Организационное поведение УП без тестов. Организационное поведение
 Скачать 1.94 Mb.
|
|
Логическое сопротивление – означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Психологическое сопротивление – обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Социологическое сопротивление – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, руководитель должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. Люди всегда сопротивляются переменам, и это закономерно. Специалисты выделяют несколько причин такого поведения, а именно: - страх неопределенности; - недостаток достоверной информации (слухи); - страх перед утратой чувства безопасности; - отсутствие причин для изменений (подлинное или мнимое); - страх потерять власть (угроза конкуренции); - недостаток ресурсов; - неподходящее время; - привычка (консерватизм) и необходимость саморазвития. Установить причины любого социального явления – важная и ответственная задача. Но это лишь предварительный этап организационных изменений. Далее необходимо изучить обстановку, проанализировать отношение персонала к изменениям, выявить тенденции групповой динамики, образовавшиеся группировки и их количественный состав. В основном изменения связаны с принятием или введением инноваций, нововведений, новшеств. Инновация (нововведение, новшество) – это процесс рождения новых идей, подходов, направлений в какой-либо сфере и осуществления их на практике. Обратим внимание на то, что первая часть сложных слов «ин(о)» вносит значение «другой», «иной», «заграничный» (например: инобытие, инопланетный, иноязычный, инофирма, интурист). В любой, даже в очень сплоченной и испытанной временем группе, реакции индивидов на предстоящие изменения могут существенно отличаться. Разобраться и правильно оценить ситуацию в организации поможет специальная матрица (рисунок 35).  Рисунок 35 - Матрица «Отношение к нововведениям / форма поведения» Какие тактические способы и приемы управления такими группами и их активистами следует использовать, чтобы инновационный процесс оказался результативным? «Союзники»желают осуществления нововведений. Они доверяют опыту руководителя и ожидают положительного результата для организации и для себя лично. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и готовы к деятельному участию в инновационном процессе. «Резервисты»открытоне высказывают своего отношения к изменениям, но дают понять, что поддерживают их. Возможно, они не полностью уверены в благоприятном исходе проекта или сомневаются в его целесообразности. Руководитель должен проявить уважение к их осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания помощи и поддержки. «Оппоненты»в категоричной форме отвергают нововведения. Здесь мы имеем дело с консерваторами либо с аналитиками, усматривающими явные изъяны в предлагаемых организационных изменениях. Наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет предоставление ей возможности изложить свою позицию и аргументировать положения, по которым возникли разногласия. Возможно, внесение некоторых изменений в программу преобразований станет компромиссом в работе с данной группой. «Шпионы»отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя этого публично. Выявлять и проводить индивидуальную работу, призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную тактику оппонентов, – таков оптимальный подход к сотрудникам данного рода. «Болото»– это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться причастными к проекту в случае его провала. Типичная реакция сотрудников на нововведения: 1. Принятие нововведения и активное участие в реализации. Такая реакция на нововведения может возникнуть по следующим причинам: - возможно, что мотивация, основанная на установке, т.е. на устойчивом коллективном мнении о необходимости нововведения; - причина, основанная на возможности осуществления личной цели; - мотивация, основанная на чувстве долга; - мотивация, основанная на индивидуально-психологических характеристиках (например, некоторым людям скучно жить без нового); - пассивное принятие нововведения. Чаще всего возникает под давлением обстоятельств. Возможные причины для такой реакции: мотивация, связанная, с повышенной внушаемостью человека – нежелание идти против всего коллектива; мотивация, связанная с познавательным интересом (человеку интересно, что из этого получится). 2 Индифферентное принятие нововведения (безразличное). Выжидательное отношение. Возможные причины для такой реакции:
3 Активное неприятие нововведения с выступлениями и объяснениями, почему так плохо.
