Организация внутрифирменного обучения персонала в организации
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
Пример опросника, используемого до начала обучения Внизу перечислены стандарты поведения, касающиеся влияния. Просмотрите каждый стандарт поведения и определите рейтинг: как часто вы чувствуете, что ваше поведение соответствует приведенному в таблице стандарту. Рейтинг определите по предлагаемой шкале. 1 - всегда 2 - часто 3 - иногда 4 - редко 5 - никогда 1 2 3 4 5 Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента Ведет себя в манере, соответствующей ситуации Положительно относится к организации, ее людям и службам Представляет убедительные и обоснованные аргументы Убедительно излагает собственную точку зрения Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы Результаты этого опроса могут помочь участнику выявить области, на которых ему нужно сосредоточиться во время курса обучения. Проблема может возникнуть с одним-двумя стандартами поведения, которые окажутся разными для разных групп участников обучения. Лучший вариант обучения и развития - курс, относящийся не только к конкретным навыкам, но и к реальным ситуациям, в которых участнику приходится проявлять профессиональные навыки. Модель компетенций помогает обучению и развитию своей реалистичностью. Модели компетенций можно использовать для того, чтобы определить подходящие формы развития в соответствии с необходимым уровнем компетенций и даже со стандартами поведения. 3.2 Экономическая и социальная эффективность разработанных мероприятий Для магазина ООО «МВМ» важно знать, что он не зря тратит деньги на обучение и развитие. Оценка того, достигнуты ли цели обучения и какова ценность мероприятий по обучению с учетом времени и усилий, может быть произведена с 61 помощью модели компетенций, т.е. путем сопоставления уровня сотрудников до и после прохождения обучения. К проведению такой оценки целесообразно подключить менеджера торгового зала, директора, тренинг-менеджера, а также покупателей магазина. В таблице 3.4 представлена программа обучения персонала магазина на 1 полугодие 2021 года на основе использования модели компетенций. Таблица 3.4 - Программа обучения и развития персонала супермаркета на основе использования модели компетенций Группа персонал а Количество сотруднико в Кластеры компетенций Затраты на обучени е, тыс.руб. Работа с людьми Работа с информацией Развитие бизнеса Достижение результатов Базовый уровень 9 Тренинги – 22 ч. Деловые игры – 13 ч. Тренингов ые упражнени я и задания – 18 ч. Дистанционн ый курс - 18 ч. Семинары – 15 ч. Обучение на работе – 22 ч. Дистанционны й курс - 17 ч. Курсы (классы) – 18 ч. Семинар – 16 ч. Дистанционн ый курс – 30 ч. Деловые игры – 16 ч. Тренинговые упражнения и задания – 12 ч. 45 Сильный уровень 7 Тренинг – 18 ч. Семинар – 16 ч. Работа над проектом – 15 ч. Мастерские – 17 ч. Тренинговые упражнения и задания – 16 ч. Наблюдение за более опытным работником или обсуждение работы с ним – 15 ч. Работа над проектом –14 ч. Работа запасным в иной области – 16 ч. 28 Лидерск ий уровень 3 Семинар – 14 ч. Упражнени я по созданию команд – 12 ч. Семинар – 12 ч. Тренинговые упражнения и задания – 18 с. Испытание чего-то нового – 16 ч. Деловые игры – 14 ч. Работа над проектом – 18 ч. Деловые игры – 15 ч. 10,5 Итого 19 - - - - 83,5 В таблице 3.5 представлен бюджет обучения и развития персонала супермаркета с использованием модели компетенций на 1 полугодие 2021 года. 62 Таблица 3.5 - Бюджет обучения и развития персонала магазина с использованием модели компетенций на 1 полугодие 2021 года Группа персонала Количество сотрудников до начала обучения Общая стоимость обучения, тыс. руб. Затраты на обучение одного сотрудника, тыс. руб. Количество участников, перешедших на следующий уровень Количество сотрудников после окончания обучения Базовый уровень 9 45 5 - 3 Сильный уровень 7 28 4 6 9 Лидерский уровень 3 10,5 3,5 4 7 Итого 19 83,5 - 19 В соответствии с данными таблицы, в результате оптимизации системы обучения на основе использования модели компетенций, доля персонала, обладающего лидерским уровнем компетенции, увеличится с 16 до 37%. Совокупные расходы на организацию обучения и развития персонала в 1 полугодии 2021 года запланированы в сумме 83,5 тыс. руб. Ниже произведем анализ экономической и социальной эффективности разработанных рекомендаций. Общая сумму затрат на организацию обучения сотрудников магазина за счет внедрения системы наставничества и внедрения обучения по модели компетенций составит 92,5 тыс. руб. По данным исследований, если среднюю производительность труда персонала компании принять за 100%, то работники базового уровня обеспечивают 25% производительность труда, работники сильного уровня добиваются производительности труда в размере 35%, а работники лидерского уровня – 40%. В таблице 3.6 представим расчет планируемого роста производительности труда персонала. 