей. Цели коммуникаций: - обеспечение эффективного обмена информацией между объектами и субъектами управления; - совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией; - создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий; - регулирование и рационализация информационных потоков. Информирование – это сложный процесс, в котором участвуют не только субъект (отправитель) и объект (получатель). Важными структурными элементами коммуникации являются: сообщение, коммуникативные каналы и средства, кодирование и декодирование информации, применяемое по мере необходимости, обратная связь, или отчет получателя. Полнота и своевременность передачи данных в значительной степени определяется и помехоустойчи востью коммуникативной системы (рисунок 11).  Рисунок 10 - Деловое общение как система  Рисунок 11 - Структура коммуникации 5.2 Виды коммуникаций Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями. К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т.д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды. В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Для соблюдения норм государственного регулирования требуется письменное оформление документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т.е. существует множество способов коммуникаций. Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель-подчиненный», коммуникации между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации. Формальные и неформальные коммуникации. Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам. Среди формальных организационных коммуникаций выделяют: - вертикальные – информация перемещается с одного уровня иерархии на другой; - горизонтальные – между различными подразделениями (отделами, бюро, службами), предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений. Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются на: - восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность; - нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками. Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных от ношений между работниками организации. Сети неформальной организационной коммуникации существуют в силу стремления работников знать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций. Система неформальных коммуникаций способна рождать слухи, которые могут отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций. Вербальные и невербальные формы коммуникаций. Вербальные коммуникации – передача информация посредством слов. Невербальная коммуникация – бессловесная передача информации, использующая любые символы: обмен взглядом, выражение лица, жестикуляция и т.д. Невербальная коммуникация (таблица 5) происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, т.к. свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса, и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной коммуникацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретированы. Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. Коммуникации «руководитель – подчиненный» Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдельную группу, так как оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Это обмен информацией о способах деятельности, эффективности работы, вознаграждениях, способностях работников, проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т.п. Этот вид коммуникаций связан с: - прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; - обеспечением вовлеченности отдела в решении задач; - обсуждением проблем эффективности работ; Таблица 5 - Невербальная коммуникация
|