Организационное поведение УП без тестов. Организационное поведение
 Скачать 1.94 Mb.
|
|
Руководитель директивного стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен и непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия, требует пунктуального следовании его указаниям. Не выносит критики и не признает своих ошибок, работает много, но при этом заставляет работать и других. Присущие автократу методы и приемы работы могут в то же время вызывать симпатию и уважение, ибо он оперативен в решении задач, способен брать всю ответственность на себя, и идти на расчетливый риск, четко действовать по плану и реализовывать его вопреки любым препятствиям. Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в дея- тельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, склонен отступать от ранее принятых решений. Он не проявляет организаторских способностей, нерегулярно контролирует подчиненных. Во взаимоотношениях с подчиненными он вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается решить их проблемы. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания, опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем либерал может оказаться творческой личностью, целиком захваченной какой-либо проблемой. Демократический стиль наиболее продуктивный. Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным принимать участие в реализации фирменных идей. Ради дела такой руководитель смело идет на риск. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции, при необходимости идет на уступки и признает свои ошибки. Опираться предпочитает на то, «что сопротивляется», т.е. на имеющих и отстаивающих свое мнение. Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором он видит соратника, единомышленника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Но такой стиль предъявляет к лидеру больше всего требований, соответствовать которым способен далеко не каждый. Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях, как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях - демократический. В числе факторов, определяющих стиль руководства, выделяются: - цели и задачи организации; - общие условия труда; - личность сотрудника; - личность руководителя; - размер группы; - место рабочей группы в организации; - структура группы; - возможности коммуникации; - ситуационный компонент. 9.5 Стратегия, тактика и технологии работы с людьми При работе с подчиненными, как руководителю, так и лидеру необходимо использовать стратегию и тактику, а также знать технологии управления персоналом. Рассмотрим их подробнее: Существуют следующие стратегии управления подчиненными: 1 Стратегия использования формальных полномочий. Для ее реализации необходимо, чтобы подчиненные признавали за менеджерами применять соответствие процедуры, а те имели средства для усиления их действий в виде санкций. 2 Стратегия подталкивания посредством наказаний и угроз. 3 Стратегия приманивания предполагает использование вознаграждения на основе моральных и материальных стимулов. 4 Стратегия убеждения проявляется в призыве к разуму. Ее эффект зависит от весомости аргументов, взаимоотношений руководителя и подчиненных, личных качеств тех и других. 5 Подготовительная стратегия состоит в создании условий будущих попыток оказания влияния на сотрудников и предупреждения тех или иных их действий. Тактика работы с подчиненными включает: Деловое общение имеет целью добиться от людей необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала. Убеждение – это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Условиями эффективного убеждения считается: - соответствие его содержания и формы уровню развития личности; - всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств; - учет индивидуальных особенностей убеждаемых; - использование как общих принципов, так и конкретных факторов; - опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения; - эмоциональность. Внушение – рассчитано на некритичное восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Степень внушаемости зависит от возраста, типа и характера мышления, авторитета внушаемого, состояния, психики внушаемого. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретна и способствующая достижению целей организации. Критика, т.е отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего консруктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты. Технологии управления людьми следующие: 1 Технология управления по ситуации предполагает, что менеджер принимает оперативные решения, касающиеся персонала, на основе постоянного наблюдения и анализа его деятельности. 2 Технология управления по результатам заключается в том, что коррективы в деятельность субъекта на очередной период вносятся в зависимости от достижения запланированных результатов в предыдущем. 3 Технология управления по целям близка к предшествующей, но ориентируется на достижение не официальных плановых показателей, а личных целей, сформулированных на их основе работниками совместно с непосредственными руководителями с учетом своих индивидуальных способностей и возможностей. 4 Технология управления по отклонениям – исходит из того, что последние частично вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей и лишь при значительной величине необходимо вмешательство и помощь руководителя. Вопросы для самоконтроля 1 Разграничьте понятия «лидерство» и «руководство». 2 Перечислите типы руководителей. 3 Назовите основные теории и концепции лидерства. 4 В чем сущность теории атрибуции? 5 Перечислите методы руководства подчиненными. 6 Сущность метода мозговой атаки. 7 Дайте понятие деловой игры и перечислите ее этапы. 8 Дайте классификацию стилей руководства. 9 Назовите стратегии управления подчиненными. 10 Перечислите технологии управления людьми. Список рекомендуемых источников 1 Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. /В.