Организационное поведение УП без тестов. Организационное поведение
 Скачать 1.94 Mb.
|
Таблица 8 – Иерархия потребностей по А.Маслоу
Теория потребностей Девида Мак-Клеланда. Д. Мак-Клеланд выделяет три уровня потребностей: - потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей; - потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач; - потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, представленных в таблице 9, которые он назвал гигиеническими и мотивирующими. Таблица 9 – Двухфакторная теория Ф.Герцберга
Процессные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожидания предложена В. Врумом. Ее основная мысль состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание – оценка личностью вероятности наступления данного события. Вознаграждение – компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей. Взаимосвязи и соответствующие им ожидания, наиболее важные с точки зрения данной теории: - затраты труда – результаты; - результаты – вознаграждение; - вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными.
Теория справедливости. Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если, по мнению работника, имеет место несправедливость – большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность своей работы. Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны: - устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда; - разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов. Модель Портера-Лоулера – комплексная теория мотивации. Основные переменные, фигурирующие в модели: - затраченные усилия; - восприятие; - полученные результаты; - степень удовлетворения. Основные положения модели Портера-Лоулера: - достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда; - уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения; - достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия); - удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости; - один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к удовлетворению. 6.3 Экономическая и морально-психологическая мотивация персонала к труду Экономическая мотивация персонала к труду – это процесс побуждения к созданию полезности в интересах организации работодателя, осуществляемый в форме влияния на имущественные и косвенно на не имущественные блага этих сотрудников. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью является предпринимательский доход и различным выплаты и льготы. Заработная плата бывает: основная и дополнительная. В состав дополнительной заработной платы входят различного рода доплаты, носящие в основном компенсационный характер за профессионализм, квалификацию. Часто заработная плата может быть неявной, т.е. существовать в виде различных льгот на практике значительно увеличивающих доходы субъекта. Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вклада работника в конечный результат. Большое значение имеет вознаграждение по итогам работы. Основание для премирования служат:
Эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад, конечные результаты. Помимо традиционных форм и инструментариев экономической мотивации персонала к труду: заработная плата, социальные гарантии, выплаты и т.д. особо можно выделить организацию сотрудников бесплатных билетов на культурные мероприятия, выдачу талонов на бесплатное питание и т.д. Кроме заработной платы и премии применяется еще один вид вознаграждения: участие в прибыли. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желанный уровень увеличения дохода при условии добросовестного отношения в работе и выполнению своих обязанностей. К неэкономическим способам мотивации принадлежит: организационные и моральные. Организационные включают в себя: мотивацию целями, привлеченными к участию в делах организации, обогащение труда. Мотивация участия в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирование по специальным вопросам. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям большой содержательной, важной, социально-значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающий возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда. Морально-психологическая мотивация персонала к труда – это процесс побуждения сотрудников к созданию полезности в интересах организации работодателя, осуществляющий в форме влияния на не имущественные блага этих сотрудников. Она может быть:
Личная – состоит в то, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшего руководства. Публичное – в широком распределении информации о достижениях работников: в газетах, грамоты. В целях морально - психологической мотивации персонала к труду могут применяться:
Продвижение в должности – один из стимулов. 6.4 Мотивационное управление и результативность труда Результативность труда оценивается по ряду основных параметров, непосредственно связанных с мотивацией персонала. Оценка результативности – это процесс, с помощью которого: - ожидаемый (запланированный) результат сопоставляют с полученным; - фактически потребленные ресурсы сравнивают с предполагавшимся их расходом в процессе труда сотрудника, персонала; - оценивают качество выполненной работы; - оценивают значимые новшества, введенные работником в отношении процесса или продукта труда; - оценивают удовлетворенность сотрудника работой, обязанностями, организацией и другими элементами качества трудовой жизни; - оценивают вклад работника в результаты труда группы, подразделения, организации; - определяют цели на будущее. С точки зрения мотивационного управления результативность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами – готовностью, воз можностями работника и условиями для результативной работы. Готовность к труду определяется тем, насколько конкретный сотрудник склонен выполнять данную работу. Возможности работника по выполнению результативной трудовой деятельности определяются как потенциал работника или совокупность его физиологических, интеллектуальных (познавательных), профессиональных способностей к выполнению работы. Условия определяются как совокупность внешних стимулирующих факторов, влияющих на результативность труда персонала и находящихся вне его прямого контроля. Указанные три главных фактора в своем единстве формируют и определяют мотивационную основу фактической результативности работника /группы/организации. Формулу такой результативности можно представить в виде простого уравнения: Результативность = Готовность х Возможности х Условия или Р= М х П х Ст, (1) где М – мотивация (готовность) персонала; П – потенциал (возможности) персонала); Ст – стимулирование (внешние условия для работы) персонала. Результативность труда и возможности ее повышения дифференцируются в зависимости от уровня развития и использования человеческого ресурса в вышеуказанных трех измерениях. Вопросы для самоконтроля 1 В чем сущность и структура мотивации? 2 Что значит мотивировать работников? 3 Почему в практике управления необходимо использовать не только стимулирование, но и мотивацию персонала? Как их сочетать? 4 В чем сущность и каковы основные факторы стимулирования труда? 5 Что такое мотив? 6 Что такое стимул? 7 Определите основные проблемы стимулирования качества труда участников организации. 8 Охарактеризуйте содержательные теории мотивации. 9 Дайте характеристику процессуальным теориям мотивации. 10 Назовите модели мотивационного управления (например, Портера-Лоулера). Список рекомендуемых источников 1 Вершигора, Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е. Е. Вершигора .- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 283 с. 2 Коротков, Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие. /Э.М.Коротков - М., 1996. 3 Мескон, М. Основы менеджмента: учебник пер. с англ. / М. Мескон, М.Альберт, Фр. Хедоури; АНХ при Правительстве РФ. - М.: Дело, 2002. - 704 с. 4 Макклелланд, Д. Мотивация человека = Human Motivation : пер. с англ. / Д. Макклелланд. - CПб.: Питер, 2007. - 672 с. 5 Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу .- 3-е изд.. - CПб.: Питер, 2003. - 352 с. 6 Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник для вузов / З. П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с. 7 Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник по специальности «Менеджмент организации» / С. Д. Резник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 432 с. 7 Формирование группового поведения в организации 7.1 Понятие и классификация групп. Отличие группы от команды. 7.2 Мотивы вступления в группу 7.3 Основные признаки группы 7.4 Этапы формирования и развития группы 7.5 Основные характеристики групп 7.6 Факторы группового поведения и эффективность работы группы 7.7 Методы оптимизации профессиональной деятельности групп 7.1 Понятие и классификация групп. Отличие группы от команды Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой требует совместных усилий «модем», обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой. Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач. Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп. В самом общем смысле группа – реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком, совместной деятельностью или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства и определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. Основные признаки группы представлены на рисунке 16. 1. Наличие общей цели у всех ее членов  2. Психологическое признание членами группы друг друга  Признаки группы   3. Практическое взаимодействие людей 4. Наличие определенной культуры Рисунок 16 – Основные признаки группы Превращение группы в команду происходит, когда: - все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий; - доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет; - культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде; - принадлежность к команде считается престижным состоянием; - цели команды постоянно реализуются. Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития. Основные различия между рабочей группой и командой представлены в таблице 10. Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития. Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии. 1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности. 2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий. Таблица 10 - Различия между рабочей группой и командой
3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества. 4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности. 5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей. |