63 Таблица 3.6 – Планируемый рост производительности труда торгового персонала магазина ООО «МВМ» Группа персонал а Колич ество сотруд ников до начала обучен ия Производите льность труда, тыс. руб. Продаж и, тыс. руб. Количес тво сотрудни ков после окончан ия обучени я Производит ельность труда, тыс. руб. Продажи , тыс. руб. Изменение объема продаж, тыс. руб. Базовый уровень 9 958,94 8630,5 3 958,94 2876,83 -5753,67 Сильный уровень 7 1726,10 12082,7 9 1 726,10 15534,90 3452,20 Лидерски й уровень 3 4602,93 13808,8 7 4602,93 32220,53 18411,73 Итого 19 34522 19 50632,27 16110,27 В соответствии с данными таблицы 3.6 повышение уровня компетенций персонала магазина позволит добиться 47% роста продаж без увеличения штата. Уровень себестоимости в товарообороте магазина составляет 95%, то есть прирост себестоимости будет равен 16110,27*0,95=15305 тыс. руб. Прибыль от продаж возрастет, таким образом, на 16110,27-15305=805 тыс. руб. Чистая прибыль увеличится на 805*0,8=644 тыс. руб. Рассчитать эффективность инвестиций в обучение персонала вполне возможно. Для этого, прежде всего, надо признать расходы на обучение не затратными статьями бюджета, а инвестициями, и воспользоваться стандартной формулой расчета эффективности инвестиций ROI: ROI = (доход-затраты)/затраты * 100 %, (3.1) Таким образом, коэффициент ROI для разработанной программы обучения персонала составит (644-92,5)/92,5*100%= 5,96%. 64 Результаты проведенных расчетов позволяют сделать вывод об экономической эффективности и целесообразности реализации предложенных в рамках работы мероприятий. Систематическое обучение работников позволит магазину: обеспечить предприятие квалифицированными кадрами, увеличить объем продаж; приобрести большее количество постоянных покупателей. 65 Заключение Обучение персонала представляет собой специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, который направлен на усвоение знаний, умений и навыков, развитие умственных сил и возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями. Обучение – это специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может. Его эффективность определяется многими факторами, например, профессионализмом менеджера, который организует процесс. Как любой организованный процесс, обучение персонала организуется в соответствии с поставленными целями. То есть это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников. Однако он может преследовать и другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения и какие задачи она ставит перед собой. В соответствии с этим выбор методов обучения определяется теми целями, для достижения которых данный процесс организуется. Основные задачи процесса обучения: а) Образовательная задача, представляющая собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. С помощью нее определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель – получение и усвоение знаний, навыков и умений. б) Воспитательная задача, ориентированная на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. Данная задача может быть реализована для достижения самых различных целей. в) Развивающая задача – это ориентация учебного процесса на возможности человека и на их реализацию. 