приверженность групповому поведению. ПРОФ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ. Основная образовательная программа Организационная психология и психология менеджмента
 Скачать 383.01 Kb.
|
|
Авторы методики «Диагностика трудовой мотивации» Мельникова Н.Н. и Полев Д.М. отмечают, что не все мотивы одинаково способствуют эффективному выполнению трудовых задач. Они выделяют четыре группы мотивов: Основные мотивы – соответствуют содержанию деятельности, способствуют повешению эффективности. К ним относится мотив самоактуализации в профессии. Смежные мотивы – связаны с трудовой деятельностью, но не напрямую с основным ее содержанием, однако они могут повышаться продуктивность сотрудника. К таким относится мотив карьерного роста. Периферические мотивы – напрямую не связаны с деятельностью, могут быть отвлекающим фактором. К ним относятся мотивы социальной защищенности, комфортности условий труда и общение. Негативные мотивы – препятствуют основной деятельности, направляют усилия человека к другим целям (например, мотив сохранения личностной безопасности). Наиболее предпочтительна ситуация, когда у сотрудников преобладают основные мотивы над периферическими и негативными, и когда наблюдается высокая степень устойчивости иерархии мотивов (Мельникова, Полев, 2008). Исследование показало, что мотив профессиональной самоактуализации чаще встречается у сотрудников производственных отделов, однако эта связь обнаружена лишь на уровне статистической тенденции (p<0.1). В то же время, мы можем говорить о том, что у этих сотрудников степень устойчивости мотивов статистически значимо выше (p<0.01), чем у остальных работников. Кроме того, для сотрудников непроизводственных отделов более важными трудовыми мотивами являются социальная защищенность (p<0.05) и условия труда (p<0.1), в то время как для сотрудников производственных мотивов они играют меньшую роль. Подводя итог этому разделу, отметим, что, по всей видимости, в производственных отделах складывается более предпочтительная ситуация, так как в них у сотрудников преобладают основные мотивы, в меньшей степени проявляются периферические и негативные мотивы и наблюдается высокая степень устойчивости иерархии мотивов. При этом, у сотрудников непроизводственных отделов на первый план выступают периферические мотивы, которые не препятствуют основной деятельности, но не связаны с ней напрямую. Затем мы оценивали различия карьерных ориентаций сотрудников разных отделов, результаты представлены в таблице 5.3. Как можно увидеть, сотрудники производственных отделов в большей степени ориентированы на построение карьеры вглубь, то есть они предпочитают углублять знания, развивать свое мастерство, становиться лучшими в своей области, и не стремятся занимать руководящие, управленческие позиции. Кроме того, для них важно осознание того, что их работа полезна и важна для окружающих, а не то, что она, например, приносит большой доход. Также, на уровне статистической тенденции (p=1) мы видим, что для сотрудников производственных отделов характерна большая направленность на построение карьеры в целом, чем для сотрудников других отделов. Можно предположить, что получившиеся результаты связаны со спецификой деятельности и особенностями организационной структуры. Таблица 5.3. Результаты анализа различий карьерных ориентаций между сотрудниками производственных и непроизводственных отделов
Статистически значимых различий в уровне профессионального и эмоционального выгорания у сотрудников разных отделов мы не обнаружили. При оценке удовлетворенности сотрудников условиями труда, различия между отделами были обнаружены только по двум показателям – вовлеченности в работу и удовлетворенностью ежедневным менеджментом. Результаты, представленные в таблице 5.4. показывают, что сотрудники производственных отделов больше вовлечены в работу, они сильнее ощущают, что деятельность ценится обществом, и что они реализуют свой потенциал, имеющиеся навыки и знания (t=1.59; p=0.11). Однако данная связь проявляется только на уровне статистической тенденции. Также, результаты исследования показывают, что сотрудники производственных отделов в большей степени удовлетворены своими непосредственными начальниками, тем, как они выстраивают работу с подчиненными и оценивают их работу (t=1.72; p=0.05). Таблица 5.4. Результаты анализа различий удовлетворенности условиями труда ориентаций между сотрудниками производственных и непроизводственных отделов
