Осн норм док ты
 Скачать 493.5 Kb.
|
|
41. Дисциплина и охрана труда работников дошкольного учреждения Деят-ть любого учр-я первоначально регулируют организационно - правовые док-ты, к кот-ым относятся: Устав - свод правил, регул-ющих деят-сть учр-я, его взаимоотнош-я с др. орг-циями и гражданами, права и обязанности в определенной сфере гос-го упр-ия, хоз-ной или иной деят-ти. Устав относится к обязат-ным учредительным док-там при создании учр-я. Положения – норм-ные акты, имеющие сводный кодификационный хар-р и определяющие порядок обр-ния, структуру, функции, комплектацию, обязанности и орг-цию р-ты системы учр-я. Инструкции - правовые акты, издаваемые или утверждаемые в целях установления правил, регул-ющих организационные, финансовые, технологические и иные стороны деят-ти учр-я. Штатное расписание - организационно - правовой док-т, устанавливающий колич-ный и кач-ный состав сотрудников, а также размеры их мин-ной фиксированной месячной оплаты труда (оклада) в соотв-ии с занимаемыми должностями. Правила внутр-го труд-го распорядка – док-т, детально регламентирующий ? повседневной деят-ти учр-я. Должн-ные инструкции – док-т, устанавливающий для сотрудника учр-я конкретные труд-ые обязанности в соотв-ии с занимаемой должностью. Правила внутреннего трудового распорядка в ДУ Внутр-ий труд-ой распорядок - это регламент выполнения раб-ми УДО р-ты у нанимателя под его рук-вом и контролем. Утвержденный труд-й распорядок обязателен для выполн-я как для раб-ков так и для нанимателей. Наниматель может требовать, а раб-ки обязаны выполнять работу, обусловленную труд-м договором и Прав-ми внутр трудо расп-ка. Вопросы, связанные с примен-ем Правил, решаются зав-ющим УДО в соотв-вии с законод-ством РБ и в пределах предоставленных ему прав, совместно, по соглас-нию или с учетом мнения профсоюзного ком-та и труд-го коллектива в соотв-ии с их полномочиями. Изменения и дополнения в Правила могут вносится труд-м коллективом, по представлению зав-щего и проф-ного ком-та в том случае, если они не противоречат действующему законод-ву. Прав внутр труд расп-ка реглам-ют: порядок приема, перевода и увольнения раб-ков; осн-ые права, обязан-ти и ответств-ти сторон в соотв-вии с труд-м дог-м; режим раб времени; применяемые меры поощр-ия и взыскания за наруш-ия труд-й дисципл; время отдыха, продолж-сть доп-ных ежегодных отпусков; др. ? регул-ния труд-х отнош-ий с учетом их специфики и усл-ий р-ты. Прав внутр труд расп-ка УДО вывешиваются на видном месте в ДУ. Коллект-й дог-р - правовой акт, регул-щий соц-но-труд-ые отнош-ия в орг-ции и заключаемый раб-ми и раб-лем в лице их представителей. Коллект-ый дог-р вступает в силу с момента его заключения и может заключаться сроком от 1 до 3 лет. В коллект-ый дог-р могут включаться взаимные обязательства раб-ков и работодателя по след-щим вопросам: производственно-экономические отнош-ия; ОТ, реш-ие социально-бытовых вопросов; разреш-ие труд-ых споров, конфликтов; гарантии и условия р-ы совете педагогов; срок выполнения и формы контроля за выполнением кол-го дог-ра; прилож-ия к кол-му дог-ру. Полож-е о прем-нии, надбавках, доплатах и др видах матер-го поощр-ия и стимул-ия сотр-ков учр-ия. Данный лок-ный акт разраб-тся с целью повыш-ия матер-ной заинтер-сти тр-го коллектива и отдельных раб-ков, повыш-ия кач-ва р-ты, роста профмаст-тва сотр-в, а также соц-ной защищенности и матер-ной поддержки. Осн-м правовым док-том, регл-ующим тр-е отнош-ия, м/у рук-лем УДО и раб-ком явл-ся тр-й до-р. Осн-м содерж-ем этих тр-вых отнош-ий явл-тся соглашение, в соотв-вии с кот-ым рук-ль обязуется предоставить раб-ку р-ту по опред-ной спец-сти, квалиф-ции, должности и обеспечить усл-ия труда, предусм-ные тр-вым законод-твом, локальными актами учр-ия, содерж-ми нормы тр-го права, своевременно и в полном размере выплачивать зар-ую плату, а раб-к обязуется выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутр тр-го распорядка и др лок-ные акты учр-ия. 42. Стили управления коллективом УДО Эффект-ное управл-ие УДО предп-ет создание здоровой творч-кой обст-ки в коллек-ве с высокими рез-ми труда и находится в прямой зависим-ти от того, какой стиль упр-ния выбран рук-лем. В науке управл-ия сущ-ет неск-ко концепций стиля рук-ства. Стиль рук-ва выражается в том, какими приемами рук-ль побуждает коллек-в к инициат-му и творч-му выполн-ию возложенных на него обязан-ей, как контр-ет