66 Таким образом, каждое предприятие самостоятельно определяет, для чего оно проводит обучение, при этом можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться. К ним относится: повышение качества человеческих ресурсов; повышение качества продукции или услуг, производимых организацией; проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды; развитие персонала; улучшение системы коммуникации в организации; формирование организационной культуры; увеличение уровня лояльности организации Анализ деятельности ООО «МВМ» и деловой оценки персонала магазина позволил сделать следующие выводы. По результатам аттестации основного торгово-технологического персонала из 24 человек только 5 или 21% полностью соответствуют занимаемой должности, 10 человек или 42% - соответствуют должности, но нуждаются в повышении квалификации, 8 работников или 33% - не соответствуют должности и нуждаются в профессиональной подготовке, и 1 сотрудник или 4% полностью не соответствует занимаемой должности. Профиль имеющейся квалификации сотрудников магазина показывает, что 3 человека нуждаются в совершенствовании личностных качеств, 3-м сотрудникам необходимо провести самоанализ работы для выявления недостатков. Для 11 сотрудников необходимо провести плановый инструктаж по интересующим их вопросам, для 1 работника должен быть установлен испытательный срок, поскольку он является потенциальным кандидатом на увольнение, 8 сотрудников нуждаются в повышении квалификации. По результатам анализа можно сделать вывод о том, что на предприятии неэффективна система внутрифирменного обучения, поскольку ни один сотрудник не был направлен на повышение квалификации. 67 В целях повышения эффективности обучения вновь прибывающих сотрудников процесс адаптации персонала магазина рекомендуется осуществлять путем прохождения стажировки под руководством директора магазина и назначенного наставника. Цель внедрения системы наставничества в магазине: сокращение количества увольняющихся сотрудников в первые два месяца работы и ускорение процесса адаптации сотрудника в новой должности. Для организации грамотной системы обучения персонала, повышения объема продаж и стабилизации кадрового состава также рекомендуется внедрить комплексную систему обучения, основанную на модели компетенций. Цель внедрения модели компетенций заключается в том, чтобы сфокусировать менеджмент и персонал на развитие таких качеств сотрудников, которые необходимы для реализации стратегии торгового предприятия. Повышение уровня компетенций персонала магазина ООО «МВМ» позволит добиться 47% роста продаж без увеличения штата. Прибыль от продаж возрастет на 805 тыс. руб. Чистая прибыль увеличится на 644 тыс. руб. Коэффициент ROI для разработанной программы обучения персонала составит 5,96%. Результаты проведенных расчетов позволяют сделать вывод об экономической эффективности и целесообразности реализации предложенных в рамках работы мероприятий. Систематическое обучение работников позволит компании: обеспечить предприятие квалифицированными кадрами, увеличить объем продаж; приобрести больше постоянных покупателей. 68 Список использованных источников 1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации / А.Р. Алавердов. – М.: Синергия, 2015. – 656 c. 2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Армстронг, М. – СПб.: Питер, 2015. – 848 с. 3. Багракова, А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации / А.А. Багракова // Управление человеческим потенциалом. - 2018. - №4. - С 18. 4. Батурин, В.К. Общая теория управления / Батурин, В.К. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 488 c. 5. Белкина, В.М. Мотивы и стимулы труда / В.М. Белкина // Социальная защита. - 2018. - № 3.- С.43-45. 6. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала / В.И. Бовыкин. – 2-е изд., доп. и перераб. - М., 2017. – 361 с. 7. Бушкова-Шиклина, Э.В. Управление квалификационными ресурсами организации / Бушкова-Шиклина, Э.В. – Киров: ВятГУ, 2015. – 203 с. 8. Вачугова, Д.Д. Курс менеджмента / Д.Д. Вачугова. - Ростов-на Дону: Изд-во Феникс, 2016. – 512 с. 9. Виханский, О.С. Менеджмент / Виханский О.С, А.И. Наумов. - М.: Изд-во Гардарика, 2015. – 528 с. 10. Гастев, А.К. Социальные установки / А.К. Гастев // У истоков НОТ: дискуссии и нереализованные идеи. - 2018. - №2. - С.26. 11. Гелета, И.В. Качество труда работников как инструмент успешного функционирования предприятия / Гелета, И.В., Шабанова В.А. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 6. – С.13-17. 12. Грошев, И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - Москва: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 289 с. 69 13. Давыдовский, Ф.Н. Регламентация труда руководителей, специалистов и служащих как средство анализа содержания управленческой деятельности / Давыдовский, Ф.Н. // Экономика, предпринимательство и право. - 2016. - № 3 (24). - С.30-48. 