Выводы по главе Полученные результаты позволяют сделать не только теоретические выводы, но и сформулировать некоторые практические рекомендации. Как уже говорилось выше, можно выделить две основных комбинации организационной и профессиональной приверженности. Первая основана на чувстве гордости по отношению к организации и профессии, а вторая – на необходимости продолжать работу, так как лучшего места на данный момент нет. Приверженность, основанная на аффективном компоненте, более стабильная и устойчивая к внешним изменениям. Потому что она опирается на аффективный компонент профессиональной приверженности, который формируется на этапе обучения и профессионального становления, когда закладываются и принимаются профессиональные ценности. Такая приверженность будет медленнее изменяться под воздействием внешних факторов. В отличие от второй комбинации организационной и профессиональной приверженности, в основе которой лежит продолженный компонент. В таком случае человек считает, что нет альтернативных и более привлекательных вариантов трудоустройства. Соответственно, в случае появления более выгодного предложения, продолженная организационная приверженность снизится и, если она не подкреплена чем-то еще, сотрудник уйдет из организации. Именно поэтому можно предположить, что большинство работодателей хотели бы, чтобы у их сотрудников преобладала аффективная приверженность, а не продолженная. Для того чтобы спрогнозировать уровень аффективной организационной приверженности будущего сотрудника, при приеме на работу в компанию можно проводить оценку аффективной профессиональной приверженности сотрудника. Тогда, если сотрудник, который гордится своей профессией, сможет заниматься любимым делом в некоторой организации, то он будет ей достаточно сильно привержен. Можно также ожидать, что на его преданность не будут оказывать существенного влияния предложения от других компаний с более выгодными условиями труда. Однако аффективная приверженность организации быстро сойдет на «нет», если работник не будет получать интересных задач, и разочаруется в той деятельности, которой ему придется заниматься в компании. Важно учитывать тот факт, что для сотрудников разных сфер деятельности характерна разная ориентация на аффективный компонент приверженности и продолженный компонент. Так в нашем исследовании у сотрудников производственных отделов, которые занимаются основной деятельностью компании, сильнее выражен аффективный компонент приверженности. В то время как у сотрудников непроизводственных отделов, которые осуществляют вспомогательную и поддерживающую деятельность в компании, сильнее выражен продолженный компонент приверженности. Хотелось бы отметить, что знание ведущего компонента приверженности сотрудников разных отделов, может повлиять на особенности управления данными сотрудниками. Так, сотрудникам, у которых преобладает аффективный компонент приверженности, необходимо давать сложные и интересные профессиональные задачи. В то время как сотрудникам с высоким продолженным компонентом приверженности необходимо улучшать условия труда и поощрять дружеские отношения сотрудников друг с другом. Однако в любом управлении, необходим баланс. То есть, сотрудникам, которые ориентированы на выполнение сложных задач, безусловно, необходимо создавать комфортные условия труда и поддерживать дружеские взаимоотношения в коллективе. Тем не менее, важно помнить, что только удовлетворительных внешних условий им, для поддержания высокого уровня организационной приверженности, будет не достаточно. Если руководитель компании забудет об этом, он рискует потерять сотрудника, который уйдет в компанию, где ему, помимо хороших условий работы или высокой заработной платы, будет предложена работа с интересными и важными проектами. ВЫВОДЫ По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы: Организационная и профессиональная приверженность образуют единую структуру, которая включает в себя две составляющие. Первая – это сочетание профессиональной продолженной приверженности с профессиональной и нормативной организационной приверженностью. Таким образом, если человек не может сменить организацию, потому что не видит подходящих альтернатив, то на первый план выступает на эмоциональный компонент приверженности, а чувство долга и ощущение необходимости работать в своей компании и по своей профессии. Вторая составляющая – это сочетание аффективной профессиональной приверженности с аффективной и нормативной организационной приверженностью. То есть, если человек любит свою профессию, то на первый план выходит его положительное эмоциональное отношение к компании и готовность служить в ней длительное время. Для сотрудников, у которых сильнее выражен аффективный компонент (профессиональной и организационной) приверженности, важно содержание деятельности, которое включает в себя: возможность развития своего профессионального потенциала и мастерства, а также выполнение интересных задач в ходе профессиональной деятельности. Для сотрудников с выраженным продолженным компонентом (организационной и профессиональной) приверженности важны условия труда (комфорт и безопасность, удобный график, качественное оборудование, хорошая заработная плата) и хорошие отношения с коллегами. Сотрудники производственных отделов, которые занимаются основной деятельностью организации, проявляют более высокий уровень аффективной приверженности (профессиональной и организационной). Сотрудники непроизводственных отделов, осуществляющие вспомогательную деятельность в организации, демонстрируют более высокий уровень продолженной организационной приверженности. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Анализ существующих подходов и проведенных ранее исследований показал, что недостаточно подробно изучено взаимовлияние организационной и профессиональной приверженности друг на друга. В то время как именно в этой взаимосвязи может лежать объяснение причин и особенностей приверженности. В связи с этим мы поставили своей целью изучать приверженность с этой точки зрения. Полученные в данном исследовании результаты подтверждают наши теоретические предположения о том, что компоненты организационной приверженности взаимосвязаны с определенными компонентами профессиональной приверженности. Кроме того, на основе полученных данных, была построена структура взаимосвязи этих компонентов. В результате мы выделили два ключевых компонента приверженности: аффективный и продолженный. Сотрудники, с более выраженным аффективным компонентом приверженности, гордятся своей профессией и работой, стремятся развиваться в ней и повышать уровень своего профессионализма. Такие сотрудники будут привержены организации, которая сможет обеспечить их интересными (с профессиональной точки зрения) задачами. Работники, с выраженным продолженным компонентом, привержены организации, потому что она удовлетворяет их требованиям и является наилучшим (или единственным) подходящим вариантом на рынке труда. Такой тип приверженности предполагает, что появление более подходящего места работы, приведет к уходу из текущей организации. Результаты нашего исследования в изучаемой области, могут быть использованы в практической деятельности. Полученные знания можно применять для разработки эффективной системы мотивации различных сотрудников, и для снижения уровня текучести кадров и абсентеизма. Также для того, чтобы повышать уровень удовлетворенности трудом у сотрудников. Кроме того, полученные результаты могут быть полезны при оценке кандидатов на вакантные должности в организации. Говоря о будущих исследованиях данной области, хотелось бы отметить, что необходимо продолжать комплексное изучение феномена приверженности. Кроме того, важно стремиться к формулированию единой теоретической концепции, которая сможет объединить различные точки зрения на проблему приверженности. Вопрос, который также возник у нас в процессе анализа различных источников литературы, касался того, влияет ли принадлежность к определенной профессиональной деятельности на приверженность сотрудника. То есть, можно ли говорить о том, что представители одних профессий в большей степени предрасположены к профессиональной или организационной приверженности. Полученные результаты позволяют судить о том, что определенные различия существуют, однако они проявляются на уровне компонентов приверженности (аффективного, продолженного и нормативного). На наш взгляд, необходимо продолжать изучение профессиональной и организационной приверженности у представителей различных профессий. Что особенно важно, следует изучать не только те профессиональные группы, где можно ожидать высокий уровень приверженности (врачи, ИТ–специалисты, юристы и др.), но и те профессии, представители которых меньше привержены организации или профессии (менеджеры по продажам, обслуживающий и административный персонал). Безусловно, данные исследования также должны включать в себя совместную оценку и профессиональной и организационной приверженности, потому что именно такой подход позволит получить наиболее полную картину. В рамках данной работы для оценки профессиональной приверженности нами была переведена и проверена на надежность англоязычная методика «Шкала профессиональной приверженности» Дж.Мейер и Н.Аллен. В предстоящих исследованиях данная методика может быть проверена на надежность и валидность на большей выборке, в которую войдут представители различных организаций и профессиональных групп. Кроме того, дальнейшее развитие и подробное изучение взаимосвязи компонентов организационной и профессиональной приверженности, вероятно, станут основой для создания новых психодиагностических методик. Их можно будет использовать в будущих научных исследованиях и в практической деятельности (например, при оценке кандидатов при приеме на работу). Выше представлена лишь небольшая часть возможных направлений будущих исследований в сфере профессиональной и организационной приверженности. Затронутая тема чрезвычайно обширная и имеет большой потенциал для дальнейшего изучения. Мы надеемся, что наш вклад в систематизацию теоретической информации и в изучение особенностей взаимодействия компонентов приверженности, поможет дальнейшему исследованию данного феномена. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||