Организационное поведение УП без тестов. Организационное поведение
 Скачать 1.94 Mb.
|
|
Отношение ко времениразделяет культуры на две группы: с последовательной и синхронной ориентацией. В культурах первого типа время рассматривается как серия уходящих безвозвратно событий. В культурах второго типа – как взаимосвязь прошлого, настоящего и будущего. Отношение к природедифференцирует национальные культуры, выделяя из них зависимые и независимые. Представители культур первого типа считают себя частью природы, осознают необходимость жить в гармонии с ней. Второй тип – «творцы» природы, полагающие, что могут контролировать состояние окружающей среды и управлять природными процессами. Учет этих и других параметров дает возможность тщательно изучить культуру отдельного народа или региона. Располагая исходными данными, правильно интерпретируя и комбинируя их, современный менеджер может успешно применять кластерный анализ (таблица 23). Таблица 23 - Пример кластеров стран на основании модели Ф. Тромпенаарса
Моделирование межкультурных коммуникаций может существенно повысить шансы на успех в международном бизнесе. Говоря об отличительных чертах современной российской культуры, необходимо подчеркнуть, что она во многом продолжает оставаться такой, какой была в дореволюционный и советский период. Это культура с необязательным отношением элиты и рядовых граждан к существующим законам, культура эмоций и чувств, а не трезвого рассудка. 12.3 Особенности отбора и мотивации персонала МНК Стратегия управления трудовым коллективом, зрелость которого определяется ступенями роста и соответствующими терминами («кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал»), является универсальной. Независимо от специфики фирмы и конкретных обстоятельств менеджеры реализуют стандартные «пакеты» социально-управленческих функций. Каждый такой набор включает: - анализ будущей деятельности (сбор и систематизация необходимой информации, оценка ситуации, описание работы); - подбор (привлечение) соискателей; - отбор сотрудников; - процессы социализации и адаптации; - обучение; - карьерный рост; - оценку работы; - вознаграждение (как способ мотивации). На этом, пожалуй, основные сходства между сотнями тысяч современных фирм заканчиваются. Практика управления, т.е. совокупность реальных внутрифирменных процедур, обеспечивающих движение организаций в заданном направлении и по определенной траектории, индивидуализирует их на рынке – национальном и, тем более, международном. В отличие от национальных компаний главной кадровой проблемой МНК является оптимальное сочетание возможностей внутреннего и внешнего рекрутинга, трех источников комплектования организации рабочей силой. Такими источниками выступают: - граждане «материнской» страны, в которой размещается штаб-квартира организации (parentcountrynationals – PCN); - граждане «принимающей» страны, в которой создано дочернее отделение фирмы, или местное население (hostcountrynationals – HCN); - граждане третьих стран (third country nationals – TCN). Многолетний опыт функционирования МНК свидетельствует, что для экспансии в мировом масштабе успешно применяются четыре кадровые парадигмы: этноцентризм, полицентризм, геоцентризм и региоцентризм. Этноцентризм– убеждение в целесообразности использования на ключевых постах в зарубежных «дочках» исключительно «своих» сотрудников. Такой подход оправдан на начальном этапе создания дочерних отделений фирмы, при дефиците квалифицированных специалистов в стране пребывания, в периоды реструктуризации и диверсификации. Однако профессионалы из числа PCN, откомандированные в другую страну, обходятся фирме значительно дороже, чем граждане иных категорий. Полицентризм– противоположный подход, основанный на доверии местным руководителям, знающим национальный рынок, особенности менталитета, внутренней и внешней политики своего государства. Геоцентризм– решения о назначение на высшие и средние управленческие должности обусловлены в основном уровнем квалификации работника. Ставка на профессиональную компетентность как главное условие деловой карьеры, способна решить многие проблемы. (Одна из них связана с делением сотрудников МНК на «своих» и «чужих» по многочисленным признакам: национальному, гендерному, возрастному.) Данный подход помогает эффективно преодолевать субъективизм, семейственность, клановость. Региоцентризм– комбинированный подход. Выбор одной из парадигм в качестве тоники управленческого трезвучия влияют конкретные условия страны или группы стран, культуры которых имеют сходства. Наглядно представление о взаимосвязи парадигм управления многонациональными коллективами дает матрица «Национальная культура / Корпоративная культура» (рисунок 38). Процедуры стимулирования и мотивации сотрудников МНК, как и другие аспекты кадрового менеджмента, отличаются в различных странах и регионах мира. Принято считать, что ведущим мотивом профессиональной дея-  Рисунок 38 - Матрица «Национальная культура / корпоративная культура» (основные парадигмы рекрутинга в МНК) тельности работника выступает денежное вознаграждение. Между тем, как показывают результаты социологических исследований, удельный вес материальных стимулов в мотивационном комплексе варьируется в пределах 25 – 50% . Какие иные выгоды стремится иметь работник за счет принадлежности к организации? На вопрос отвечают специалисты: «Интерес самой работы, творчество. Привлекательность социальных контактов («На других посмотреть и себя показать»). Общественная значимость, признание в обществе и т.п.». Если при найме японцев ставка на высокую оплату труда увенчается успехом в каждом втором случае, то в ситуации с американцами и голландцами вероятность благоприятного исхода снизится до трети или четверти (таблица 24). Таким образом, международный бизнес и международный менеджмент являются чрезвычайно сложными и одновременно перспективными сферами профессиональной деятельности. Расширение границ функционирования организации и выход ее на мировой рынок требует перестройки всей системы управления с учетом особенностей национальных и региональных культур, а также стандартов ведения бизнеса в странах пребывания. На передний план проблем внутрифирменного управления МНК выдвигается умение руководите- лей всех уровней формировать интернациональный трудовой коллектив и гибко Таблица 24 - Основные мотивы профессиональной деятельности в некоторых странах мира