рез-ты деят-ти подчиненных. Тем самым приятный стиль может служить характ-кой кач-ва деят-ти рук-ля и руков-щего органа, их способ-ти обеспечивать эффективную управленческую деят-сть, а также создавать и воспр-дить в коллек-ве особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотнош-ий и поведения. Поэтому в нем выделяются 2 компонента: способы, с помощью кот-ых оказ-тся воздействие на подчиненных, и взаимоотнош-ия с ними, а также коллегами и вышестоящими рук-лями. Сущ-ет классиф-ция стилей упр-ния: авторитарный, демократический и либеральный. В этой классиф-ции стили рук-ства различаются по тому, как рук-ль включает подчиненных в проц-с принятия реш-ий. Рук-ль с авторит-ным стилем всегда прин-ет реш-е сам, не советуясь с подчиненными, навязывая им свою волю и не давая возможности проявить инициативу. использует административные методы: приказ, выговор, взыскания, лишение определенных льгот. Он признает только 2 способа стимул-ния подчиненных — матер-ное поощр-ие и администр-ное наказ-ие. Содержательная сторона автор-го стиля характ-ся след-им: — четко план-ет деят-ть, требует того же от подчиненных. Любит план-ть все до мелочей письменно. Часто скатывается к бюрократизму, т.к. признает только бумаги; — проявляя сам разумную иниц-тиву, в то же время пресекает иниц-ву подч-ных, свое мнение считает единственно правильным и непогрешимым; — склонен иметь труд-сти в общении с людьми. Очень часто сам бывает инициатором конфл-ной ситуации. Рук-ль с демокр-ским (коллег-ным) стилем прин-ет реш-ия так же сам, но выраб-ет их совм-но с подч-ми, предпочитая влиять на них при помощи убеждения. Содержат-ная сторона демокр-го стиля характ-ется след-щим: — всегда имеет четкий перспект-ный план как своих действий, так и действий подч-ных, однако умеет избегать излишнего бумаготворчества; — способен критически осмысливать как свои действия, так и действия подч-ных, не пресекает критику, способен к самокритике; — никогда не бывает сам иниц-ром конфликтных ситуаций. Умеет «погасить» зарождающийся конфликт в зародыше; — пользуется истинным неформальным авторитетом. Рук-ль с либеральным стилем целиком делегирует выработку и прин-ие реш-ий подч-ным, предоставляя им полную свободу, оставляя за собой лишь представительскую функцию. Либер-ный рук-ль стремится наладить со своими подчиненными хорошие творч-кие отнош-ия. Недостаток либер-го стиля — в очень близкой дистанции со своими подч-ми, и это явл-тся огранич-ем для использ-ния др методов рук-ства. Содержат-ная сторона либер-го стиля характ-тся след-щим: — никогда не имеет четкого плана действий, предпоч-ет работать «на авось»; — полностью безынициативен на работе, стремится уйти от малейшей ответств-ти; — легко общается с людьми. Стремится ни с кем не потерять отнош-ия. Не выступает с открытой критикой. Переход к ситуативному упр-ию УДО по рез-там означает грамотное использ-ние всех стилей в зависимости от конкр-ной ситуации, обстоятельств. Оптим-ным будет вариант использ-ния элементов автор-го и демокр-го стилей. Совр-ный (новаторско-аналитический) стиль рук-тва предусм-ет: -регулярные совещания с подчинёнными; -вовлеч-сть подч-ных в разраб-ку и прин-ие орг-нных реш-ий; -делегирование подчинённым ряда полномочий; -создание особых групповых стр-тур, наделённых правом принятия решений; - предст-ние раб-ку возможн-тей автономно разраб-ть проблемы, форм-ть новые идеи. Осн-ми факторами, определяющими стиль рук-ства, можно считать: — треб-ния, сформированные в квалиф-нной характ-ке рук-ля; — специфика пед-ской системы — ее цели и задачи, управленческие стр-ры и технология упр-ния, а также функц-ное содерж-ие деят-сти рук-ля; — окр-щая среда — формы орг-ции труда, обеспеч-сть матер-ми и кадровыми ресурсами и т.п.; — особ-сти руководимого коллектива — его структура и уровень подг-сти, хар-тер сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотнош-ий, его традиций и ценностных ориентаций. 43. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе Под соц-но-психол-ким климатом (СПК) подразумевается преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отнош-ях др к др так и в их отнош-ях к общему делу. Различают положит-ный СПК (здоровый, благопр-ный) и отриц-ный (неблагопр-ный) СПК. Созд-ие в коллективе позитивного психол-го климата – важн-я задача каждого рук-ля. Ведь именно рук-ль может активно влиять на психол-скую атмосферу в компании, формировать и корректировать ее. От этого умения зависит многое: один и тот же коллектив в разных условиях будет трудиться по-разному! Комфортные усл-ия и дружеские отнош-ия заряжают положит-ными эмоциями и стимулируют работать с полной отдачей. Положит-ный СПК способствует повыш-ию удовлетв-сти трудом членов коллектива, его сплочённости. Чтобы создать идеальный психол-ский климат, необх-мо провести его полную диагн-ку. Рук-лю важно знать осн-ые факторы, определяющие сост-ие психол-ского климата в коллект. Факторы, влияющие на психол-ский климат 1. Психол-ская совместимость – важнейший фактор, влияющий на состояние психол-ского климата. Существует три уровня совместимости: - психофизиологический уровень: совместимость темпераментов. К примеру, совместная работа флегматика и холерика станет постоянным источником конфликтов, т.к. неторопливость флегматика будет раздражать холерика; - психол-ский уровень: совместимость характ-в и типов поведения; - социально-психол-ский уровень: совм-мость социальных установок и ценностей. Люди со схожими интересами легко понимают друг друга – они «на одной волне». 2.Сработанность – это можно назвать рез-том совм-сти сотрудников, когда максимум рез-та дост-тся при мин-ме затрат. 3. Развитая система коммуникации – полное информационное обеспечение всех сотрудников, отлаженная система обратной связи «руководство-подчиненные». Неполная или нечеткая информация ведет к ошибкам в работе, непониманию поставленных руководством задач и конфликтам. 4. Стиль руководства – оптимальным будет демократический стиль управления. Он способствует развитию творческой и дружеской атмосферы, поощряет инициативу сотрудников. 5.Физические усл-ия труда (микроклимат): удобство рабочего места, освещенность и т.д. 6. Удовлетв-сть работой: достойная оплата, удовлетв-ие потребности в общении и в причастности к успеху компании, возможность реализовать свой проф-ный и личный потенциал, интересная работа. 7. Организация трудовой деят-ти персонала: четкое распред-ние функциональных обяз-стей подчиненных, задач и разумные сроки их исполнения. Важно учитывать психолог-скую совм-мость сотрудников при орг-ции совместной деят-ти – н-р, при ведении какого-либо проекта. Иначе совместная работа превратится в поле битвы. Для создания благопр-го СПК важна система стимулирования деят-ти сотрудников. Система стимулирования обеспечивается созданием комплекса социально-экономических, этических, психолого-педагогических условий, форм и методов взаимодействия, способствующих развитию у сотрудников организации заинтерисованного отношения к труду и стремления к достижению высоких результатов. Система стимулирования предполагает применение материальных и моральных стимулов. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы: похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и мн. др. Можно выделить некоторые подходы к моральному стимулированию: систематическое информирование персонала, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе. Сущность материального стимулирования заключается в следующем: - это стимулирование высоких трудовых показателей сотрудника; -это формирование определённой линии трудового поведения работника, направленной на процветание учреждения; - это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. Материальное стимулирование имеет 2 основных вида, учитывая предмет потребности. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства как стимул. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материалных благ, которые по каким-либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жильё, путёвки и др.) 44. Управление конфликтами в УДО Устр-ние конфл-та — это реакция чел-ка на его возникновение. Конф-т порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и др людьми. Отсутствие конф-тов — психол-кое здоровье чел-ка, к кот-му он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конф-ты. Для этого необх-мо обладать знанием теории и практ-ми навыками разрешения конф-тов. Инструментом эффект-го упр-ния колл-тивом явл-тся утвержд-ные правила внутр-го труд-го расп-дка и установленный перечень должн-тных обязан-тей каждого сотрудника УДО. Труд-ые отнош-ия склад-ются под влиянием факторов соц-ной среды и функцион-ного взаимод-вия, зависят от правовых норм и труд-ых традиций, служат основой конструктивного разреш-ия конф-тов, возникающих в процессе труд-ой