14. Жемчугов, А.М. Организационная культура / Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. // Проблемы экономики и менеджмента. - 2018. - №5. - С.4-26. 15. Ильин, В.П. Мотивация и мотивы / В.П. Ильин. - СПб: Изд-во Питер, 2017. - 512 с. 16. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами / Кафидов, В.В. – СПб.: Питер, 2016. – 208 с. 17. Кондратьева, И.А. Наставничество как стиль работы современного руководителя / Кондратьева, И.А. // Образование личности. - 2017. - № 1. - С. 63-67. 18. Круковская, О.А. Наставничество как форма передачи опыта и пути его совершенствования / Круковская, О.А., Охлопкова Д.К., Понамарева Т.Н. // Социальные отношения. - 2017. - № 1 (20). - С. 140-146. 19. Лапидус, В.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте / В.А. Лапидус, Р.А. Титов. - Нижний Новгород: Изд-во Приоритет, 2016. - 207 с. 20. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом / Лукашевич, В.В. – М.: КноРус, 2015. – 270 с. 21. Лымарева, О.А. Инновационный подход в кадровом менеджменте / Лымарева, О.А., Горенко А.А. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 10. – С. 15-18. 22. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - М.: Изд-во Инфра-М, 2017. - 204 с. 23. МакКлелланд, Д. Мотивация человека / Д. МакКлелланд - Спб.: Изд-во Питер, 2015. - 207 с. 24. Маслов, Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Маслов, Е.В. // Организационная психология. – 2016. – № 1. – С. 73-91. 70 25. Миронова, С.Б. Наставничество как элемент самообучающейся организации / Миронова, С.Б., Зарубина Н.Л. // Вестник Саратовского областного института развития образования. - 2016. - № 2 (6). - С. 85-90. 26. Мотивация трудовой деятельности персонала / под ред. Т.О. Соломанидина. – М.: Издательство ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 312. 27. Николаева, Е. Мотивация и оплата труда / Е. Николаева // Кадровое дело. - 2018. - № 2. - С. 15-17. 28. Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. - Москва: Изд-во Высшая школа, 2017. - 367 с. 29. Поршнев, А.Г. Управление организацией / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2014. - 716 с. 30. Радугин, А.А. Основы менеджмента / Радугин, А.А. - М.: Изд-во Центр, 2016. - 418 с. 31. Романова, Ю.А. Оптимизация отбора и профессиональной адаптации персонала в организации / Романова, Ю.А. // Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. – 2015. – № 01. – С. 70-79. 32. Семенов, А.К. Основы менеджмента / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Изд- во Дашков и К, 2015. - 556 с. 33. Семенова, А.Н. Наставничество как один из факторов становления молодого специалиста / Семенова, А.Н. // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. - 2016. - № 2. - С. 42-43. 34. Стиглиц, Д.Ю. Глобализация - тревожные тенденции / Д.Ю. Стиглиц.– М.: Изд-во ИНФРА-М, 2016. - 280 с. 35. Субочева, О.Н. Наставничество как фактор эффективности организации / Субочева, О.Н. // Общество: социология, психология, педагогика. - 2016. - № 12. - С. 25-27. 36. Тамбовцев, В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие / В.Л. Тамбовцев // Российский журнал менеджмента. – 2018. - № 1. - С. 5–40. 71 37. Тонгуш, В.В. Наставничество как один из методов обучения и развития персонала / Тонгуш, В.В., Рощектаева У.Ю. // Инновационная наука. - 2017. - Т. 2. № 4. - С. 190-193. 38. Управление персоналом / под ред. Л.И Лукичѐва. – М.: Издательство Омега-Л, 2016. - 360 с. 39. Ходеев, Ф.П. Менеджмент / Ф.П. Ходеев. – Ростов-на-Дону: Издательство Феникс, 2018. – 224с. 40. Чернобай, С.П. Эффективное управление персоналом – концепция предприятия / Чернобай, С.П., Саблина Н.С // Международный журнал экспериментального образования. – 2016. – № 08. – С. 147-148. 41. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: Изд-во ГроссМедиа, 2017. – 224 с. 42. Шапиро, С.А. Социально-экономические аспекты трудовой деятельности / С.А. Шапиро. – М.: ИД «АТИСО», 2015. – 254 с. 43. Шахова, В.А., Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - 2-е изд., доп, и пераб. – М.: Издательство Альфа-Пресс. 2018. – 332с. 44. Яхонтова, Е.С. Системный подход к мотивации персонала / Е.С. Яхонтова // Менеджмент сегодня. - 2018. - №10. - С.3-9. 45. Michael H. Meskon, Michael Аlbert, Franklin Hedouri. Fundamentals of management. - Harper & Row Publishers, 1988. |