Рассмотрим систему мер направленных на создание позитивного отношения к нововведениям - цель реализации мер - создать положительную установку на нововведения: - административные меры (назначить ответственных, руководителей); - экономические меры (финансовая поддержка нововведения, экономическое стимулирование новаторов, обеспечение необходимыми оборудованием); - правовые меры (правовая защищенность нововведения); - психологические меры: диагностика отношений сотрудников к нововведению (беседа, наблюдение); - активизирующие меры (участие, поддержка со стороны высшего руководства, одобрение, ведение дискуссий и обмена идеями); убеждение (что будет лучше - объяснить почему, разъяснение); стимулирование (положительное подкрепление, стимулирование работы (например, работа на новой технике)). Рассмотрим модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую из нескольких этапов и разработанную Л.Грейнером. Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Этап 2 . Посредничество и переориентация внимания. Чтобы посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации, а это подразумевает восприятие новых точек зрения. Этап 3. Диагностика и осознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После признания существования проблемы руководство ищет способ исправления ситуации. Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения одним махом. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться более высокой эффективности. Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения, убеждая их, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Вопросы для самоконтроля 1 Дайте понятие изменениям. 2 Приведите классификацию изменений. 3 Назовите основные виды организационных изменений. 4 Обоснуйте процесс организационных изменений. 5 Что представляет собой модель организационного развития «7S»? 6 Перечислите методы преодоления сопротивления организационным изменениям. 7 В чем сущность инноваций? 8 Охарактеризуйте типичные барьеры при принятии нововведения. 9 В чем заключается модель успешного управления организационными изменениями? Список рекомендуемых источников 1 Одегов, Ю. Г. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учебное пособие /Ю. Г. Одегов, В. В. Козлов, В. Н. Сидорова. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. – 360 с. 2 Понуждаев, Э.А. Организационное поведение: учебное пособие /Э. А. Понуждаев. - М., 2005. – 155 с. 3 Организационное поведение : учеб. для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М. : Питер, 2004. - 432 с. 4 Шермерорн, Дж. Организационное поведение = Organizational behavior: учебник / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн .- 8-е изд. - CПб.: Питер, 2004. - 637 с. 11 Персональное развитие в организации. Поведенческий маркетинг 11.1 Сущность и содержание персонального менеджмента 11.2 Методы персонального и профессионального саморазвития менеджера 11.3 Поведенческий маркетинг 11.1 Сущность и содержание персонального менеджмента Персональный менеджмент – это словосочетание стремительно превратилось в отдельное направление управленческой науки. В последние годы в нашей стране появились одноименные учебники и учебные пособия, авторы которых определяют персональный менеджмент в узком смысле как систему «целенаправленного и последовательного использования практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время», как организационную науку управления самим собой». Синонимом такого истолкования термина является слово «самоменеджмент». Общую модель личности современного менеджера обычно изображают трех- или четырехуровневой (рисунок 36). Качества, сведенные в третью группу, выступают стержневыми для всей модели. В отличие от общих качеств, формируемых под влиянием общественной системы (история, экономика, политика, мораль, религия), и специальных, обусловленных принадлежностью к социальному классу и профессиональной группе, семейным положением, типом личности, персональные качества менеджера – это умение управлять самим собой. Основные направления формирования и развития персональной культуры менеджера представлены в таблице 20.  I – общие (общекультурные и организационно-управленческие) качества; II – специальные (производственные и социально-психологические) качества; III – персональные (индивидуальные) качества. Рисунок 36 - Модель личности современного менеджера Таблица 20 - Основные направления формирования и развития персональной культуры менеджера
Продолжение таблицы 20
Продолжение таблицы 20
Понятие «персональный менеджмент» может быть истолковано и в широком смысле. Такая (расширительная) трактовка предполагает выделение трех аспектов субъектного, объектного и предметного: - в субъектном (узком) плане менеджер – это личность, персона, обладающая необходимыми качествами и склонная к непрерывному самосовершенствованию, что обеспечивает руководителю авторитет в организации и за ее пределами; - в объектном плане персональный менеджмент – это управленческая система, создающая благоприятные условия для прогрессивного развития других личностей (например, сотрудников организации, клиентов, партнеров); - в предметном плане персональный менеджмент – это искусство поиска, выбора и принятия оптимальных управленческих решений, опосредующих взаимоотношения субъекта и объекта в различных сферах жизнедеятельности. Эффективное управление человеческими ресурсами сегодня возможно лишь с применением комплексного – индивидуально-ситуативного – подхода. |