деят-ти. Рук-лю важно знать своих подчинённых и партнёров, иметь предст-ние об их интересах и предпочтениях; быть по возможности осведомлённым о семейных обстоят-твах и жизненных затруднениях, а так же об иных особ-стях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них увер-сть в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Конф-т нужно разрешать сообща, при непр-ном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собств-ных возможностей. Прав-ный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалиф-ных «анкетных» показателей, но и психол-ских кач-в персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конф-ных личностей и склонных вовлекаться в конф-ты. В связи с этим необх-мо знать осн-ые признаки конф-тной лич-сти -неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, (завыш-ая или заниж-ая), что может противоречить адекв-ной оценке окр-щих; -стремл-ие доминировать; -консерватизм мышл-я, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устар-шие традиции; -излишняя принцип-сть и прямолин-ность в высказ-ниях и сужд-иях, стремл-ие сказать правду в глаза; -критич-кий настрой, особенно необоснованный и неаргументированный; -опред-ный набор эмоц-ных кач-в личности: тревожность, совместно с др стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собств-ые интересы в целях сглаживания агрес-сть, упрямство, раздраж-сть, подозрит-сть, обид-сть. Упр-ние конф-ми явл-ся одним из напр-ний деят-сти рук-ля совр-ной орг-ции. Оно заключ-тся в устран-ии причин, породивших конф-т, или в коррекции повед-я его участников. Сущ-ют разнообр-ые мет-ы упр-ия конф-ми. Внутриличн-ые мет-ы, предпол-щие упр-ние собств-ным повед-ем, анализ высказ-ий и действий по отнош-ию к окр-щим. Межличн-ные мет-ы, предполаг-щие выбор опред-ного стиля повед-ия в конф-ной ситуации. В ходе разреш-я сит-ции участн-ми может быть выбран один из стилей повед-ия: избегание, соперн-тво, сотруд-ство, приспособление компромисс. Избегание – уход от конф-та. Отсут-ие жел-ия сотруд-ть, отстаивать свои позиции. Соперн-во – акт-ное участие в конф-те, борьба за отстаивание своих интересов. Нежелание с кем-либо сотруд-ть для разреш-ия сложной ситуацию Сотруд-ство – акт-ное участие в поиске реш-ия. Удовлетв-щего всех участников конф-та, соглас-ние собств-ых интересов с интересами др людей. Приспособ-ие – действия чел-ка в ситуации конф-та напр-ны на сохр-ие или восстан-ие благопр-ных отнош-ий с оппонентами путём отказа от собств-ных интересов. Компромисс – поиск реш-ий конф-ной сит-ции за счёт взаимных уступок, выработка реш-я, устраивающего все участвующие стороны. Орг-ные мет-ы, напр-ные на предупр-ние и устранение конф-тов в орг-ции и т.д. К ним относятся: - разъясн-ие задач и треб-ий к р-те сотр-ков. Чёткое опред-ние показателей оценки кач-ва р-ы, объёма ответ-сти, установление сроков отчётности и т.д. - использ-ие координац-ных мех-мов (опред-ние суббординации, кто кому подчиняется; устан-ние полномочий п принятию реш-ия и орг-ции информационных потоков, «разведение» конф-юих сторон в орг-ции и т.д.) - опред-ие общеорг-нных целей (в случае предупр-ния или разреш-ия конф-ных сит-ций между подразд-ями орг-ции целесообразно обозначить ключевую цель деят-ти); - реализация системы вознагр-ия, напр-ной на поощр-ие тех сотруд-ков, кот-ые стремятся к конструкт-му реш-ю возникших проблем в интересах всей орг-ции; и наоборот, отсут-вие вознагр-ния в случае неконструкт-го повед-ия; - мет-д ведения перег-ров, предст-ет набор приёмов, напр-ных а выработку взаимоприем-ых реш-ий для противодейств-щих сторон. Проц переговоров предп-ает реализацию след-щих этапов: 1)подг-ка переговоров (встреча с каждой стор-ой, предв-ная оценка конф-ой сит-ции. Разработка стратегии переговоров); 2) ведение переговоров (привлеч-ие участн-ов конфликта для обсужд-ия возможных вариантов разреш-ния ситуации, поочерёдное слуш-е каждой из сторон – совм-ное и раздельное, определение их инт-сов и предлож-ий ыдвижение альтернатив. Работа с эмоц-ной стороной конф-та, «вентиляция» чувств, выработка возм-ых взаимных уступок); 3) заверш-ие (принят реш-я по разреш-ию конф-ной ситуации, проверка его реальности и заключ-ие «перемирия» 2х сторон, выработка мер по предотвращ-ию «послеконф-та»); Мет-ы, предпол-щие ответные агрес-ные действия (взаимные обвин-ия участ-в конф-та, отсут-ие жел-ия найти компром-ные реш-ия пробл-ой ситуации и т.д.). |