Р.Веснин. - М.: Юристъ, 2001. – 496 с. 2 Резник, С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 430 с. 3 Понуждаев Э.А. Организационное поведение: учебное пособие /Э.А.Понуждаев М.: 2005. – 155 с. 4 Организационное поведение : учеб. для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М. : Питер, 2004. - 432 с. 5 Шермерорн, Дж. Организационное поведение = Organizational behavior: учебник / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн .- 8-е изд. - CПб.: Питер, 2004. - 637 с. 10 Управление изменениями и нововведениями в организации 10.1 Сущность и классификация организационных изменений 10.2 Модели управления организационными изменениями 10.3 Методы преодоления сопротивления организационным изменениям 10.1 Сущность и классификация организационных изменений Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Организационные изменения – это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс. Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта. На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя: - плановые и внеплановые (спонтанные, случайные); - существенные и несущественные (второстепенные); - количественные и качественные; - формальные и неформальные; - регулярные и эпизодические; - глобальные и фрагментарные (частичные). Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по кото- рым будет вестись прицельный огонь (таблица 19). Таблица 19 - Основные виды организационных изменений
Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности организации, к которым относятся: - основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты; - цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели; - применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы; - управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем; - организационная культура – Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства; - человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда; - эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее престиж в глазах общественности и деловых кругов. Процесс организационных изменений представлен на рисунке 32. Важно учитывать направление основного организационного изменения, в соответствии с которым могут происходить более мелкие изменения, и сделать правильный выбор. Организационные изменения должны предусматривать вмешательства как с целью усиления автономии, так и с целью усиления взаимозависимости.  Рисунок 32 - Процесс организационных изменений 10.2 Модели управления организационными изменениями Хотим мы того или нет, изменения – часть нашей личной жизни и жизнедеятельности тех организаций, членами которых каждый из нас является. При этом исследователи напоминают, что показатель неудач при внедрении каких-либо новшеств очень высок и составляет 70%. Что же делать? Как поступать руководителю? Можно ли повысить вероятность успешной реорганизации, как минимум, до 70 % вместо 30%? Для этого существуют модели управления организационными изменениями. Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил ранее упоминавшийся психолог Курт Левин. Он, например, рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений). Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера: - давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним); - посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов); - диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий); - нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками; - эксперимент (проверка) и корректировка решения; - мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения. Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey). Она получила название «7S» по первым буквам, входящих в нее элементов: - strategy – стратегия; - structure – структура; - systems – системы, регламенты; - skills – способности, навыки; - sharedvalues – общепризнанные ценности; - staff – персонал, штаб, сотрудники; - style – стиль. Три первые составляющие успеха деятельности фирмы были определены как «аппаратное обеспечение», а остальные – тесно связаны с повседневной работой и классифицируются как «программное обеспечение». Для более продуктивного запоминания изобразим данную модель в виде «снежинки», разграничивая вышеперечисленные группы факторов (рисунок 33).  Рисунок 33 - Модель организационного развития «7S» И еще одна модель, отражающая взаимосвязь форм власти, стратегических установок и прогнозируемого исхода реорганизации представлена на рисунке 34.  Рисунок 34 - Диалектика форм власти, стратегий, методов и результатов организационных изменений На рисунке 34 формы власти могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти. Нетрудно заметить, что эти стратегии вновь напомнили нам о трех стилях управленческой деятельности – авторитарном, демократическом и либеральном. Вот только прогнозируемый результат, по мнению специалистов, может существенно отличаться. В первом случае мы получим лишь временное согласие подчиненных, тогда как во втором и третьем можем рассчитывать на долговременный эффект. 10.3 Методы преодоления сопротивления организационным изменениям Планируя любые организационные изменения, современные менеджеры не должны игнорировать явление, известное в психологии как когнитивный диссонанс. Так обозначают противоречия мировоззренческого (Что это такое?), аксиологического (Зачем мне это нужно?) или методологического (Смогу ли это сделать?) характера. Они порождают дискомфорт, неприятные переживания и/или побуждают к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям – это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно воспринимают изменения, необходимо исследовать виды сопротивления изменениям в организации. Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам. |