мотивировать сотрудников организации, используя для этого различные «пакеты» программ и отдельные методы и средства. 12.4 Управление интернациональной рабочей силой Расширение деятельности организации за национальные границы означает, что она становится международной и будет сталкиваться с проблемой взаимодействия различных культур. Менеджеры и служащие, имеющие дело с иной культурной средой (экспатрианты), в которую они стремятся внедрить передовые организационные системы, должны изменить стиль руководства, манеру общения и другие привычки, чтобы приспособиться к культуре страны пребывания. Их основная функция – обеспечить слияние культур, т.е. обе стремящиеся к достижению более высокой производительности стороны должны приспособиться к новой ситуации. В ходе исследований, проведенных в МГУ, были получены две модели участия в управлении, представленные на рисунке 39. Российская модель Американская модель  Желание участвовать, но не брать на себя ответственность  Полномочия делегируются Руководители ожидают получить обязательства от подчиненных Политика открытых дверей Реальное участие в целях научения Власть централизована Желание брать на себя ответственность Политика закрытых дверей Вынужденное участие для выживания Подчиненные ожидают быть вовлеченными руководством в процесс управления Рисунок 39 - Модели участия персонала в управлении В России участие в управлении не является традицией: власть обращается к людям лишь в тех ситуациях, когда чувствует свою слабость. Брать на себя ответственность люди не привыкли, поскольку это пока не стало элементом организационной культуры. В США предприятие рассматривается как сложная социотехническая система, главным элементом которой является персонал. Непременно учитывается и то, что работники предприятия испытывают сильное влияние социально-экономической среды, и то, что их ценностные установки с большой степени зависят от железной практики, личных качеств, уровня образования, профессиональной подготовки, религиозных убеждений. Рассмотрим барьеры, препятствующие культурной адаптации менеджеров. Стремящийся адаптироваться к современной культуре менеджер- экспатриант обычно вынужден преодолевать ряд трудностей, и важное условие для их преодоления – приобретение информации об основных культурных различиях (язык, религия, личное пространство, социальное поведение и т.д.). Факторами, которые отличают управление ресурсами в международных операциях от управления этими ресурсами у себя в стране, могут быть: - различия рынков труда (в каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран); - проблемы перемещения рабочей силы (многонациональные компании получают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда приводят к возникновению дефицита определенных специальностей); - стиль и практика управления (эти различия могут сделать напряженными отношения между персоналом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего, работающего за границей, по сравнению с его производительностью в своей стране, но знакомство с национальными особенностями управления персоналом позволяет переносить положительный опыт из одной страны в другую); - национальная ориентация (некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации: если же национализм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций); - контроль (такие факторы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отделениях компании приходится иногда следовать четко установленным принципам кадровой политики). Кроме рассмотренных основных индивидуальных особенностей культур препятствием для культурной адаптации менеджеров могут стать узость взглядов, энтроцентризм, культурные различия и культурный шок. Узость взглядов. Доминирующей чертой международных операций является то, что они проводятся в социальной системе, отличной от той, в которой была основана организация. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, зачастую стремятся использовать привычные им образцы поведения, демонстрируя узость взглядов, т.е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исключительно на собственные представления, даже не пытаясь осознать различия между культурами, или же, признавая эти различия, полагают, что их воздействия несущественны. Энтроцентризм. Предрасположеноость людей оценивать свою культуру как наиболее предпочтительную вполне объяснима, но она препятствует пониманию поведения представителей других культур и достижению высокой производительности труда у местных работников. Культурные различия. Глобальные компании, проводящие операции во многих странах мира и образующие дочерние компании или совместные предприятия с зарубежными партнерами, должны иметь обширные знания о национальных культурных различиях, поскольку отсутствие этих знаний приводит к весьма негативным последствиям. Культурный шок. Переезд менеджера к новому месту работы нередко вызывает у него культурный шок – ощущение растерянности, опасности, тревоги. Культурный шок может быть вызван не только переездом в другую страну, но и изменением служебного положения (перевод из маленького городка в главный офис компании, и наоборот). Однако, как правило, структуру специфических моделей поведения, свойственную новой культуре, можно понять, если сотрудник имеет установку на ее восприятие и адаптацию к ней. Переезд служащего в другую страну может вызвать последовательные реакции: - на первой стадии многие экспатрианты взволнованы и возбуждены сложностями новой работы, условий жизни и культуры; каждый день наполнен новыми открытиями; - позитивная установка вскоре сменяется разочарованием, ибо менеджеры неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с переездом, покупками и языковыми барьерами; - кульминационная стадия: экспатрианты, как правило, испытывают культурный шок, т.е. незащищенность и дезориентацию, вызванные столкновением с различными проявлениями незнакомой культуры; - адаптация: экспатрианты, которым удалось преодолеть эмоциональное напряжение предыдущих стадий, привыкают к новой культуре, обретают чувство самооценки и конструктивно реагируют на новое окружение. Культурный шок универсален: он возникает как реакция на различия в языке, формах проявления вежливости, обычаях, жилищных условиях и культурной ориентации при использовании пространства (относительный акцент на конфиденциальность), отношения ко времени (ориентация на прошлое, настоящее или будущее) и деятельности (акцент на жизненные достижения либо жизненный опыт). Рассмотрим ряд мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок экспатриантов. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||